Ⅰ 業務流程再造的七個原則是
流程再造就是通過對過程的巨大改善，滿足當今不同顧客對質量、速度、新穎、標准化和服務上的需要。哈默提出，實施流程再造必須符合七大原則。這些原則涉及工作時間、地點和執行者，以及信息採集與集成。
原則1、圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工程
原來有不同專業人員乾的工作要合並為一個工作，由一個業務員或工作組來完成。所產生的新工作應包括全部步驟，並有明確的產出。圍繞最終結果來實施再造省去了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，並能對顧客變化做出快速反應。
原則2、讓後續過程的有關人員參與前段過程
採取就近原則來執行工作最有意義。這將導致某個過程有最熟悉他的人來完成。從而打破了傳統的部門內和部門間的界限。
原則3、將信息處理融入產生該信息的實際工作中去
信息收集者應該負責信息處理工作，使得其他人處理、協調該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點，從而大大減少了差錯。
原則4、將地域上分散的資源集中化
信息技術使得分散經營和集中經營互融成為可能。他通過將完成統一工作的不同部門分散，來促進並進行工作的實現，同時，又使得公司的總體控制的以改善。
原則5、將平行工序連接起來而不是集成其結果
僅僅歸總最終必將集合在一起的平行工序的結果不可能避免地導致重復工作、高額成本和拖延整個過程的進展。在再造過程中應該不斷連續和協調這些平行工序。
原則6、決策點下移並將控制融入過程中
決策應成為工作的一部分。一個受過良好教育知識豐富的員工，在決策支持技術的幫助下，從事決策活動並不是不可能的事。控制已成為過程的一部分，他所產生的垂直壓縮形成了更加扁平華的和快速響應的公司。
原則7、在源頭獲取信息
利用公司的在線信息系統，在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯誤信息進入和高昂的信息重新獲取費用。
Ⅱ 請問業務流程優化與再造的區別是什麼
業務流程優化是指基於現有的業務流程進行微調，以提高業務運作的效率。業務流程再造是指基於新工具、新方法、新邏輯對舊的業務流程進行重新設計，打破舊的流程、建立新的流程。
舉例說明：居住證辦理
舊的業務流程是：申請人電話預約——申請人到民政窗口提交資料——民政部門審核——郵寄居住證
業務流程優化：申請人網路預約——申請人到民政窗口提交資料——民政部門審核——郵寄居住證
業務流程再造：申請人在民政部門微信公眾號提交資料——民政部門審核——郵寄居住證
業務流程優化是將電話預約調整為網路預約，提高了預約效率，但是申請人還是要到窗口辦理，沒有本質上更改流程。
業務再造是將申請和審核都運用微信公眾號，申請人不用到窗口辦理，改造了核心流程，提高效率的程度更大。
Ⅲ 是否每個企業都要進行業務流程再造,舉例說明
每個企業都要進行業務流程再造，這是一個企業他的經營的一般要求。
Ⅳ 如何加快推進業務流程再造，實現信用風險管理精細化
我國商業銀行流程銀行建設的口號在 2005首次提出，隨後，各家銀行紛紛從不同方面入手進行流程銀行的建設。銀行網點是商業銀行的外在表現形式。一個網點的經營管理水平能夠體現出整個銀行在管理、創新、服務以及風險防範等各方面的能力。扁平化管理作為流程銀行的一個特點，將網點的重要性毫無疑問的體現出來。弱化分支行的權利，將營銷力度和業務許可權前移會使網點業務流程的合理性和高效性受到極大的挑戰。網點每天需要接觸大量客戶，處理各種業務，這些業務幾乎涵蓋了所有傳統銀行業務。
Ⅳ 業務流程再造和流程再造是一樣的嗎
業務流程再造和流程再造從本質上說，都是強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
Ⅵ 什麼是業務流程再造
業務流程再造通常也被稱為「公司再造」、「再造工程」。20世紀90年代以來，西方發達國家興起了一場企業再造革命，被喻為「從毛毛蟲變蝴蝶」的革命，也被認為是繼全面質量管理運動後的第二次管理革命。
一、功能
1、有助於一定目標或任務的順利完成
業務流程的評判標準是：它的可取性決定於對企業某項任務或工作目標的完成是否有貢獻，而且是直接的貢獻和作用。
2、有助於企業內部分工的細化
3、有助於明確執行人的責任
4、有助於時間的合理利用和效率的提高
二、原則
1、以流程為中心
在一個以流程為中心的企業中，企業的基本組成單位是不同的流程，這樣就使得企業的部門乃至流程本身都富有彈性，能夠隨著市場的變化而隨時增減改變。
2、堅持以人為本的團隊管理
3、顧客導向
以顧客為導向意味著企業在判斷流程時，要站在顧客的角度考慮問題，以顧客為中心。任何流程的設計和實施都必須以顧客標准為標准，以顧客為中心，這是業務流程再造的成功保證。
三、實施步驟
1、設定基本方向
① 闡明流程再造的必要性，取得全體員工的支持。
② 明確企業戰略目標，將目標分解。
③ 明確業務流程改造的出發點，讓技術條件、理解顧客、企業目標等作為再造的真正出發點。
④ 給出流程再造可行性分析。
⑤ 了解流程再造的基本方法。
2、現狀分析
①
由再造流程分析設計小組研究和分析企業現有流程的狀態、工作組合的合理性如何，探討未來環境技術等發生變化將對業務流程產生什麼影響，給出關於業務流程改造的方向、目標、具體方案等相互關系的分析。
② 企業外部環境分析。
③ 改造的基本設想與目標。
④ 改造成功的判別標准。
3、確定再造方案 流程再造方案的可行與否很大程度上決定了流程再造的成功與否。
4、制定解決問題的計劃。
需要做好以下工作：
① 挑選出近期應解決的問題。
② 科學編制流程再造計劃，明確流程再造的具體范圍、時間和資源投入，預期效果等，制定解決此問題的計劃。
③ 成立一個工作小組負責實施。
④ 責任、任務分解，分解的多少必須視專業化分工要求及技術上的可行性而定。
5、實施再造流程方案。
這一步驟的工作主要有：建立新機構和運行機制，努力使員工的工作水平及價值取向提高以適應變化中的新環境，還要做好新業務流程效果的跟蹤評價與總結工作。
6、繼續改善的行動。
即對改造的流程進行修正、改善等工作，以保證新流程全面達成改造的預定目標，使企業的核心競爭力有所增強，工作效率大大提高。這一步驟包括以下一些主要工作：檢測流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不妥之處進行修正和改進。
Ⅶ 企業業務流程再造的過程
轉載以下資料供參考
流程再造步驟
流程再造步驟可以歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。
第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。
第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。
第二步，設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。
第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找准最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。
第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定症結。
第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。
第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。
第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其症結所在。
第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。
第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。
第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。
第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定症結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。
第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。
第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。
第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。
第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。
第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。
第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。
第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。
第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。
第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。
第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。
第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。
第四步，規范流程。新的流程出台後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標准。
第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。
第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。
Ⅷ 業務流程再造是什麼
舉例說明，你公司是賣手錶的，我在你那買了10000元的手錶，我現在還需要一個戒指，那你有什麼辦法讓我能在你那買戒。
這個回答不太准確，意思就是你公司發新產品，挖掘老顧客的最大潛力！