汽車金融公司kpi考核辦法

1. 金融公司如何進行績效考核

一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展版與營銷權
中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。

2. 汽車金融公司管理辦法的介紹

《汽車金融公司管理辦法》經2007年12月27日中國銀行業監督管理委員會第64次主席內會議通過，容2008年1月24日中國銀行業監督管理委員會令2008 年第 1 號公布。該《辦法》分總則，機構設立、變更與終止，業務范圍，風險控制與監督管理，附則5章40條，自公布之日起施行，原《汽車金融公司管理辦法》（中國銀監會令2003年第4號）及《汽車金融公司管理辦法實施細則》（銀監發〔2003〕23號）予以廢止。

3. 公司KPI績效考核管理辦法

4. KPI、 BSC、MBO等績效考核辦法有哪些呢

1.KPI即關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。
3.目標管理(Management by Objectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，它使組織中的上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標做為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
目標管理三大要素1．明確目標 2．參與策劃 3．目標期限和績效反饋

希望對你有幫助

5. 銀行公司金融部員工績效考核管理辦法怎麼寫可以有些新意

你這抄題目太大。得在銀行襲所有崗位都做個2年以上，還得有相關專業研究生上下的學歷，還得對人力資源管理有一定了解，才能統籌兼顧地寫出有可行性的東西來。

剛畢業的實習生就像寫出這東西，心有點大啊。說句最基本的，你連銀行各個崗位平常都干什麼，為什麼要干，怎麼能幹好，估計都弄不太清楚，怎麼寫出可行性來啊？

6. KPI考核管理辦法是什麼

KPI考核管理辦法:
一、KPI說明
本公司KPI考核管理辦法是以年度下達的經營目標（MBO）為前提，它主要包括銷售計劃、產品開發、生產交期和產品質量、產品成本五方面，籍此帶動銷售、市場策劃、開發、采購、物流、製造、品質、人力資源、後勤支持等供應鏈環節，從而提升公司的日常管理和績效管理。
二、KPI考核辦法
1. 考核目的
1.1為實現公司目標管理，加強和提升公司職員的工作績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性；
1.2使發現問題，解決問題，互相促進部門之間的工作，同時體現各部門團隊合作精神，共同提升管理水平。
2. 考核對象
除財務、總經辦以外，其他部門均納入考核行列，考核對象為部門經理級人員。
3. 考核機構及其權責
3.1 人力資源部
3.1.1負責本制度的制定、推行；參加每月KPI考評會議；
3.1.2統計考評結果並核算評分系數。
3.2 各部門
3.2.1負責跟進和考核相關部門，並對影響日常運作的異常現象填寫「關鍵事件記錄」；
3.2.2參加月度KPI考核會議，匯報被考核對象的「關鍵事件記錄」結果；
3.2.3非考核對象總經辦、財務部也須做好相關部門的「關鍵事件記錄」。
3.3 考評委員會
3.3.1委員會有主席（總經理）、委員（助理總經理、人力資源部負責人）組成；
3.3.2定期召開生產任務考評會議。根據開發部門和銷售客戶科當月記錄結果，以及生產計劃科匯報狀況，對被考核對象進行綜合考評，並進行評分。
4. 考核說明
4.1為體現KPI考核的決心與責任，各部門經理須從現有工資中抽取10% 作考核獎金，公司也付出10% 獎金來提高KPI考核的激勵性；即考核獎金占考核者月薪的20% 。
4.2考核以「公司經營目標」為前提，其結果決定各部門月度獎金x系數；
4.3其次是各部門KPI考核結果，KPI結果將決定被考核部門經理的月獎金y系數；
4.4考核分數計算公式：M=( x + y )/2 – 責任扣分
4.5 考核結果運用。當M＜80分，考核獎金計5%，當M＜85分≥80分，考核獎金計10%，當M＜90分≥85分，考核獎金計15%，當M≥90分，考核獎金計20% 。
4.6 KPI作為公司績效管理的工具之一，它與實際管理過程中的「關鍵事件記錄」是分不開的，而從公司管理本身出發，KPI考核可以解決部門與部門、崗位與崗位之間產生的一系列問題。故各部門必須認真做好「關鍵事件記錄」。
4.7 各部門倘若不展開「關鍵事件記錄」，致使被考核部門KPI指標數據不足而無法進行考核時，「關鍵事件記錄」責任部門將被處以5～20的扣分。
5. 考核程序
5.1 關鍵事件記錄流程
5.1.1各「數據來源」部門經理指示下屬做好被考核部門的相關數據搜集與記錄，並認真填寫在「關鍵事件記錄表」。
5.1.2各考核部門經理必須於每月1日將下屬匯總的「關鍵事件記錄表」進行審核，並於每月2日前交給助理總經理復審後交人力資源部統計存檔。
5.2 KPI考核會議及流程
5.2.1每月10日前由人力資源部召集各部門經理，對被考核部門上月KPI進行考核評分；
5.2.2考核評分會議由考評委員會主席（總經理）主持，總經理根據上月整體經營狀況和生產管理現狀做出評分（即x系數得分）；
5.2.3由人力資源部經理匯報各考核部門的「關鍵事件記錄」及其責任扣分情況；
5.2.4人力資源部經理公布被考核部門的「KPI考核」評分（即y系數得分）；
5.2.5人力資源部將KPI考核會議最終確定得分，換算出各部門經理上月工資系數，然後交財務部做工資核算。
6.0 附表
6.1《各部門KPI量化考核指標表》
6.2 《關鍵事件記錄表》
三、本制度解釋權屬人力資源部，修改時亦同！

7. KPI績效考核的步驟

績效考核的設計制定可以大致分為五個步驟。首先，需要根據企業戰略規劃或部門計劃，確定 KPI 體系的整體目標，比如提高營收或者削減成本。這是總目標，是接下來所有工作的指導方向。

第二步便是設置具體的階段性目標，比如對應提高營收或者削減成本的總目標，我們可以設定「未來十二個月內提高 25% 收益」，以及「未來兩年精簡客服中心工作人員數量至現在的 70%」等等。

第三步是關鍵一步：針對已經制定好的階段性目標，設計對應的 KPI。KPI 通常以具體的數值形式出現，之所以選擇特定的指標，是因為它們組合起來可以有效地反映出階段性目標的完成情況。

打個比方，KPI 就像是零碎的拼圖塊，企業正是通過一個個具體的、可衡量的數值，拼接出了一幅「企業效率圖譜」。從機構角度看，該「圖譜」是一家企業了解自身發展狀況、復盤成功經驗、總結吸取教訓的重要途徑；對個人而言，KPI 的作用則主要體現在提高效率上。當一名員工按照部門制定的 KPI 開展工作時，他相當於吸取了集體的智慧，只要按照要求完成，個人的效率提升會非常明顯。

在設計 KPI 的過程中，設計者往往會參照「二八法則」原理——即從影響企業、部門階段性目標的眾多因素中，找出最關鍵的 20%（近似值）對其量化，進而轉為可執行的指標。這種特徵也反映在了 KPI 的名字里——所謂「關鍵績效」正是此意。

制定好 KPI，就需要收集數據了。在第四步中，企業會收集所有計算 KPI 所需的數值，比如頁面訪問量、關鍵詞搜索量、客服中心每日接聽數量等等。當然，這些參數並不是最終的 KPI，它們只是用來做計算和統計的原始數據。

有了原始數據，最後就可以按照 KPI 的要求計算出來。我們在第三步確定 KPI 績效考核的標准，然後在這一步完成最終的量化。至此，一套 KPI 關鍵績效考核指標就出爐了。