❶ 求管理學一個案例得答案，急求！！！
法約爾認為，控制就是監視各人是否依照計劃、命令及原則執行工作；霍德蓋茨認為，控制就是管理者將計劃的完成情況和目標相對照，然後採取措施糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現；孔茨則認為，控制就是按照計劃標准衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現；謝默霍恩認為，控制是衡量工作績效、對比成果與目標、並且必要時採取糾正措施的過程。可見，控制(controlling)是指管理人員監視各項活動以保證它們按計劃進行並糾正各種顯著偏差的過程。控制的實質就是使工作按計劃進行，或者只對計劃作適當的調整，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現。
控制的基本類型
現場控制
用在計劃正在執行的過程中，主要是基層主管人員採取的一種控制工作方法。通過深入現場親自監督、檢查、指導來控制下屬人員的活動，其內容有：向下級指示恰當的工作方法和工作過程；監督下級的工作以保證計劃目標的實現；發現不符合標準的偏差時，立即採取糾正措施。
反饋控制
主要是分析工作的執行結果，將它與控制標准相比較，發現已經發生和即將出現的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施並予實施，以防止偏差繼續發展或再度發生。
實時控制
是反饋控制的一個特殊情況，指在得到反饋信息後，立即採取相應的對策，糾正偏差的一種控制。此種控制是隨著電子計算機發展起來的。
前饋控制
在活動開展之前就認真分析研究進行預測並採取防範措施，使可能出現的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋控制。前饋控制系統比較復雜，影響因素也很多，輸入因素常常混雜在一起，這就要求前饋控制建立系統模式，對計劃和控制系統作好仔細分析，確定重要的輸出變數，並定期估計實際輸入的數據與計劃輸入的數據之間的偏差，評價其對預期成果的影響，保證採取措施解決這些問題。前饋控制比反饋控制更為理想，但由於計劃必須面對許多不肯定因素和無法估計的意外情況，即使進行了前饋控制，也不能保證結果一定符合計劃要求，因此，計劃執行結果仍然要進行檢驗和評價。
間接控制
是觀察管理人員的未來行動，跟蹤和找出造成不良結果的原因，追究個人責任並使他們在實踐中改正的過程。在實際工作中，在所定的標準是正確的前提下，產生偏差的原因常常有兩種，即由於不肯定因素或是由於直接負責的管理人員缺乏知識和經驗判斷力。對於不肯定的因素是無法估計的，因而由此造成的管理失誤也就不可避免。在這種情況下，間接控制就不能起作用。
直接控制
是相對於間接控制而言的，它是通過提高管理人員的素質和領導水平，從而消除或減少由於管理不善造成偏差的一種控制。其指導思想認為，合格的主管人員出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，並能及時採取糾正措施。所謂「合格」，就是指他們能熟練地應用管理的概念、原理和技術，能以系統的觀點來進行管理；因此，主管人員及其下屬的素質越高，就越不需要進行間接控制。
直接控制的優點有：管理人員的質量可以得到控制，在對個人委派任務時可有較大的准確性，從而使出現偏差的機會得到控制；可加速採取糾正偏差的措施並使其更加有效；由於提高了主管人員的質量，減少了偏差的發生，也就有可能減輕間接控製造成的負擔，節約經費開支；直接控制的心理效果也給人以深刻的印象，主管人員的質量提高了，他們的威信也就得到了提高，下級人員對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利於整個計劃目標的順利實現。
可見，控制貫穿於管理活動的整個過程。管理的有效性要求控制必須按照管理的目標進行，及時糾正偏離目標的行為，調控組織的個體行為，以達到集體活動的有效性。
❷ 管理學十個經典案例分析的答案
管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
❸ 這道國際金融實務案例分析題怎麼做，需要詳細過程
期權是對遠期金融合約執行的權力，你提到的是歐式期權，這是只有在到期日當天才能行使的權力。如果你有興趣學習的話可以看一下另外兩種主要的期權：美式期權和百慕大期權。
1）在9月23日的時候，如果瑞士法郎市場匯率：USD1=CHF1.42 意味著美國進口商支付給瑞士出口商100萬CHF需要支付1,000,000.00/1.42=704,225.35USD
差不多70萬4千多美元就可以支付100萬瑞士法郎
2）在9月23日的時候，如果瑞士法郎市場匯率：USD1=CHF1.35 意味著美國進口商支付給瑞士出口商100萬CHF需要支付1,000,000.00/1.42=740,740.74USD
