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海爾互聯網金融

發布時間:2021-04-23 20:14:03

Ⅰ 海爾有個夠花借錢平台嗎

慎重辦理!
夠花是海爾消費金融旗下的互聯網個人消費貸款服務平台,額度最高20萬元,期限范圍1-12期,最快30分鍾放款。

申請所需條件:有信用記錄的非黑戶人員均可申請
申請所需資料:身份證、銀行卡

Ⅱ 達飛雲貸和海爾金融 套路貸

你覺得套路貸的話在與平台協商未果後 可以選擇銀保監會、12315互聯網平台、網信辦、互聯網金融協會、12321網路、銀保網路垃圾信息舉報受理中心、金融管理局、各地公安機關投訴舉報 甚至可以收集證據去法院進行起訴

Ⅲ 海爾公司網路營銷模式與傳統營銷模式的區別在哪裡

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日,它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上,以定向募集資金方式設立的股份有限公司。 現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位,在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司,全球員工總數超過五萬人,重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業,已發展成為大規模的跨國企業集團,海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下,先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段,海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年,海爾品牌成為首批中國馳名商標;2006年,海爾品牌價值高達749億元,自2002年以來,海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌,其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌,2005年8月30日,海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年,在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中,海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列,其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 從海爾形勢、 位置、任務方面分析: 面對新的全球化競爭條件, 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司,最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風,挑戰自我、挑戰明天,為創出中國人自己的世界名牌而持續創新! 為了適應全球經濟一體化的形勢,運作全球范圍的品牌,從2006年開始,海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後,進入第四個發展戰略創新階段:全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是:國際化戰略階段是以中國為基地,向全世界輻射;全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是:提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化,實現持續發展。 海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下,先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略,2005年底,海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段 在海爾,網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿,網路家電已經占據了他們的主要目光;集團各個事業部也因為考核指標的調整,提高了網路家電優先順序,傾入大量人力物力;在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」,網路家電在海爾炙手可熱。 海爾的目標、旗幟、口號: 海爾的目標是世界500強,海爾人希望能振興自己的民族經濟,在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林

Ⅳ 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果

海爾格力美的等品牌在場景,營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。

Ⅳ 海爾互聯網金融事業部葉南

這是什麼問題?

Ⅵ 海爾集團網路營銷的手段和方法

在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下,以市場和顧客作為價值評價和分配的標准,員工的報酬完全來源於市場,只有你的工作得到了市場的認可與接受,才能獲得報酬;否則,不但拿不到報酬,還要被用戶索賠。同時,通過負債經營觀念的確立,把資產負債表落實到每一個崗位和流程,由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。

Ⅶ 中國海爾的經營范圍

海爾主要經營於家電產品,產品涵蓋冰箱冷櫃、洗衣機、熱水器、空調、電視、廚電、智慧家電和定製產品八大品類。

旗下品牌

海爾,海爾集團家電主品牌。秉承銳意進取的海爾文化,品牌定位「綠色理念」。

統帥,是海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。

卡薩帝,海爾集團高端家電品牌。卡薩帝Casarte名字的靈感源於義大利,品牌定位為「創藝家電、格調生活」。

「AQUA」源於義大利語,本意為「水」。AQUA誕生於琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。以「珍惜水源的洗衣機」為理念,AQUA應運而生。

斐雪派克來自紐西蘭,其與生俱來的創新與開拓精神和對人性與環境的尊重與關愛塑造了其尊貴的品牌聲望。

(7)海爾互聯網金融擴展閱讀

品牌價值

2016年6月22日,全球頂級品牌研究與評測機構——世界品牌實驗室(World Brand Lab)在北京發布了2016年(第十三屆)《中國500最具價值品牌》排行榜,海爾集團以2218.65億元的品牌價值連續十三年蟬聯家電行業第一品牌,品牌價值同比提升50.4%。

2015年11月19日,網路營銷研究院發布2015年度上半年品牌數字資產榜榜單,共涉及42個行業、千餘品牌,海爾以11335MB的品牌數字資產數位居家電品牌榜榜首。

