❶ 支付寶花唄，京東白條，蘇寧任性付，互聯網消費金融哪個更實用
看你更喜歡去淘寶還是京東或者蘇寧呀。你經常去的那個肯定更實用。
❷ 蘇寧互聯網轉型事件發生在哪一年
「2009年3月16日，蘇寧雲商董事長張近東在北京參加完『兩會』回到南京，一陣急電，把全國各大區的高層召回總部，集中在南京紫金山上的索菲特鍾山高爾夫酒店。只有重要的會，張近東才會敲定在五星級的索菲特鍾山高爾夫酒店召開。但大家沒有料到的是，這是一場連續召開了三天三夜的閉門會。」
這是在剛剛出版的《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什麼贏》一書，對當年處於十字路口的蘇寧轉折時期的重要描述，也是蘇寧從傳統零售商轉型電商的序幕。
正是這72小時的會議，改變了中國電商的版圖，也驅動蘇寧在電商平台建設加速度。
2015年，蘇寧迎來了進入電商之後的巔峰。零售CPU、雲平台、信息化建設等等，這些都是蘇寧被推至台前的秘密武器。
不善於做秀的蘇寧，在2009年受到了質疑。比京東、天貓進入電商都晚幾年，蘇寧的「遲緩」還有後發優勢嗎？
還是在2009年，當日本樂購仕山窮水盡面臨破產之窘時，蘇寧卻成為第一大股東，蘇寧這場「賭局」會有什麼結果？
在實體連鎖成為業界標桿時，對蘇寧的質疑並不多見。反而是其宣布正式進入電商之後，伴隨市場的喧囂、觀望和競爭，給蘇寧帶來了很多壓力。
沒有與生俱來的非凡。《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什麼贏》一書，正是蘇寧從2009年到2015年的心路歷程。從對手到握手、從零售CPU到雲共享平台，蘇寧轉型成功的背後，隱藏著三個秘密。
秘密之一：轉型是為建立服務生態鏈
「在2009年之前，當蘇寧線下業務蓬勃發展的時候，蘇寧也在考慮未來到底朝什麼方向走。這實際上就是今天跟大家回過頭來反思和復盤那時候走過的路程。現在概括為+互聯網到互聯網+，互聯網零售到O2O的模式，當時在這樣做，並沒有非常清晰的路徑。」
1月9號，剛剛從美國CES(美國國際消費性電子展覽會)到北京的蘇寧雲商副董事長孫為民，馬不停蹄來到清華大學。在當晚舉行的「從+互聯網到互聯網+」蘇寧案例研討會上，孫為民如是回憶。
早在1999年，在傳統零售中占據頭把交椅的蘇寧開始關注電商。受限於當時互聯網運用和物流業基礎設施不健全，用戶上網條件不成熟、網購習慣未養成，蘇寧作為實體零售業巨頭，認為進入互聯網做電商的時候未到。
此後，以蘇寧為代表的傳統零售商與中國電商的發展，形成中國商業零售市場的兩個引擎。市場檢驗證明，電商正以超乎想像的速度，深刻影響並改變著商業的本質。
2009年是蘇寧的一道分水嶺。當年，中國網民規模已達3.84億，再創歷史新高，較2008年底增長8600萬人，年增長率為28.9%；手機網民一年增加1.2億，手機上網已成為中國互聯網用戶的新增長點。
2009年的蘇寧，憑借1170億元的銷售額，941家遍布全國的連鎖門店的絕對實力，成為中國最大的商業零售企業。但蘇寧恰恰在這一年，站在行業之巔，深入市場第一線，基於商業敏感的深刻洞察，開始了轉型。
「2009年實際環境已經發生很大的變化，消費者已經被互聯網進行格式化，網上購物已經成為主要的銷售模式，這是因為互聯網確實給了消費者很大的自由、便捷。 當互聯網賦予這些東西以後，企業就會面臨一個趨勢變化。在趨勢面前，原有的優勢都盪然無存，蘇寧洞察到這種商業的變局，於是開始轉型。蘇寧轉型唯一目的就是為了適應市場、適應消費者。」孫為民說。
在傳統零售時代，蘇寧的發展是資源驅動型，並不是真正的價值成長，而新的電商時代要求蘇寧必須要有掌握商品、操控供應鏈的能力。營銷要實現市場導向，為客戶為用戶服務，構建一個完整的服務生態鏈條，建立自己的核心競爭能力。