差不多74萬7千多美元就可以支付100萬瑞士法郎
3）在9月23日，如果選擇手中執行該外匯期權，就可以以合同匯率：USD1=CHF1.4 意味著美國進口商支付給瑞士出口商100萬CHF需要支付1,000,000.00/1.4=714,285.71USD
差不多71萬4千多美元就可以支付100萬瑞士法郎，再加上期權費用USD18,000.00實際費用為732,285.71
差不多73萬2千多美元
因此，在第（1）種情況下，選擇執行外匯期權是虧的；而在第（2）種情況下選擇執行外匯期權可以節省約1萬5千美元（74萬7千減去73萬2千）
成本為 美元
1）704,225.35+18,000.00= 722,225.35
2）714,285.71+18,000.00= 732,285.71
❹ 國際金融案例分析題，求解（最好有步驟）
BSI法是指有應收賬款的出口商，為了防止匯率變動，先借入與應收外匯等值的外幣（以此消除時間風險）；同時，通過即期交易把外幣兌換成本幣（以此消除價值風險）；然後，將本幣存入銀行或進行投資，以投資收益來貼補借款利息和其他費用。屆時應收款到期，就以外匯歸還銀行貸款。1、選A2、選A3、選B賣出匯率，C、1.71104、5000美元*1.711=8555瑞士法郎選A5、C
❺ 國際金融案例分析題
外匯管制可以追溯到1998年亞洲金融危機時，當時馬國政府為了防止國外貨內幣炒家阻擊馬幣容而進一步限制馬幣在馬國以外的流通性。
1997亞洲金融風暴時開始管制外匯。2005年開始放鬆管制。
一、外匯管制主要有三種方式:
1、數量性外匯管制2、成本性外匯管制3、混合性外匯管制
二、定義：
外匯管制是指一國政府為平衡國際收支和維持本國貨幣匯率而對外匯進出實行的限制性措施。
三、利弊：
實施外匯管制的有利方面在於，政府能通過一定的管制措施來實現該國國際收支平衡、匯率穩定、獎出限入和穩定國內物價等政策目標。其弊端在於，市場機制的作用不能充分發揮，由於人為地規定匯率或設置其他障礙，不僅造成國內價格扭曲和資源配置的低效率，而且妨礙國際經濟的正常往來。一般情況是，發展中國家為振興民族經濟，多主張採取外匯管制，而發達國家則更趨向於完全取消外匯管制。
網上摘抄的，你看著寫
❻ 管理學案例,需要答案，急，謝謝！！！
李亞鵬的的管理方式是存在很大問題的，首先，他崇尚專權的領導風回格，公司已經發展到了一定的答規模，擁有80多名員工，但他還是採用過度集權的管理方式，例如公司里的所有大小事務都由他自己來決策，這樣做有很大的危害，第一，在做決策之前沒有根據服務對象的要求和和組織內的員工進行溝通，很容易導致組織人心渙散，意見不一。第二，身為一個高層管理人員，被一些日常性的事物占據自己的大量精力，是非常不科學的，很容易產生疲勞低效的狀態，不利於進行決策。我對李亞鵬的建議：管理者的主要技能有專業技能，概念技能和人際技能，對於一個高層的管理者來說，應當注重培養自己的概念技能，對於一些人際技能和專業技能的事物，可以盡量下放給底層的管理者去做。李亞鵬現在應當進行適當的分權，一些日常事務性的工作交給人際技能較強的員工去做。另外，在自己作出決策之前，要和組織的各層管理人員進行溝通。管理者的一個很重要的人際職能是溝通，只有和組織內部成員溝通好了，才能進行更好的指揮。使得組織朝著既定的目標前進。
❼ 國際金融管理（案例分析題）當匯率、利率和通脹率處於不均衡狀態時，企業如何調整其銷售價格和成本
如題：1，政策的放量寬松，發達經濟體過剩。
2，香港市場大幅走高。貨幣兌的匯率上限的連內續沖擊容。
3.當境外有大量資金連續進入一個地區，會連續刺激當地的經濟體系，引發當地商品供不應求，市場的活躍帶動周邊國家以及商業者的大批入駐，產生強有力的資金鏈接。進而帶動市場的積極活躍性。
4，實時關注境外資金來歷以及時間周期，以防止，短時間內市場經濟貨幣沖擊造成本地貨幣的貶值以及貨物產品流失。再者，針對外來經濟體系的入駐，制定一定的相關條例，以防止。市場的惡性發展。最後，根據入駐的經濟體系，制定出相應的回復措施，以帶動經濟體系入駐的同時，也同時帶動本地經濟發展，並且防止投機分子以混亂市場為目的的現象產生。
❽ 國際金融學的案例分析題急急急！
如題：1，政策的放量寬松，發達經濟體過剩。
2，香港市場大幅走高。貨幣兌的匯率上限的連續沖擊。
3.當境外有大量資金連續進入一個地區，會連續刺激當地的經濟體系，引發當地商品供不應求，市場的活躍帶動周邊國家以及商業投資者的大批入駐，產生強有力的資金鏈接。進而帶動市場的積極活躍性。
4，實時關注境外資金來歷以及時間周期，以防止，短時間內市場經濟貨幣沖擊造成本地貨幣的貶值以及貨物產品流失。再者，針對外來經濟體系的入駐，制定一定的相關條例，以防止。市場的惡性發展。最後，根據入駐的經濟體系，制定出相應的回復措施，以帶動經濟體系入駐的同時，也同時帶動本地經濟發展，並且防止投機分子以混亂市場為目的的現象產生。