2015年9月17日,2015(第21屆)中國品牌價值100強榜單揭曉,海爾以1288.6億元的品牌價值居榜首,這也是海爾連續14年蟬聯榜首。另外,海爾集團旗下獨立子品牌日日順也榜上有名,排名第24位。海爾集團是唯一一個兩個品牌進入百強的公司。

2015年6月16日,全球頂級品牌研究與評測機構——世界品牌實驗室(World Brand Lab)在北京發布了2015年(第十二屆)《中國500最具價值品牌》排行榜,海爾集團以1475.59億元的品牌價值連續十二年蟬聯家電行業榜首,品牌價值同比提升42.3%,排名同比提升6位。

2015年5月28日,全球領先的品牌咨詢機構Interbrand發布了2015最佳中國品牌價值排行榜,海爾集團品牌價值達到78.79億元,較2014年增長8%,連續4年蟬聯家電行業品牌第一。

2015年01月27日,海爾集團以19.2億美元的品牌價值再次榮登BrandZ™最具價值中國品牌100強,較去年增長34%。自2001年以來,海爾連續5次榮登該榜單,本次排名相比去年提升了7個名次。

參考資料來源:

網路-青島海爾股份有限公司

Ⅷ 海爾與達飛合作互聯網金融為達飛投資5個億是真的嗎

這個目前官方都還沒有公布,只是說有這個可能,希望對你有幫助

Ⅸ 海爾的網路營銷模式急求!!!

海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日,它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上,以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位,在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司,全球員工總數超過五萬人,重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業,已發展成為大規模的跨國企業集團,海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下,先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段,海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年,海爾品牌成為首批中國馳名商標;2006年,海爾品牌價值高達749億元,自2002年以來,海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌,其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌,2005年8月30日,海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年,在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中,海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列,其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析:
面對新的全球化競爭條件, 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司,最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風,挑戰自我、挑戰明天,為創出中國人自己的世界名牌而持續創新!
為了適應全球經濟一體化的形勢,運作全球范圍的品牌,從2006年開始,海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後,進入第四個發展戰略創新階段:全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是:國際化戰略階段是以中國為基地,向全世界輻射;全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是:提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化,實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下,先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略,2005年底,海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾,網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿,網路家電已經占據了他們的主要目光;集團各個事業部也因為考核指標的調整,提高了網路家電優先順序,傾入大量人力物力;在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」,網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號:
海爾的目標是世界500強,海爾人希望能振興自己的民族經濟,在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話:「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們,只能靠我們自己,只有不斷戰勝自我,才會強大起來,雖然路很長,正如一位哲人所說:「只要找到路,就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心,整合利用全球優勢資源,為海爾集團在全球的發展服務,支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標,伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界,海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前,海爾的目標是創中國的世界名牌,為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起,每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中,充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題:
面對新的全球化競爭條件,海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風,挑戰自我、挑戰明天,為創出中國人自己的世界名牌而持續創新!
海爾的新標志由中英文組成,與原來的標志相比,新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化,同時,新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔,共9劃,「a」減少了一個彎,表示海爾人認准目標不回頭;「r」減少了一個分支,表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代,組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約,顯示海爾組織結構更加扁平化;每個人更加充滿活力,對全球市場有更快的反應速度。

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去:進到國外的主流國家,主流市場;
走進去:走進到國外的主流渠道、銷售主流產品;
走上去:真正成為當地的一個主流品牌。