秘密之二：用IT技術搶占制高點
「蘇寧還不是互聯網+，實際是+互聯網。在嫁接互聯網元素的時候，不要把這個看得很復雜。其實任何企業在現代化規模化的發展期間，都在做互聯網的工作，只不過一開始在部門，企業內部，再到外部，再到社會供應價值，我覺得這個過程就是+互聯網的過程。在企業+互聯網的過程中，講得是蘇寧的+互聯網過程，可以照著蘇寧的思路來做事情，但是不能照搬蘇寧的路來走。為什麼這么說？在+互聯網中間就是打造一個平台型的企業，為什麼對於蘇寧來說是打造平台型？因為蘇寧的起點不一樣。蘇寧對IT技術的儲備、掌握雖然不敢說在全球第一，但在中國的零售業里絕對是第一，在零售和人才技術儲備戰斗裡面是最領先的，所以蘇寧敢做這種平台。」
面對蘇寧的平台戰略，孫為民如是解釋。
於蘇寧而言，IT建設是其最重要的支點。從早期的PC端、移動端到大數據後台，再到後期與京東PK的「平京雷達」，這一切，是蘇寧IT建設走向成熟的標志之一。
以3C家電零售起家的蘇寧，有對互聯網的敏銳感知和技術基礎。早在2000年，蘇寧就奠定了電商化的技術基礎。蘇寧從2000年以前就設計定製了自己的ERP信息化系統，這在整個零售界都是超前的，信息化是商品電商化的第一步，也為蘇寧電商化轉型打下了技術基礎。
《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什麼贏》一書，記載了2013年11月蘇寧雲商董事長張近東在美國斯坦福大學演講的內容。其中談到：
比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限於人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。
事實上，這段話已傳遞出蘇寧運用信息技術的重要性和戰略意義。不喜歡自我標榜，並不代表不去做。盡管轉型期間的蘇寧遇到了陣痛和投資者的質疑，但堅守執著於IT建設，終於成為蘇寧轉型成功的重要推手。
秘密之三：線下互聯網化曙光初現
2014年開始，蘇寧悄然進入「互聯網+零售」。依託IT技術，通過與互聯網的嫁接、疊加、改造，優化線下的業務流程及零售資源；O2O則圍繞用戶、商品和場景，利用數據實現線上線下的融會貫通。企業由此實現了由內而外的互聯網化，從而滿足消費者隨時隨地的購物需求。
「蘇寧在轉型第一步以後，還在做另外一件事情，即推進線下的互聯網化。雖然大家說未來的發展是在線下，但是不是就是今天這些線下呢？絕對不是的，今天的線下不敢說100%都會死，但是80%都會死。如果物流分流了30%你還會活嗎？絕對活不了。大部分的線下企業都要死，我指的是傳統零售企業都要死，但是傳統零售跟互聯網嫁接的同時，其優勢也是更加明顯的。」孫為民說。
依託於遍布全國的1600多家實體店，線上線下打通融合，這是蘇寧轉型最為成功的環節之一。
數據顯示，在2015年「雙11」當天，蘇寧不僅雙線訂單量同比大漲358%，線下更是迎來了銷售同比增長153%的逆勢突圍。當天，蘇寧門店首次嘗試大規模的0點試營業活動，30家蘇寧易購雲店在開業1小時內客流量達到10萬人次。在四五級市場，蘇寧1000多家蘇寧易購服務站在1個小時內，賣出了4.8萬台50英寸智能彩電。
「雙11」捷報頻傳，對蘇寧線下互聯網化，線上線下融合起到了積極的促進作用。尤其是線下體驗，蘇寧在打造個性消費時，更向品質和品牌消費邁進。
「蘇寧在做線下變革。如果線下的企業一旦進行了互聯網的變革，為什麼能夠贏？首先它是一個趨勢的問題，就是我們未來的消費群體是品質消費人群，在品質消費、個性消費、品牌消費的前提下，如果沒有場景的體驗，永遠不可能有品質和品牌的在線。」孫為民說。
六年時間，蘇寧已經完成商業模式轉型，同時也在構築商業模式的引領平台。從傳統零售企業到互聯網企業，蘇寧的互聯網在改變著自己，也在改變著商業環境。
