① 如何對供應商進行管理
分成兩個部分：新供應商及常交貨供應商的管理。
1.新供應商管理：
1.1選擇新供應商後專先對其進行屬QSA（品質體系稽核），通過管理職責、資源管理、產品實現、測量分析與改進四個方面確認供應商體系運行狀況；
1.2QSA通過後要求供應商送樣承認，承認合格後則在供應商進行小批量試產時對進行QPA（過程及產品稽核），過程稽核則通過供應商的控制計劃對供應商的生產過程一一確認並找出薄弱部分，要求供應商提出改善計劃；產品稽核則按其檢驗標准對其所生產出的產品進行抽樣確認；
2.常交貨供應商管理：
2.1來料品質異常處理，向供應商發出SCAR（供應商改善報告），並進行追蹤與確認；
2.2每月對供應商進行考核，考核項目主要是Q（品質）、C（價格）、D（交期）、S（服務）；
2.3較差供應商現場輔導；
2.4供應商年度評估等。
② 如何做好供應商管理
供應商管理辦法
一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。
③ 淺談如何加強對供應商管理監督
供應商越來越多的時候，我們就需要一款行之有效的管理工具來幫助我們更高效更精細地管理所有的供應商。以8Manage SPM為例，淺談如何加強對供應商管理：
1、供應商細分管理：支持用戶按需自定義類別對供應商進行細分，如：等級、地區、行業、服務類別、產品類別等，並且這些類別可用於查找篩選和規則控制。
2、供應商資格與等級管理：支持管理供應商的資格審核與等級。用戶可隨時查看資格審批的審批規則和設置審批流程，供應商只有通過了資格審核才能成為合格的供應商。成為合格的供應商後，只有有修改許可權的用戶才能修改它們的狀態和等級。同時，8Manage SPM 提供黑名單管理功能，有許可權的用戶可以把不好的供應商列入黑名單。
3、供應商交付質量管理：在「交付與驗收」過程中，8Manage 會按照預設的評估標准與規則自動追蹤以下信息，並實時自動匯總與計算評估結果：
價格等級（1為最差，10為最佳）
性價比等級（ 1為最差，10為最佳）
遲交率（%）
報廢率（%）
服務投訴率（%）
價格偏離基準價（%）
平均遲交天數
遲交頻率（遲交次數/總次數）
拒收率（%）
投訴頻率（投訴次數/總次數）
邀標率（被邀請的次數/總招標數）
應標率（應標次數/總邀請次數）
中標率（中標次數/總應標次數）
落標率（落標次數/總應標次數）
4、供應商績效管理：自動實時追蹤供應商客觀的績效數據，還可以結合直接接收供應商產品與服務的用戶對他們的主觀績效評估。
信息來源：8manage。cn/supplier/suppliermaster。html
④ 如何做好供應商管理
轉載以下資料供參考
供應商管理流程
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是:階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面:仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則:建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則:全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則:供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則:評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則:不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則:供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則:購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則:同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則:與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則:評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
⑤ 關於對於供應商管理手段及方法
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供應商管理
1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
⑥ 淺談如何加強供應商管理
供應商關系管理主要內容
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理 是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。
(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。
五、供應商關系管理之供應商沖突管理
沖突是一種無所不在的社會現象，社會學家劉易斯.科塞(Coser)是這樣定 義沖突的:「沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使 對手受損或被消滅的斗爭。」而供應鏈管理中，製造商與供應商的沖突是由於相互依 賴且不對稱的，這種組織關系導致了企業間地位和權力的不均衡，企業成員間也存在著各種差異，這種差異體現在信息差異、認識差異、管理模式和企業文化差異，加之供應鏈管理機制的不完善和外部環境因素，這些都是導致企業間沖突的原因。在激烈 的市場環境中，沖突有時候只是一點小摩擦，有些沖突會導致優勝劣汰，反而更能使企業保持活力，激發創新，使供應鏈保持更好的競爭力，而有些沖突，可能會影響到 企業的經營狀況甚至是整個供應鏈的穩定順暢運作。因此，有效的處理沖突，會提高供應鏈的運作效率，改善企業間的合作關系，若處理不當則會削弱供應鏈的競爭力。
針對不同的沖突種類和沖突特徵，應採取不同的對應方法，製造商與供應商沖突的管理方法:
(1)建立相互信任關系:製造商和供應商之間的合作關系通常會有一些相互制約的因素，要正確的理解和信任。互相了解企業文化和組織結構，建立統一的運作模式。
在管理模式、利潤分配、財務穩定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的溝通機制:①加強信息交流與溝通，信息共享;②合作企業成員之間建立溝通機制，定期互訪溝通和意見反饋;③在相互信任的基礎上彼此適當的授權。
(3)建立供應商激勵機制:激勵機制有助於增強相互合作關系，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等約束利益沖突，從根源上減少沖突的發生。
(4)建立合作夥伴關系:抑制沖突最有效的方法是建立合作夥伴關系，相互合作刁『能更有效的提高供應鏈的整體利益，避免製造商和供應商資源的重復投入。
⑦ 如何對供應商進行有效的管理
企業生產運作的速度很大程度取決於采購效率，供應商的管理是采購環節最棘手的問題專之一。同樣一種物料屬，企業要「貨比三家」才能選出性價比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯系多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。
C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵導入供應商價格表、精準記錄供應商相關信息，所有信息直觀掌控，精準優化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。
首先打開C2P工業雲進入【采購】模塊，點擊【訂單-供應商-導入】選擇需要導入的供應商文件，即可快速完成供應商信息錄入。
點擊【載入文件】直接導入Excel文件，批量添加供應商及產品信息，價格對比一目瞭然。系統提供Excel原始模板，只需後續添加供應商信息即可，導入文件後，系統自動錄入供應商信息。
當然你也可以手動創建供應商信息，可以選擇聯系人是公司還是個人, 填寫例如地址, 電話, 郵件等基本信息，點擊保存。
⑧ 如何加強供應商動態管理
第一部分：供應商的選擇與開發
1、供應商開發的必要性分析；回
2、企業供應需求的自我答評估設計；
3、選擇的標准建立與量化設計；
4、如何建立供應商庫；
5、供應商確認與分類；
6、供應商選擇的其他考慮。
第二部分：供應商的績效管理
1.供應商績效管理的重點內容；
2.供應商績效考核的流程；
3.供應商考核KPI指標的確定；
4.供應商輔導與改善策略；
5.供應商考核目標的執行與修改；
6.供應商日常管理。
第三部分、供應商的關系管理與改善輔導
1.供應商關系與現代供應的策略
2.企業與供應商關系曲線分析；
3.供應商管理的「蘿卜」與「大棒」管理；
4.供應商延誤的原因分析以及對策；
5.改善供應商交期的技巧；
6.供應商缺陷的監督與調控；
7.供應商輔導技巧。
⑨ 如何進行有效的供應商管理
供應商管理辦法
一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。