Ⅰ 正奇金融控股股份有限公司怎麼樣
簡介：正來奇金融控股股份有限自公司成立於2012年10月，由聯想控股在合肥全資設立，注冊資本25億元，是一家專注於為中小企業提供融資服務以及從事創新金融業務的金融控股公司。公司經營范圍為股權投資、債權投資、項目投資、資產管理、企業並購重組、投資管理及咨詢和理財信息咨詢。隸屬於正奇安徽金融控股有限公司。
法定代表人：俞能宏
成立時間：2012-10-10
注冊資本：300000萬人民幣
工商注冊號：340100000705195
企業類型：其他股份有限公司(非上市)
公司地址：安徽省合肥市廬陽區臨泉路7363號正奇金融廣場A座20-22層
Ⅱ 上市公司並購重組管理辦法2019
中國證券監督管理委員會令第159號
關於修改《上市公司重大資產重組管理辦法》的決定
一、第十三條修改為：「上市公司自控制權發生變更之日起36個月內，向收購人及其關聯人購買資產，導致上市公司發生以下根本變化情形之一的，構成重大資產重組，應當按照本辦法的規定報經中國證監會核准：
（一）購買的資產總額占上市公司控制權發生變更的前一個會計年度經審計的合並財務會計報告期末資產總額的比例達到100%以上；
（二）購買的資產在最近一個會計年度所產生的營業收入占上市公司控制權發生變更的前一個會計年度經審計的合並財務會計報告營業收入的比例達到100%以上；
（三）購買的資產凈額占上市公司控制權發生變更的前一個會計年度經審計的合並財務會計報告期末凈資產額的比例達到100%以上；
（四）為購買資產發行的股份占上市公司首次向收購人及其關聯人購買資產的董事會決議前一個交易日的股份的比例達到100%以上；
（五）上市公司向收購人及其關聯人購買資產雖未達到本款第（一）至第（四）項標准，但可能導致上市公司主營業務發生根本變化；
（六）中國證監會認定的可能導致上市公司發生根本變化的其他情形。
上市公司實施前款規定的重大資產重組，應當符合下列規定：
（一）符合本辦法第十一條、第四十三條規定的要求；
（二）上市公司購買的資產對應的經營實體應當是股份有限公司或者有限責任公司，且符合《首次公開發行股票並上市管理辦法》規定的其他發行條件；
（三）上市公司及其最近3年內的控股股東、實際控制人不存在因涉嫌犯罪正被司法機關立案偵查或涉嫌違法違規正被中國證監會立案調查的情形，但是，涉嫌犯罪或違法違規的行為已經終止滿3年，交易方案能夠消除該行為可能造成的不良後果，且不影響對相關行為人追究責任的除外；
（四）上市公司及其控股股東、實際控制人最近12個月內未受到證券交易所公開譴責，不存在其他重大失信行為；
（五）本次重大資產重組不存在中國證監會認定的可能損害投資者合法權益，或者違背公開、公平、公正原則的其他情形。
上市公司通過發行股份購買資產進行重大資產重組的，適用《證券法》和中國證監會的相關規定。
本條第一款所稱控制權，按照《上市公司收購管理辦法》第八十四條的規定進行認定。上市公司股權分散，董事、高級管理人員可以支配公司重大的財務和經營決策的，視為具有上市公司控制權。
創業板上市公司自控制權發生變更之日起，向收購人及其關聯人購買符合國家戰略的高新技術產業和戰略性新興產業資產，導致本條第一款規定任一情形的，所購買資產對應的經營實體應當是股份有限公司或者有限責任公司，且符合《首次公開發行股票並在創業板上市管理辦法》規定的其他發行條件。
上市公司自控制權發生變更之日起，向收購人及其關聯人購買的資產屬於金融、創業投資等特定行業的，由中國證監會另行規定。」
二、第十四條修改為：「計算本辦法第十二條、第十三條規定的比例時，應當遵守下列規定：