「蘇寧已經完成從轉型、成型到定型的階段，但是還遠遠不夠。要真正做一個互聯網零售企業，一定是超出體制外，一定是變成一個社會化、公眾化的服務平台。現在我們也把企業的一些資源，尤其在金融、物流、數據這些方面開始對社會進行開放。希望通過這樣的方式，能夠實現更加徹底的互聯網化。」孫為民說。
❸ 蘇寧是互聯網企業嗎
蘇寧屬於互聯網企業。
蘇寧創辦於1990年12月26日，總部位於南京，是中國商業版企業的領先者，經營權商品涵蓋傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，線下實體門店1600多家，線上蘇寧易購位居國內B2C前三，線上線下的融合發展引領零售發展新趨勢。正品行貨、品質服務、便捷購物、舒適體驗。
蘇寧易購，是國內領先的綜合網上購物平台，涵蓋手機、家用電器、生活家居、超市、母嬰、金融等品類。所售商品為正品行貨、全國聯保、支持門店自提、家用電器質量問題30天包退、 365天包換。
❹ 互聯網金融哪家最靠譜
除了支付寶 微信幾家大的互聯網企業 其他的我都不敢了自己被騙的太慘了
❺ 除了阿里京東蘇寧，還有哪些電商在玩金融
本應以賣東西為主的電商們，野心並不局限於此。昨日蘇寧雲商的眾包計劃露面，7月1日京東的眾籌業務亮相，近日唯品會也宣布切入供應鏈金融。電商巨頭們在鞏固主業的同時，紛紛搶灘布局孵化平台和金融領域。
打造孵化平台
昨日，蘇寧推出了醞釀已久的眾包項目。據了解，該項目事實上是以蘇寧O2O渠道為核心，將眾包資源進行整合的孵化平台。在這個平台中，蘇寧則主要扮演銷售、服務渠道的角色。
據了解，蘇寧眾包2008年已開始嘗試，此前主要業務為渠道包銷，是C2B業務的嘗試。電商專家魯振旺認為，蘇寧選擇此時高調推出眾包項目，不排除是為了與京東直面競爭。
7月1日，京東推出了眾籌業務「湊份子」。湊份子主要為產品眾籌，是一個項目孵化平台，用戶可通過眾籌參與項目的生產、定價等環節。
京東金融眾籌業務負責人金麟介紹，此次眾籌重點在智能硬體和流行文化兩個領域發力，京東在3C、IT、音像、圖書等領域具有銷售優勢，這些客戶群體將注入眾籌業務中的智能硬體和流行文化兩大版塊。
對於蘇寧與京東此次對決孵化平台，中國電子商務研究中心互聯網金融部助理分析師錢海利認為，目前B2C領域規模龐大，而C2B領域則有待發展，兩者的平台有利於電商優化產業鏈並整合供應鏈。同時，3C產品個性化需求高，眾包、眾籌可以吸引年輕群體，提升用戶活躍度。
據介紹，京東眾籌側重於產品眾籌及銷售；而蘇寧眾包則側重於打通全產業鏈，創意、作品、產品、商品、用品各個轉化階段所需眾包服務解決方案。
事實上，在打造平台方面，阿里巴巴早已先行一步。據了解，阿里巴巴在平台打造方面更側重於文化業務，今年3月份，阿里巴巴娛樂寶上線。在今年6月結束的阿里娛樂寶二期項目中，創下了不到100小時為中國電影融資9200萬元的紀錄。
搶灘金融業務
事實上，除了創新推出孵化平台外，電商們在金融領域的野心更是眾所周知。近日，電商新秀唯品會也表示開始涉水金融領域。
據記者了解，日前，唯品會已經通過廣東省金融辦的審批，獲得了小貸公司的牌照，唯品會小額貸款公司總經理倪慧平透露，唯品會預計本月中旬就可正式開始經營小貸業務。
唯品會副總監陳菲菲在接受記者采訪時表示，「目前唯品會的小貸公司主要是為有需求的供應商提供服務，這個目前並不是我們的業務重點。相關業務只是利用好唯品會健康持續的現金流，為有需求的供應商提供金融服務，其他相關業務的開展仍將是後話。」
事實上，從去年6月阿里巴巴推出余額寶開始，就已引發了電商金融大戰。目前阿里金融旗下設立了兩家小額貸款公司，據阿里數據顯示，截至2013年末阿里小貸累計獲貸客戶數64.2萬家，累計放款金額1722億元。
