金融公司如何設計績效考核

A. 銀行公司金融部員工績效考核管理辦法怎麼寫可以有些新意

你這抄題目太大。得在銀行襲所有崗位都做個2年以上，還得有相關專業研究生上下的學歷，還得對人力資源管理有一定了解，才能統籌兼顧地寫出有可行性的東西來。

剛畢業的實習生就像寫出這東西，心有點大啊。說句最基本的，你連銀行各個崗位平常都干什麼，為什麼要干，怎麼能幹好，估計都弄不太清楚，怎麼寫出可行性來啊？

B. 怎樣設計員工績效考核指標

以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。 是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。 R(realistic)是指績效考核指標應當設計成「能觀察，可證明，現實的確存在的」目標。 T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。 這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三： 一、必須注意與團隊績效的相關性 現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河干」的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。 對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。 鑒於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到： 第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。 第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工「執行上級指令的堅決性」這一點上。它的重要功能就是強化「頂頭上司」的管理權威。 第三，員工績效管理是加大「壓強」的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大「壓強」的重要環節，嚴格實施。 體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考： 第一，動態主題：企業層面的管理重心 依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。 例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以後，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。 ……………………下載地址下載說明本站所有資源均來源於網路或是會員上傳，僅供學習參考，嚴禁用於任何商業目的，本站不對您的使用負任何責任； 本站為公益性的管理知識共享平台，所有資源免費下載，如果您發現無法下載等情況，請向我們反饋； 本站所有資源的解壓密碼，在壓縮包右側均有說明，請注意查看。

C. 金融行業績效考核應如何進行

第一全面工作目標分解，第二崗位說明書分解，第三達成情況，第四工作完成率，第五平時出勤情況，第六上下級評論

D. 金融行業如何設計薪酬方案

現根據職務級別設計出基本固定薪資，然後根據崗位性質設計，前台的根據任務完成情況設計薪酬，後台要根據公司平均績效設計。

E. 公司績效考核怎麼制定

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

F. 如何設計團隊績效考核指標

設計團隊績效考核指標可以從以下幾方面入手：

1.提出初步方案。根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標准需要遵循SMART原則。

在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，其次需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標准，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指標的權重分配。

2.團隊的溝通。由專家組成員分別與各個團隊負責人就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通，這樣有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集數據。

3.流程的溝通。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

4.團隊標桿的樹立。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。

5.協商一致原則。由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

6.高層審核。召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向，在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。

G. 金融公司如何進行績效考核

一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展版與營銷權
中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。

H. 怎麼設計一個績效考核體系

這個你參考下行業做的好的，比如諾姆四達的，他們的考核體系你看看

部門績效體系設計：吸收平衡計分卡、KPI指標體系分解方法，將企業戰略進行逐級分解，同時結合職能管理不易量化的特點，分解部門的履行職責、關鍵任務和基礎建設指標。

個人績效指標體系設計：採用KPI方法將部門績效進行分解，形成結果性的指標；同時結合企業戰略及文化要求，形成動因性指標，根據企業特點設計結果性指標和動因性指標的權重。

I. 金融行業的績效考核怎麼做

績效考核復包含多個方面，從平衡制計分卡的角度來講，主要包括四個大方面，當然，因為業績導向作用，目前更多的是關注財務業績，以銀行為例，考核存款、利潤、中間業務收入這三個重要方面，而存款考核包括存量存款考核、增量存款考核，具體又分為余額存款考核、日均存款考核，而利潤則主要考核銀行貸款獲取的利息收入扣除利息成本、風險成本、費用等，也就是所謂的模擬利潤，中間業務收入則主要是一些手續費收入及傭金。這只是財務業績方面的考核，還包括流程、學習、客戶三個方面。大體上無論是銀行業，還是保險業、或證券業，基本從以上四方面入手，而業績考核基本是量、價、結構並重，因為金融行業轉型需要，上述三方面的業績考核無論在哪個具體行業都很重要。