（一）購買的資產為股權的，其資產總額以被投資企業的資產總額與該項投資所佔股權比例的乘積和成交金額二者中的較高者為准，營業收入以被投資企業的營業收入與該項投資所佔股權比例的乘積為准，資產凈額以被投資企業的凈資產額與該項投資所佔股權比例的乘積和成交金額二者中的較高者為准；出售的資產為股權的，其資產總額、營業收入以及資產凈額分別以被投資企業的資產總額、營業收入以及凈資產額與該項投資所佔股權比例的乘積為准。
購買股權導致上市公司取得被投資企業控股權的，其資產總額以被投資企業的資產總額和成交金額二者中的較高者為准，營業收入以被投資企業的營業收入為准，資產凈額以被投資企業的凈資產額和成交金額二者中的較高者為准；出售股權導致上市公司喪失被投資企業控股權的，其資產總額、營業收入以及資產凈額分別以被投資企業的資產總額、營業收入以及凈資產額為准。
（二）購買的資產為非股權資產的，其資產總額以該資產的賬面值和成交金額二者中的較高者為准，資產凈額以相關資產與負債的賬面值差額和成交金額二者中的較高者為准；出售的資產為非股權資產的，其資產總額、資產凈額分別以該資產的賬面值、相關資產與負債賬面值的差額為准；該非股權資產不涉及負債的，不適用第十二條第一款第（三）項規定的資產凈額標准。
（三）上市公司同時購買、出售資產的，應當分別計算購買、出售資產的相關比例，並以二者中比例較高者為准。
（四）上市公司在12個月內連續對同一或者相關資產進行購買、出售的，以其累計數分別計算相應數額。已按照本辦法的規定編制並披露重大資產重組報告書的資產交易行為，無須納入累計計算的范圍。中國證監會對本辦法第十三條第一款規定的重大資產重組的累計期限和范圍另有規定的，從其規定。
交易標的資產屬於同一交易方所有或者控制，或者屬於相同或者相近的業務范圍，或者中國證監會認定的其他情形下，可以認定為同一或者相關資產。」
三、第二十二條第四款修改為：「上市公司只需選擇一種中國證監會指定的報刊公告董事會決議、獨立董事的意見，並應當在證券交易所網站全文披露重大資產重組報告書及其摘要、相關證券服務機構的報告或者意見。」
四、第四十四條第一款修改為：「上市公司發行股份購買資產的，可以同時募集部分配套資金，其定價方式按照現行相關規定辦理。」
五、第五十九條增加一款，作為第二款：「交易對方超期未履行或者違反業績補償協議、承諾的，由中國證監會責令改正，並可以採取監管談話、出具警示函、責令公開說明、認定為不適當人選等監管措施，將相關情況記入誠信檔案。」
六、增加一條，作為第六十一條：「中國證監會對科創板上市公司重大資產重組另有規定的，從其規定。」
原第六十一條改為第六十二條。
本決定自2019年10月18日起施行。《上市公司重大資產重組管理辦法》根據本決定作相應修改，重新公布。
Ⅲ 並購重組概念股龍頭有哪些
海康威視：安防產業龍頭
控股股東為杭州計算機外部設備研究所(52所)，52所重點發展數字音視頻、數字存儲記錄、外設加固、稅務電子化、智能監控等技術及各類電子產品、節能照明產品等，其中數字音視頻技術目前處於全球領先水平，其板卡和設備產品的市場佔有率均高居國內第一，數字存儲記錄技術和外設加固技術處於國內領先水平。先後組建了海康集團、海康股份、海康威視（002415）等十多家控、參股公司。海康威視是國內視頻監控行業的龍頭企業，在視頻監控系統核心設備-DVR和板卡領域，連續數年國內市場佔有率排名第一，是全球主流的DVR和板卡生產廠家之一。目前總市值規模已達336億，作為行業龍頭已開始影響整個行業的估值定位。
衛士通：信息安全龍頭
控股股東為西南通信研究所(30所)，30所重點承擔信息安全和保密通信領域基礎和應用理論研究、關鍵技術和重大系統工程項目的研究開發，始終保持了信息安全保密理論和應用技術國內領先、國際先進的水平。組建三○集團，集團以30所為核心，以衛士通、三○盛安、雅迅網路等為主要成員單位。目前總市值規模只有26億，未來投資彈性較大。
四創電子：不斷拓展民品應用