而京東此次推出的湊份子眾籌項目，也正是京東金融的第五大板塊業務，京東眾籌平台的上線將完善京東金融的業務鏈條。另外，蘇寧早在2012年底就成立了小貸公司布局金融業務，並於今年1月推出了零錢寶搶灘金融理財。蘇寧表示，公司將打造整體的金融服務體系，為蘇寧電器[3.35% 資金 研報]及蘇寧易購的線上線下融合發展提供金融支持。
對於電商們的金融熱情，錢海利認為，余額寶等產品為電商帶來信息流和資金流，目前電商都很重視大數據分析，在這一形勢下，電商與金融融合是未來大趨勢。
❻ 問下，蘇寧金融在行業中什麼水平
稍微了解互聯網金融的都知道其在行業中屬於一流品牌並且是中國金融O2O先行者。
❼ 蘇寧金融是世界500強嗎
蘇寧金融不是，它是蘇寧集團的子公司之一，蘇寧集團是世界500強。
❽ 造一個千億互聯網巨頭，蘇寧是怎麼做到的
蘇寧擁有18萬名員工和1600多家門店，儼然一艘巨型零售航母，既要掉頭又不能失速，在快速成長中完成組織架構、人員配置、業務方向調整，看不到的後台系統的調整升級更加艱難。
6年前，在美蘇爭霸已經分出勝負，蘇寧日子最好過的時候，張近東決定互聯網轉型，這需要多大的勇氣和決心。而且，背負線下重資產的蘇寧轉型沒有可供借鑒的成熟樣本，加上轉型是系統戰和持久戰，蘇寧如何維持線上線下業務的齊頭並進都是需要面對的難題。
蘇寧易購：傳統企業+互聯網的標桿
2009年是蘇寧戰績輝煌的一年，以583億元銷售額、941家門店把相逼多年的國美拋在身後，成為中國最大的零售企業。不過，居安思危的蘇寧並沒有停止前進步伐，張近東認為互聯網將是未來蘇寧最大的敵人，互聯網將重構零售行業格局。
經過三天三夜的高層會議研討，張近東決定吹響蘇寧第三次「營銷變革」號角，前兩次變革分別是從批發重心轉向零售重心，從區域連鎖轉為全國連鎖。在張近東看來，蘇寧每一次營銷模式升級的背後，都有大量技術創新、管理創新、思維演變積累作為支撐。
為推進全渠道零售戰略，蘇寧必須彌補線上渠道的缺失。2009年8月，蘇寧內部調試電商平台蘇寧易購，2010年2月正式上線，上線第一年20億元銷售額看似不錯，但無法讓本身體量巨大的蘇寧感到興奮。
同時，隨著線上運營的深入，張近東意識到，面對新的年輕消費群體，蘇寧必須補齊電商運營課。在趨勢面前，張近東選擇自我革命，當務之急是掃清易購發展的一切障礙。
2011年，蘇寧易購采購、運營相對獨立，此後開啟瘋狂擴張模式，在圖書、母嬰、商超等領域迅速崛起。2012年8月15日對決京東，不僅是一場檢驗易購成色的硬仗，而且奠定其中國第三大B2C電商平台的地位，成為易購發展史上關鍵中的關鍵。
2009-2012年的3年間，在「+渠道」「+商品」「+服務」的變革主線下，蘇寧的互聯網創業經歷從0到1的裂變，不僅擁有電商渠道的蘇寧易購，而且掌握互聯網的運營經驗和品類經營的能力。
互聯網+：蘇寧創新O2O模式
在物流、商品經營、IT技術等服務體繫上的超前投入，使蘇寧從互聯網門外漢蛻變為電商翹楚，但蘇寧的轉型之路沒有就此畫上句點。前有天貓、京東兩大電商強敵，後有老對手國美盤踞線下實體店，為構建提升用戶核心體驗的全渠道、全品類的零售服務模式，蘇寧自然不能掉以輕心。
面對互聯網時代的零售變革大潮，張近東認為根本不存在線上與線下的差別，並提出蘇寧要建立區別其他電商的「亞馬遜+沃爾瑪」模式，即線上線下融合、互聯互通的O2O差異化模式，蘇寧1600家門店的互聯網化勢在必行，由此開啟互聯網+之路。
2013年2月，蘇寧新定位為「店商+電商+零售服務商」的「雲商模式」，這意味著蘇寧加速去電器化。幾天之後，蘇寧電器非常乾脆地宣布更名為「蘇寧雲商」，使用15年的「電器」二字和Logo一並去掉。