海爾的風格、實力和方案:
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」,思路必須是全球化的,即使你不去思考全球,全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化,如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to,在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌,其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌,2005年8月30日,海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年,在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中,海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列,其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中,海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注,目前,已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究,海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維,被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段,即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」: 第一步,按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針,出口產品開拓海外市場,打「知名度」; 第二步,按照「先有市場,後建工廠」的原則,當銷售量達到建廠盈虧平衡點時,開辦海外工廠,打「信譽度」; 第三步,按照本土化的方針,實行「三位一體」的本土發展戰略,打「美譽度」。第一步是播種,第二步是紮根,第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展,與此同時,海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上,海爾在網站發布了它的大多數信息,如:企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理,能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理,某些服務需要用戶注冊後才能獲得,或者希望用戶參與某些活動,海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接,這一點正突出了會員的重要性。訂單管理,具有在線銷售功能。郵件列表,海爾給出了信息類別、涉及產品,可以訂閱,也可以退訂,這個也符合企業網站在營銷方面的理念,他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料,俗話說的好:「強扭的瓜不甜」。在線幫助,海爾有在線報修,即時信息。站內檢索,在網站的首頁的最上方就給出,突出了其重要性。廣告管理,海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查,在海爾網站上也沒有缺少。
同時,海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域,讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受,並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯

Ⅹ 海爾在網路平台上發現的優勢和面臨的挑戰

張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型,他相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。
一切矩陣式結構的傳統企業都應該看看海爾的轉型邏輯。海爾轉型絕不只是那些看不懂的概念。但正因為知道他的邏輯,所以才擔心他的未來挑戰巨大。
李華剛在海爾幹了24年,現在他有三個職位:日日順樂佳貿易公司總經理、海爾電器COO、巨商匯董事長。
2013年,李華剛決計不做中間商,試圖通過一個互聯網平台來管理經銷商及小賣家,這就是巨商匯。經過長達九個月的研發,2014年3月,巨商匯正式上線,但只針對海爾的經銷商,同年12月才對社會其他品牌開放。
今年以來,巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額,計劃今年全年達到200億元左右,而平台的總交易額則將達到800多億元。
這個B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證,且一個地區只能有一個,認證後方可進入品牌商的線上渠道管理體系,提交訂單、付費、貨品流通等。而且,巨商匯並不通過買賣雙方的交易獲得傭金,它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平台,再以服務的方式收費,比如金融機構給經銷商提供貸款,巨商匯會向金融機構收費。
李華剛對《財經》記者說,因為巨商匯的存在,去年海爾渠道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結,這就是互聯網帶來的效果——三減一加,減人、減產品、減流程、加服務。
巨商匯已經成為比海爾更具想像力的平台,「甚至可能成為一個並不比阿里巴巴小的生意。」5月10日收盤,阿里巴巴(NYSE.BABA)市值為2146億美元,海爾電器(01169.HK)和青島海爾(600690.SH)則分別為624億港元和808億元人民幣
這個脫胎於海爾的內部創業企業,會在海爾集團投資驅動平台之下,逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。當前海爾集團約占巨商匯90%股份,員工持有10%左右。A輪資本進入後,員工持股將增加至20%以上。目前,已有包括紅杉在內的四家機構對巨商匯展開盡職調查。
目前在海爾,像巨商匯這樣創立於海爾之內、發展於海爾之外的內部創業公司有200多個,他們稱之為「小微公司」。
在互聯網時代,分布式管理是企業獲得快速成長的較好方式,海爾亦希望以這種管理方式,完成企業的網路化轉型和再次高速成長。但這種轉型不只是組織架構上的「失控」,還包括戰略方向的調整、業務流程的落地等系統改造。
4月29日上午,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生接受《財經》記者采訪時表示:「『互聯網+』企業一定要水乳交融,不能水油分離。」
網路化的根本動機
這是一個不斷自我「折騰」的企業,因為它的首席執行官認為,「沒有哪一個企業不折騰就能成功。」但它的「折騰」從來都不是被迫的,也沒有出現過像蘇寧雲商(002024.SZ)因轉型而造成嚴重利潤和收入的下挫。因此,家電業內很多人認為,海爾轉型永遠是一件讓人看不懂的事情。
2000年,參加完達沃斯論壇之後的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章,其主旨大概是——不觸網就得死。海爾人對此並不理解,不過張瑞敏也未真的動手改造海爾。2004年,海爾總收入順利過千億,並未出現張瑞敏擔心的現象。但旋即張瑞敏便宣布「1000天流程再造」,這次動了真格的。
海爾集團輪值總裁周雲傑認為,如果沒有2000年和2005年的鋪墊,海爾今天的網路化戰略無法實施下去。
經歷了2006年、2007年的業績個位數增長之後,2008年稍有起色,張瑞敏又拋出了新的理論——倒三角架構下的商業模式轉型。業界一度將此理解為去掉製造工廠的輕資產模式,但事實是海爾僅用自主經營體的方式實現流程倒逼。
這次不徹底的改革同樣沒有帶來任何波折。但隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰,張瑞敏發現,互聯網時代的商業模式變了,它只有一條原則:能不能使你的生態系統中各方都受益?
2012年12月26日海爾再度提出轉型——正式實施網路化戰略,其中最大的變化在於,將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平台,與上下游的關系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾並不是第一個吃螃蟹者,2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進行互聯網轉型。
傳統企業在多年的網路化鋪墊中,轉型似乎成了並不難理解的唯一出路,而對轉型帶來的業績損失也持接受態度。
2014年青島海爾收入887.75億元,同比增長2.51%;2015年一季度,實現營業收入218.71億元,同比略降2.5%,考慮合並報表范圍變動等因素,同口徑收入增長超過2%。
青島海爾已合並抵消了海爾電器收入,基本涵蓋海爾的主營業務,包括:冰箱、洗衣機、空調、廚電、熱水器、渠道(日日順),但不包括電視機、手機、電腦、小家電、房地產,以及在海外生產並銷售的國際業務(約30億美元)。海爾集團整體業務2014年全球營業額是2007億元,同比增長11%,利潤實現150億元,同比增長39%。
海爾主營業務增長放緩的同時,其主要產品的市場份額亦有所下降。
根據中怡康的調查數據,今年一季度,海爾冰箱、洗衣機、空調佔中國市場份額分別是26.66%、26.5%、12.36%,而2012年全年相應的數據是29.91%、29.88%、13%。
有海爾專賣店的負責人向《財經》記者表示,海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真*地與對手拼,還要應付集團的各種轉型、流程變化,很辛苦。周雲傑也向《財經》記者表示,此次網路化轉型強調與用戶的溝通,因此停掉了很多廣告,經銷商做起來並不容易,銷量會有下滑。
周雲傑認為:「這種大的轉型,按照常規來講,不是增長緩慢,應是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易。」
但亦有海爾洗衣機上游零配件供應商向《財經》記者表示,海爾在渠道執行力上要遜色於美的、格力這樣事業部制的垂直管理方式,與轉型實際關系不大。
近十年來,獲得飛速發展的大多數企業均採用的是事業部制管理方式,如三星、美的、格力甚至包括小米等互聯網企業,而海爾採用的是矩陣式管理方式,矩陣式管理最具代表性的是GE,但GE的家電業務已於去年被伊萊克斯以33億美元的價格收購了。
矩陣式管理的最大特點是,按功能搭建管理架構,如海爾將渠道與產品分別裝入了兩家上市公司——海爾電器和青島海爾,這樣做的好處是資源更好地被協同利用,壞處是環節迂迴,對市場的快速響應和執行不能及時到位,而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向,這又導致了另一個問題,權力過於集中、向下放權力度不夠。
另一個有趣的現象是,海爾高管有一半以上是山東人。同時,海爾雖然是中國最大的家電集團企業,但其職業經理人的工資卻可能是中等偏下的。青島海爾董事長、總經理梁海山年薪僅為139萬元(稅前),而美的集團(000333. SZ)董事長、總裁方洪波的年薪則為713萬元(稅前),與聯想集團(00992. HK)董事長楊元慶億元年薪更無法相比。
某家電企業負責人向《財經》記者表示,海爾如果能解決機制、結構、文化的問題,便可重回高速增長通道。
在這樣的大邏輯下再看海爾此次網路化轉型,一方面有迎合互聯網大勢的求變之舉,亦有徹底改造其管理架構和機制的動機。

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