控股股東為華東電子工程研究所(38所)，38所重點從事防空雷達，電子系統工程及相關技術的研究、開發和應用。主要拳頭產品包括氣象雷達，安全防範電子工程，微波通訊設備，衛星電視接收高頻頭，R型變壓器，LED大屏幕顯示系統，計算機網路及系統集成，ASIC晶元設計，醫療及金融電子設備等。公司的行業技術壁壘較高，多個型號雷達新產品已進入投產階段。目前正不斷拓展民品應用領域。目前總市值規模為44億，如有進一步的資產注入，潛力將不小。
高淳陶瓷：關注重組方案進展
公司有14所實力雄厚，擁有國內最大的微波暗室、雷達系統模擬與集成試驗室、微電子組裝技術中心、柔性加工製造中心等一流研發設施，產品覆蓋了雷達、通訊、信息系統、天線微波、高功率設備、軟體、信號處理、射頻模擬、電子對抗、應用磁學、微電子、電子儀器儀表、交通電子、顯示系統工程、工業自動化、特種元器件等數十個專業領域。重大重組方案一旦獲通過，以目前總市值35億，其未來潛力仍然不小。
華東電腦：期待產業整合
控股股東為華東計算技術研究所(32所)，32所在計算機網路、操作系統、資料庫分布式計算技術、嵌入式軟體開發環境和系統管理等方面進行研究開發。下屬有IT公司十數家，提供通用信息產品的生產銷售及應用服務以及以軟體與網路技術為核心的集成，並已在相關領域形成了一定的相對技術優勢和市場優勢。作為一家上市較早的公司，公司正從毛利率低的低端產品生產及代理向高端產品代理與集成轉型，已形成高端產品分銷於集成、智能建築、軟體開發三大業務領域。成立華普信息技術有限公司，主營高端伺服器類產品，推出「唐舟」國產OFFICE軟體。
天通股份：與48所結盟
合作方是中電科集團的長沙半導體工藝設備研究所(48所)，48所為國家級微電子、太陽能電池、光電材料、電力電子、磁性材料等專用設備研發、生產的專業機構。七十年代末開始承擔離子注入機、電子束曝光機、聚焦離子束、等離子刻蝕等半導體設備的研製。目前48所持有公司1.99%股權。
Ⅳ 資產重組與並購的區別聯系
要准確理解資產重組，首先要准確理解企業的資產。從狹義的角度看，資產就是企業資產負債表上的資產，即企業會計帳目意義上的資產，是企業擁有和控制的、能以貨幣計量的經濟資源的總稱，也包括具有獲利能力的資產綜合體即整體資產；從廣義的角度看，則不僅包括企業會計帳目意義上的資產，還包括企業一切可以利用並能帶來收益的資源，比如人力資源、組織資源等。資產重組就是通過不同企業之間或同一企業內部的這些經濟資源進行符合資產最大增值目的的相互調整與改變，對實業資本、金融資本、產權資本和無形資本的重新組合，是企業包括物質資源、人力資源、組織資源等廣義的資產重新配置，是一個全方位、多元化的系統工程。因此，資產重組它既涉及到企業物質資源的重新安排，也涉及到人力資源、組織資源的重新調整；既是生產資源的整合，也是市場資源的整合。
從資產重組的范圍看，可以分為宏觀重組、中觀重組和微觀重組。宏觀層次上重組是全社會范圍內進行的宏觀重組，中共中央十五屆三中全會提出的對國有企業實施戰略性改組，就是需要對整個國有存量資產進行重組，使之能夠流動起來，從而優化國有資本結構，優化社會經濟結構；中觀層次上的資產重組，是行業重組或一個地區內部的資產重組，比如中國民航業、電力行業、電信行業、汽車工業等重組就是行業重組，而象深圳、上海等地區開展的資產重組就是地區性重組；微觀層次上的重組就是企業內部和企業之間的資產重組，它既是宏觀和中觀層次重組的基礎，但又要服從於宏觀和中觀層次的重組[4]。