有人不理解「雲商」為何物，把蘇寧更名視為作秀。張近東解釋，「雲」有雲集天下、商品廣闊的意思，也代表線上雲技術的運用，「商」表明商業是蘇寧的本質定位。所以，更名不是蘇寧吸引眼球的營銷手段，而是代表其差異化發展模式和轉型戰略。
事實上，蘇寧的雄心是構建一個比電商生態系統更加龐大的零售生態系統。如果說更名是其適應零售業業態變化的第一步棋，那麼線上線下同價則被視為蘇寧走向多渠道融合的第二步棋，最終形成線上線下兩個采購平台合二為一的綜合競爭優勢。
值得注意的是，蘇寧還扮演零售服務商的角色，意味著蘇寧易購開放平台業務必須與采銷分離，獨立招商運營，有利於加速蘇寧全品類擴張速度。2013年9月，「蘇寧雲台」正式亮相，不僅代表蘇寧完成向互聯網零售商變革的第三步棋，而且預示著中國電商從C2C的1.0時代到B2C的2.0時代後，跨越式升級為線上線下體驗相結合的O2O平台的3.0時代。
思維轉變：人是最寶貴的資產
蘇寧轉型史無前例，它的成功為傳統零售企業指明前進方向，最大啟示是企業全體思想必須適應時代發展，員工思想不統一、不與時俱進，再宏大的轉型戰略也會被擱淺，而思想轉變也是最難之處。
張近東表示，「集團轉型互聯網零售，歸根結底是每一個人的轉型，要落實到每個人的思想和行為的轉型上。」在內部管理上以嚴格著稱的蘇寧在轉型過程中，不可避免遇到思維轉變的難題。
比如，蘇寧員工統一穿定製藏青色西服工裝，2012年下半年，蘇寧引進一大批電商人才，習慣「T恤+牛仔褲+拖鞋」打扮的互聯網人再次挑起工裝話題，甚至驚動張近東，最終蘇寧採取有限度的開放。
衣服怎麼穿並不會限制創新，華爾街人人西裝革履，卻是全球金融創新最活躍的地方。實際上，西服之爭的本質是，互聯網世界對蘇寧這個龐然大物感到不適應，也是互聯網公司慣性的技術優越感在做怪。
現在再看，西服之爭根本就不是問題，現在的蘇寧擁有接近5000人的專業IT團隊，其創新和研發實力早就超過了那些曾經嘲笑他的互聯網公司，互聯網世界早已習慣了蘇寧的存在，並給了他一個與體量相當的巨頭地位。
這個例子只是蘇寧思維轉變的冰山一角，在蘇寧開始加速發力實現規模提升時，張近東發現全國大區對互聯網轉型的認知，還沒有從思想、觀念上完全轉過來，即蘇寧變革的最大敵人是觀念。
蘇寧在全國有100個大區級別的業務集群，為推廣集團變革理念，2015年上半年張近東跑了29個大區，其他高管也到大區調研，還安排大區幹部到總部來輪崗、培訓。
同時，旨在培訓中高層管理幹部的蘇寧大學，也在對人才思維進行互聯網化改造中發揮重要角色。除了內部開設課程和講座，還用「人才發展基金」安排幹部出國考察和行業交流，以打造一流人才團隊。
轉型啟示：必須是一把手工程
作為弄潮商業25年的老兵，張近東對零售行業的發展趨勢和企業變革的方向具有超強的洞察力。一開始，蘇寧把互聯網轉型當成一把手工程，也是促成這家航母掉頭不失速的重要保證。
2009年3月，作為政協委員的張近東參加全國「兩會」，會議期間，他抽空去了趟下榻賓館附近的蘇寧門店，他發現大廳人來人往，但部分3C商品貨架空空如也，這是蘇寧創業以來首次遭遇不明原因的商品脫銷。
采購負責人解釋稱，國際品牌電腦供應商看到歐美市場銷量下滑，擔心電腦庫存積壓，於是做出去庫存、壓縮產能甚至停產的決定，導致下游零售商蘇寧處於被動地位，只能面對無貨可賣的尷尬現實。
意識到零售市場轉向，嗅覺敏銳的張近東展現出創始人一貫的鐵腕執行力，他利用「兩會」休會間隙，連夜把一眾蘇寧高層召集來北京，召開一次緊急會議，從晚上持續到次日凌晨5點，最終得出結論：蘇寧必須具備掌握商品、引導供應鏈的能力。
從此拉開蘇寧轉型大幕，經過6年自我變革，張近東在去年互聯網大會上分享兩點心得，這也是蘇寧轉型的血淚和經驗之談，給我留下深刻印象。
一、無論傳統實體企業還是互聯網企業做O2O轉型，都是殊途同歸，所以實體企業不要一談轉型就害怕，歸根結底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。
二、實體企業做O2O千萬不要陷入兩種極端思維：速勝論和速亡論。前者認為做個網站或App就是互聯網+，後者把互聯網神化，認為實體企業沒有互聯網基因做不成O2O。互聯網只是技術、工具，盡管它可以改變用戶思維方式和生活方式，但永遠不能替代經營本身
❾ 來電說自己申請了蘇寧易購網貸,是不是騙人的而自己並沒有申請什麼網貸
P2P
做過P2P平台，並且已經於一年半前離開。江蘇境內號稱民營第一的平台。這里不點名了。前段時間也出事情了，會不會雷不清楚。
我這里主要說的是關於P2P平台的整個運營的事情。到底什麼平台好？
我的回答是，沒有平台是好的，除了是直接國資背景的，超級龐大的那種。利息都低的接近銀行存款的。
為什麼會雷這么多平台？
因為p2p本身的盈利是有問題的。說的比較現實一點，正經運營的P2P在超過年化6個點以上的利息，其實都是很難盈利的。在互聯網金融的早期，也就是15年和16年的時候，個人以及企業會通過民間渠道借款，融資。但據我了解的，優質的標的不是企業借款，而是房屋抵押借款。
18年不少互聯網金融平台陷入絕境，其實在17年的時候，就已經開始顯現出來，多個大型平台謀求上市都沒有成功。
1、企業並不願意借15個點左右的貸款。去年到今年多個地方企業陷入微利，製造業本身的利潤能夠達到10%凈利潤的少之又少。有那個企業會動輒上千萬的去借15個點左右的利息？p2p平台給投資人12-15個點，平台自身的運營（按照我之前的經驗演算法）最優的狀態下需要3個點的成本。當這筆錢放貸給企業時候，你自己算算在多少個點？
2、企業固定置產抵押變現極慢，且估值難度大。這點有經營企業的多少都有了解。除了地皮值錢外，產線以及機器並不值錢。但工業用地轉讓難度較大。
為何上市公司會入股或者收購P2P平台？
1、新產業的互聯網金融是新的產業。如果能造就一個上市平台，那麼以前虧多少都可以在一夜之間賺回來。然而，沒有人算到國家管控的如此嚴格。國內上市的互聯網金融平台，都在國外上市的。
2、現金流的誘惑力。互聯網金融平台是一個龐大的現金流。對於一個上市公司而言，強悍的現金流極具誘惑力。在大把的資金面前，你就會覺得你投資任何項目都可以成功。
16-17年，手機貸被當做P2P平台翻身的唯一機會。
在大量宣傳拉取投資人的時候，曾經一個有效投資客戶獲客成本達到300元左右。一天1000萬-3000萬的平台，也就是當下的那些成交額達到幾百億的平台。他們如何能夠將這些資金，安全且具有高利潤的放出去？
他們發現了一個最理想的辦法，所謂的小額分散，也就是手機貸。手機貸的利潤額度非常的高。按照1000元一天3元的服務費計算。一年就是108點的利息。即使更低的費率，支付寶借唄，以及微粒貸也高達15個點。這還是國家管控後的結果。之前都高達18個點左右。
這也就是為什麼？你們投資的同時，罵那些裸貸放款者傷心病狂，罵那些校園貸的放款人不得好死。事實上，你們的資金也只有流到這些地方才能獲得更高的收益。這就是通過高收益獲取搞安全。
上不了市，手機貸市場出現瓶頸，企業不再願意借錢，房產市場壓抑。你看到的這一切都是金融的細枝末節，而這恰恰是相互勾連的整體。金融本身就是一個脆弱且覆蓋范圍及其廣的存在。
沒有人不想發財，誰都有賭性，在睡醒一覺身價就翻倍的環境里。可能我說再多，都被當成SB。然而，P2P按照金融中介的磋商形式就是不掙錢的，這個你不用懷疑。
這也是小的平台雷了，是因為非法集資，老闆把錢拿去投資其他項目虧了。大的平台雷了，是因為經營不善，資不抵債。
❿ 京東白條和蘇寧消費金融要上徵信了，是真的嗎
1、長期來講是上徵信是趨勢。
2、互聯網金融未來會逐漸走向成熟。
3、國家也在對這一塊做出逐步的改善。
4、一直在用白條，覺得很方便。