與資產重組不一樣，公司並購（Merger & Acquisition，通常縮寫為「M&A」）則是泊來品。Merger，是指物體之間或權利之間的融合或相互吸收，通常被融合或吸收的一方在價值或重要性上要弱於另一方。此時，融合或相互吸收之後，較不重要的一方不再獨立存在。在公司法上，是指一個公司被另一個公司吸收，後者保留其名稱及獨立性，並取得前者的財產、責任、特權或其他權利，前者則不再是一個獨立的商業團體；Acquisition，是指獲得或取得的行為。M&A可以理解為收購和合並的簡稱，其共同的特徵是獲得目標公司的控制權。當然，也可以將合並理解為收購的徹底形式，即是對目標公司全部股權或資產的購買、置換；與之相對的收購，則只是對部分股權或資產的購買、置換。在中國法律上和會計上對合並的定義是不一樣的。依據《中華人民共和國公司法》的規定，公司合並只有吸收合並和新設合並兩種，而會計上則還包括控股合並[5]。
從法律的角度看，在討論公司並購的時候，有幾個概念是要區分的：一是要將公司並購與公司法中的「公司合並」區別開來。一般地說，公司並購顯然不包括公司法中的新設合並，但卻包括公司法中沒有的控股合並。二是要將公司並購與證券法中的「公司收購」區別開來。證券法中的公司收購是公司並購的一種特殊形式，它與其他並購方式的區別在於實施並購行為的場所不同。三是公司並購與反壟斷法中的相關概念不同。在反壟斷法中，如果一個企業能夠通過取得財產、股份、訂立合同以及其他方式對另一企業施加支配性影響，這兩個企業並實現了合並[6]。總之，公司法意義上的合並強調參加合並的公司的主體資格消滅或變更，對公司合並進行規范的目的是為了促使公司在合並時遵循一定的行為准則和程序，以維護公司債權人和股東的合法權益，確保交易的安全和穩定；證券法意義上的收購，主要是指證券流通市場上發生的公司並購，證券法對其進行規范的目的是為了維護證券市場正常秩序、投資者的利益和債權人的合法權益；反壟斷法意義上的企業合並除了包括能產生企業主體資格消滅或變更效果的行為外，還包括多種其他行為，其側重點不在於被合並企業的法律人格變化，而在於企業合並產生或可能產生的對市場競爭關系的影響上。本文所討論的並購，就是證券法意義上的公司並購，其最大的特點就是公司或公司大股東的股權發生轉移，從而實現或可能實現上市公司控制權的轉移。
重組和並購是互相交叉的兩個概念，它們既可以互不相干，分別發生，也可以互為因果。比如說有些公司，可能實現了控股權的轉移，但並沒有出現資產重組；而有些上市公司，可能控制權沒有轉移，但卻進行了資產重組。而更多則是先並購後重組，或者先重組，再並購，再重組。此外，還要看從哪個角度看問題。比如甲公司收購了乙公司的股權，取得了對乙公司的控股地位之後，可能拿乙公司的股權進行抵押融資，或利用乙公司進行擔保貸款，而乙公司本身並沒有重大的資產收購或出售行為，那麼，對甲公司而言，其資產進行了重組，而對乙公司而言，則是僅僅換了大股東而已，可以說被收購了，卻與重組不沾邊。如果是上市公司，即使控股權有變化，只要不發生資產的注入和剝離，對上市公司本身來講並不會導致資產的重組，而只是公司所有權結構的變化。由此可見，重組側重於資產關系，並購側重於股權關系。
從單個企業的視角出發，資本市場上的重組並購則包含了既不相同又互相關聯的三大類行為：公司擴張、公司調整和公司所有權、控制權轉移。但實踐中，一個重組行為甚至可以同時劃入這三類概念，比如收購公司，對收購方來說，是一種擴張行為，而對目標公司而言是一種控制權或所有權的轉移行為，對目標公司的出讓方來講又是一種收縮或調整行為。
Ⅳ 麻煩各位大蝦，涉及公司並購，資產重組的會涉及到哪些方面的知識和學科。。。謝謝，望答復。（就是一個類
重大資產重組所涉及的資產定價公允，不存在損害上市公司和股東合法權益的情形;有利於上市公司增強持續經營能力，不存在可能導致上市公司重組後主要資產為現金或者無具體經營業務的情形等
重大資產重組的原則和標准
上市公司重大資產重組管理辦法
第十條 上市公司實施重大資產重組，應當符合下列要求：
(一)符合國家產業政策和有關環境保護、土地管理、反壟斷等法律和行政法規的規定;
(二)不會導致上市公司不符合股票上市條件;
(三)重大資產重組所涉及的資產定價公允，不存在損害上市公司和股東合法權益的情形;
(四)重大資產重組所涉及的資產權屬清晰，資產過戶或者轉移不存在法律障礙，相關債權債務處理合法;
(五)有利於上市公司增強持續經營能力，不存在可能導致上市公司重組後主要資產為現金或者無具體經營業務的情形;
(六)有利於上市公司在業務、資產、財務、人員、機構等方面與實際控制人及其關聯人保持獨立，符合中國證監會關於上市公司獨立性的相關規定;
(七)有利於上市公司形成或者保持健全有效的法人治理結構。
第十一條 上市公司及其控股或者控制的公司購買、出售資產，達到下列標准之一的，構成重大資產重組：
(一)購買、出售的資產總額占上市公司最近一個會計年度經審計的合並財務會計報告期末資產總額的比例達到50%以上;
(二)購買、出售的資產在最近一個會計年度所產生的營業收入占上市公司同期經審計的合並財務會計報告營業收入的比例達到50%以上;
(三)購買、出售的資產凈額占上市公司最近一個會計年度經審計的合並財務會計報告期末凈資產額的比例達到50%以上，且超過5000萬元人民幣。
購買、出售資產未達到前款規定標准，但中國證監會發現存在可能損害上市公司或者投資者合法權益的重大問題的，可以根據審慎監管原則責令上市公司按照本辦法的規定補充披露相關信息、暫停交易並報送申請文件。
第十二條 計算前條規定的比例時，應當遵守下列規定：
(一)購買的資產為股權的，其資產總額以被投資企業的資產總額與該項投資所佔股權比例的乘積和成交金額二者中的較高者為准，營業收入以被投資企業的營業收入與該項投資所佔股權比例的乘積為准，資產凈額以被投資企業的凈資產額與該項投資所佔股權比例的乘積和成交金額二者中的較高者為准;出售的資產為股權的，其資產總額、營業收入以及資產凈額分別以被投資企業的資產總額、營業收入以及凈資產額與該項投資所佔股權比例的乘積為准。
購買股權導致上市公司取得被投資企業控股權的，其資產總額以被投資企業的資產總額和成交金額二者中的較高者為准，營業收入以被投資企業的營業收入為准，資產凈額以被投資企業的凈資產額和成交金額二者中的較高者為准;出售股權導致上市公司喪失被投資企業控股權的，其資產總額、營業收入以及資產凈額分別以被投資企業的資產總額、營業收入以及凈資產額為准。
(二)購買的資產為非股權資產的，其資產總額以該資產的賬面值和成交金額二者中的較高者為准，資產凈額以相關資產與負債的賬面值差額和成交金額二者中的較高者為准;出售的資產為非股權資產的，其資產總額、資產凈額分別以該資產的賬面值、相關資產與負債賬面值的差額為准;該非股權資產不涉及負債的，不適用前條第一款第(三)項規定的資產凈額標准。
(三)上市公司同時購買、出售資產的，應當分別計算購買、出售資產的相關比例，並以二者中比例較高者為准。
(四)上市公司在12個月內連續對同一或者相關資產進行購買、出售的，以其累計數分別計算相應數額，但已按照本辦法的規定報經中國證監會核準的資產交易行為，無須納入累計計算的范圍。
交易標的資產屬於同一交易方所有或者控制，或者屬於相同或者相近的業務范圍，或者中國證監會認定的其他情形下，可以認定為同一或者相關資產。
第十三條 本辦法第二條所稱通過其他方式進行資產交易，包括：
(一)與他人新設企業、對已設立的企業增資或者減資;
(二)受託經營、租賃其他企業資產或者將經營性資產委託他人經營、租賃;
(三)接受附義務的資產贈與或者對外捐贈資產;
(四)中國證監會根據審慎監管原則認定的其他情形。
上述資產交易實質上構成購買、出售資產，且按照本辦法規定的標准計算的相關比例達到50%以上的，應當按照本辦法的規定履行信息披露等相關義務並報送申請文件。
企業並購的理論基礎
我們必須還要對企業並購行為的理論基礎進行一下論述。因為一切的實際操作手段都是建立在對其理論的深刻分析的基礎之上的，沒有一套完整的理論做指導，設計出來的實際運作方案也將是蹩腳的。
各國進行企業並購的實踐主要是建立在以下的理論基礎之上的：
第一，取得經營協同效應。以這種理論為指導進行的企業並購行為有利於企業進行專業化的生產、節省企業內部的管理費用、擴展銷售渠道以及產品的推層出新等等。當一個企業面臨需求下降、生產能力過剩和競爭力削弱的情況下，幾家企業聯合起來，以實現其在本產業中比較有利的地位;在國際競爭使國內市場遭受外國企業強烈滲透和沖擊的情況下，企業間通過聯合可以組成更大規模的企業，對抗外來競爭;當現代社會以法律的形式更加嚴格的管理企業的時候，通過並購可以使一些非法的做法「內部化」，從而達到繼續控制市場的目的。公司並購對增強企業市場勢力、取得經營協同效應的影響主要表現在以下方面：在橫向並購的情況下，隨著生產規模的擴大，企業在原材料、勞動力、銷售渠道等方面的需求也越來越大，使要素市場的供應格局發生變化，少數幾家企業可以控制這些要素的供求關系，從而使這些企業對其供求商和銷售渠道的控制能力加強。在縱向並購的情況下，企業將關鍵性的投入產出納入企業的控制范圍，以行政手段而非市場手段處理一些業務，從而降低供應商與買主在購銷過程的地位，提高並購方對購銷渠道的控制能力。
第二、獲得財務協同效應。以這種理論為指導進行的企業並購行為有利於企業減少交易成本、產生稅收效應以及產生預期效應等等。財務協同效應理論認為，由於公司並購會引起利益相關者之間的利益再分配。並購利益從債權人身上轉移到股東身上，或從一般員工身上轉移到股東身上，所以公司股東會贊成這種對其有利的公司並購活動。從某種程度上講，財務效應也可以看作是並購利益從政府到收購公司的利益再分配。這種財務效應理論認為，某些並購是以追求稅收最小化的機會而產生的。一些學者認為，通過並購取得稅收效應的主要途徑包括：1、營運凈虧損的結轉與稅務抵免;2、增大資產基數以擴大資產折舊額;3、以資產收益替代普通收入;4、私有企業和年邁業主出於規避遺產繼承稅方面的考慮等。總之，財務效應既影響並購過程也影響並購動機。
第三，企業的發展動機理論。以這種理論為指導進行的企業並購行為有利於降低進入新行業的壁壘、降低發展風險和資本以及獲得科技上的競爭優勢等等。並購減少了競爭者的數量，使行業相對集中，當某一行業由一家或幾家控制時，就能有效地降低競爭的激烈程度，使行業內企業保持較高的利潤率;同時，並購可以降低行業的退出障礙，如鋼鐵、紡織等行業，由於資產專用性高，固定資產比較大，使這些行業的企業很難退出這些領域。通過並購，可以將低效和老化設備淘汰，調整內部結構，解決退出障礙過高的問題。以謀求企業發展為理論的企業並購行為主要包括兩個方面：1、實現生產要素的互補。由於國際生產資料市場仍然很不完善，企業很難從市場獲得某些關鍵性的生產要素，而通過並購就可以克服這一障礙，這一動機突出表現在土地使用權方面。2、建立緊密型的企業集團的需要。由於企業家素質的顯著提高，以及國內、國際的競爭日益激烈的情況下，通過組建強有力的企業集團，可以大幅度地提高企業的競爭能力，特別是國際競爭力。
Ⅵ 產業資本並購和金融資本並購的區別
產業資本並購和金融資本並購的區別
金融資本與產業資本不同，是一種寄生性資本，既無先進技術，也無須直接管理收購目標。金融資本一般並不以謀求產業利潤為首要目的，而是靠購入然後售出企業的所有權來獲得投資利潤。因此，金融資本並購具有較大的風險性。
產業資本並購
一般由非金融企業進行，即非金融企業作為並購方，通過一定程序和渠道取得目標企業全部或部分資產所有權的並購行為。
並購的具體過程是從證券市場上取得目標企業的股權證券，或者向目標企業直接投資，以便分享目標企業的產業利潤。
正因為如此，產業資本並購表現出針鋒相對、寸利必爭的態勢，談判時間長，條件苛刻。
2.金融資本並購
一般由投資銀行或非銀行金融機構（金融投資企業、私募基金、風險投資基金等）進行。
金融資本並購有兩種形式：
（1）金融資本直接與目標資本談判，以一定的條件購買目標企業的所有權，或當目標企業增資擴股時，以一定的價格購買其股權。
（2）由金融資本在證券市場上收購目標企業的股票從而達到控股的目的。
Ⅶ 深圳市華融金融控股有限公司怎麼樣
簡介：深圳市華融金融控股有限公司成立於2010年08月18日，主要經營范圍為投資內興辦金融企業（具體項容目另行審批）等。
法定代表人：舒益波
成立時間：2010-08-18
注冊資本：9500萬人民幣
工商注冊號：440301104881554
企業類型：有限責任公司
公司地址：深圳市福田區濱河路5022號聯合廣場A座裙樓A302C
Ⅷ 兼並重組給金融機構帶來什麼益處
2006年，華潤重組華源進軍國內醫葯領域戰事正酣，然而就在前幾天，華潤重組醫葯領域的另一巨頭——三九集團的戰鼓又已擂起。
從華源到三九，體現了中央國資委對華潤整合能力的看好。華潤集團以香港作為總部，在多元化公司管控方面經驗豐富，操作規范，特別是寧高寧引進的6S管理體系初步理順了復雜的母子關系，被稱為「GE模式的中國變種」，這一優勢讓決策層對華潤重組華源信心倍增。然而，雖然一方面華潤擁有雄厚的實力和國際融資通道，另一方面華潤無數次駕輕就熟的重組經驗似乎也將使這兩次重組毫無意外可言，但是，現實的問題卻往往要比想像的復雜得多。
事實也證明，華潤重組華源、控股三九依然還只是資本擴張的初始階段，未來的整合重組過程依然任重而道遠。前方充滿了挑戰，而成敗的關鍵卻在於華潤能否有效地實施母子公司管控。
下面暫以華潤重組華源一案反窺其中蘊含的母子公司管控條線。
一、理順復雜的股權關系 平衡各方利益
母子公司管控理論認為，企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,並依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。
母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。華潤重組華源一案中，涉及到復雜的股權調整。華源集團與上海國資委之間有著復雜的股權關系，特別是像上葯集團這樣的優質資產為各方所追逐，牽一發而動全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰略下綜合各方意見、平衡各方利益。
二、戰略梳理
華潤與華源的共同點是都經過多元化擴張。華源集團雖然資產一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫葯集團，卻沒有足夠的管理能力加以整合，於是所謂的戰略變成了單純的資產投資。而華潤集團在初期也碰到了類似的困境，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。華潤一方面憑借強大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機。華潤打造了包括業務戰略體系、全面預算管理、管理報告體系、業績評價體系、內部審計系統、經理人考核體系在內的6S管理體系，理順母子關系，通過編制多層次利潤中心進而是業務戰略體系打造多元化下的專業化，打造強有力的集團總部，通過引入平衡計分卡，以量化指標及戰略性思維真正串聯起母子公司的管控。
就華潤來說，必須將華源的資產放到整個華潤的大架構下通盤考慮，在此基礎上通過資產置換等方式來整合，來實現與華源的產業對接和資源的優化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業務雖大，但資產質量也良莠不齊，華潤需要對這些資產進行評估，圍繞華潤原有的紡織核心業務，按照華潤6S體系進行改造整合，從而納入其業務戰略體系。華源的另一板塊醫葯板塊已經形成完整的產業鏈，而且有像上葯集團這樣的優質資產。醫葯行業在華潤戰略版圖上占據重要地位，重組華源給了華潤全面進入醫葯行業的天賜良機。不過，由於上葯集團牽涉到上海地方政府的股權，處理起來相對復雜，強行整合可能效果可能會適得其反。
三、選擇選擇母子公司的管控模式
選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要採取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。
華潤在整合華源時，針對華源不同的資產，必須根據其與華潤總體戰略的關聯度、資產質量進行先進行梳理和清理，然後再確定具體的管控的模式。對符合華潤集團戰略、關聯度較高的，可以採取戰略管控型，對於其中某些管理能力較差的，可以直接採用操作管控型。對於那些符合總體戰略架構，但自身管理相對規范的、可以考慮先運用財務管控，然後再通過逐漸引入集團管理向戰略管控型過渡。例如（SBU），對於管理尚可的企業，運用戰略管控，對於管理較差的，運用操作管控。而且上葯集團屬於優質資產，其自身管理上應該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上葯集團的股權關系，理順其治理結構。在此基礎上，華潤在管控上可以考慮先運用財務管控型，盡量讓上葯集團自主經營，同時在融資等方面利用集團的優勢給予上葯集團強力支持，如全力運作上葯集團境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識地圍繞上葯集團進行相關資產購並整合，打通醫葯產業鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫葯平台的重任。
四、設計母子公司管控的運作機制
在完成母子公司管理模式的界定後，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下三個方面的內容。
1) 母子公司法律架構設計。包括子公司章程、法律協議、治理結構相關制度等。
2) 集團組織架構設計。包括集團組織結構、部門職能描述、部門關系圖等。
3) 管控流程與制度設計。包括涉及到戰略決策、投資決策、預算管理、分子公司高管任免等的流程與制度。
與產業的梳理相比，管控機制的植入是一個更加漫長而困難的過程。華源在快速擴張過程中，只注重攻城掠地式的數量，而忽視了資產的質量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平台，而其6S平台也經歷了由財務管理體繫到向戰略管理體系的轉變，其利潤中心向逐漸變成戰略型業務單元，考核上由偏重於財務到以平衡計分卡（BSC）為核心的立體考核體系，更加註重集團的戰略規劃和戰略協同。可以說正是動態的6S體系將華潤凝聚成一個有機的整體。而兩個集團巨大的管理及文化差異註定了在改造層面的工作也異常艱巨和復雜，因而不能操之過急。對某些管理相對完善、運作良好的企業，如上葯集團，盡量先保持組織架構、管理模式及人員的平穩，根據企業的實際逐漸注入華潤6S體系。由於這些企業的管理基礎較好，像平衡計分卡等能串聯母子管控的工具可以考慮率先運用，並逐漸實現與集團公司的界面對接。而對於那些戰略地位相對重要、管理比較落後的企業，可以快速復制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構、直接引入管理人員實施操作。
結語
事實上，華潤重組華源、三九僅僅只是中央國資委計劃將158家央企整合到100家左右的長期規劃中的一步。但是，華潤急先鋒角色的真正意義依然在於其巨大的示範效應，從目前來看，華潤頻繁重組後的成長業績可圈可點，其成功的經驗通過模式化後必然將對後續央企並購重組的跟進提供非常有益的經驗參考！
——《摘自華彩咨詢案例》