娃哈哈金融公司戰略

㈠ 娃哈哈戰略選擇

娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。

㈡ 娃哈哈被外國人收購了嗎

娃哈哈被法國達能收購。

1996年3月，宗慶後創辦的娃哈哈美食城股份有限公司和娃哈哈集團公司，與法國達能集團及香港百富勤共同投資組建了五家合資公司，達能獲得合資公司41％的股權。（合資合同中有相關條款約定，娃哈哈的其他非合資公司可以使用娃哈哈商標，但必須得到合資公司董事會的同意。

亞洲金融風暴之後，百富勤將持有的股權賣給達能，達能躍升到51％的控股地位，娃哈哈持股49％。

1999年4月，娃哈哈在以美食城名義申請上市受阻後，與美食城建立了一批與達能沒有產權關系的企業。這些企業在沒有得到合資公司董事會同意的前提下，以「娃哈哈」品牌進行經營和銷售。

達能曾「放任」宗慶後其他合資公司使用「娃哈哈」這一品牌，但自娃哈哈其他合資企業盈利後，達能開始對其品牌使用提出疑義。

2006年12月，達能與娃哈哈就收購其餘非合資公司簽署了合同。但3個月後，宗慶後反悔，並決定成立另一家銷售公司，以期脫離原來合資公司的渠道，銷售非合資公司的產品。

2007年4月8日，宗慶後披露達能強購娃哈哈事件內幕。

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背景與起因

1987年，宗慶後帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經過幾番投資和收購，娃哈哈產值突破億元大關，已經初具規模。懷著「市場換技術」美好願望的宗慶後選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。

1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以「娃哈哈」為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。

娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。

盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶後手裡。在與達能合作近10年的時間里，宗慶後憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。達能曾派駐研發經理和市場總監，但都被宗慶後趕走。

據悉，在與達能合作之初，宗慶後與達能的「約法四章」就是宗慶後強硬作風的最好體現：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。

當時，達能立刻提出將「娃哈哈」商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局的拒絕，因此後來雙方改簽了一份商標使用合同。

讓宗慶後沒有想到的是，合同中一項看似不經意的條款，卻讓娃哈哈在今天陷入被動。合同上有這樣一條：「中方將來可以使用（娃哈哈）商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……」

這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。

合資以後，雙方的合作並不愉快。上世紀90年代中後期，伴隨著企業實力的迅速增強、產品營銷網路的日漸健全和產品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能。然而在投資建廠等諸多問題上，達能卻與娃哈哈意見相左。

比如，為了響應國家號召，同時也為了完成企業產品在中西部地區的產業布局，娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去。

但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不願意進行投資。因為是合資方，達能不願意投資，娃哈哈也不能自行投資。雙方發生了尖銳的矛盾。

㈢ 哇哈哈的成本領先戰略有哪些

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產製造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。
一、「總成本領先戰略」根植於企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的准則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語「「勵精圖治、艱苦奮斗」則是企業的總成本領先戰略的形象表述。 與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶後先生本人是身體力行十六字方針的典範，更是「艱苦奮斗」的典範，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、鹹菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….

「跟我做」，有什麼樣的領導，就有什麼樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。
以下關於「艱苦奮斗」的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌鬥志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦幹，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……

「思想決定態度，態度決定行動」，「艱苦奮斗」的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本競爭優勢，則必須在成本控制方面優於主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方麵塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在於把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以「差異化」贏得業內專家得齊聲喝彩，並被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的「十佳企業」之一，然而因為其總裁鍾睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的「差異化」戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一） 娃哈哈生產製造中的低成本

追求生產設備高效化，追求後向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬於「設備製造型」產業，換言之，飲料的生產設備的能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高於娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本製造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本製造上的確難以與娃哈哈匹敵。

「除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造」，這種堅持自己一條龍生產製造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造製造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，後向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施「總成本領先戰略」塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

「發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……」以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。
娃哈哈所特有的「二級管理，三極核算」以及「將成本控制量化到每個員工」近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有「艱苦奮斗」的企業精神，沒有「總成本領先」的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎麼可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評「成本管理」之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易於儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，並保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多餘的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。
去除塑料蓋多餘成分，改變內置勺子形狀，現在每隻塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出「銷地產」戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十餘年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。

「銷地產」是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控製成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

「在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是『優化配送網路降低成本』」。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟體系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟體，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

㈣ 娃哈哈的渠道戰略有什麼特點

一，營銷管理——娃哈哈信用管理體系

娃哈哈初期，由於國營糖酒、副食、醫葯批發公司及下屬批發站，占據渠道統治地位，市場競爭相對平靜，消費者普遍沒有品牌意識，且對廣告有著非理性的信任。

娃哈哈充分利用該類渠道，以大量廣告轟炸，先發制人，讓消費者快速認識娃哈哈，從而搶占市場先機，獲取了較大的市場佔有率。

娃哈哈在前期以廣告的方式狂轟亂炸，向消費者不斷滲透，也因此積累了一定的品牌知名度，為進一步擴大市場，娃哈哈於90年代中期建立信用管理體系，贏取經銷商與消費者對娃哈哈品牌的信認。

二、制度嚴明

其體制核心為：保證金制度。經銷商必須向娃哈哈按年度繳納一定金額保證金，在經營過程中採取一進一結的方式，作為回報娃哈哈給予更多優惠政策和高於同期銀行的利息。

在當時的市場環境中，個體批發商戶漸成發展趨勢，傳統國營糖酒批發渠道受到極大沖擊，市場競爭激烈，市場秩序異常混亂，導致營銷風險成倍的增加，其中現金流的管理是一個非常大的問題。

分銷系統中的現金流問題很大因素來自於，渠道成員的信用管理。因此娃哈哈率先在國內進行信用管理體系建設，倍受經銷商的推崇，在當時可謂是明智之舉。

三、娃哈哈實行「一蹬一拉」策略：

①強勢而唯一的品牌形象

娃哈哈初期利用國營分銷渠道而展開的配套廣告轟炸奠定了品牌知名度和美譽度，使品牌處於強勢地位。加之其產品在乳製品飲料業乃至當時整個飲料業中都屬於龍頭產品，娃哈哈在市場中樹立了強勢而無可復制的品牌形象。

②誠信合作，互利共贏

在當時的市場環境中，批發商並沒有今天商家的多元發展思維和較大的資金佔用，很多時候資金是處於閑置狀態。娃哈哈充分利用這一契機，給予商家高於銀行利息的政策讓經銷商有利可圖，提高經銷商經營效益的同時，也擴大了娃哈哈的市場版圖。

四、聯銷體模式

96年前後，保健品、飲料市場競爭開始激烈，許多企業開始仿效娃哈哈的模式進行渠道重心下沉向農貿市場、專業市場、區縣級市場進軍。由於當時市場秩序的混亂，導致了多頭經銷、沖貨嚴重、市場甚至暫時滯銷的情況。娃哈哈為了有效把控商家推出了非常有名的聯銷體模式。？

①延續保證金制度，捆綁利益

②銷售區域責任制

娃哈哈根據商家的能力，明確經銷商銷售區域，對區域內的鋪貨率、價格控制、促銷活動等細節進行明確規定，對於無法達成目標的商家實行動態淘汰。

③價差體系設計

企業有效控制市場的一個主要因素就在於各級經銷商、批發商、終端點之間的利潤控制。娃哈哈對每一級的經銷商限定了價格，保障體系內的全部成員利益。越是配合企業制度的經銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支持。

④3月退換貨體制

娃哈哈對於新品推廣在合同中有明確規定：新品推出後，3個月內，如果經銷商已經盡力開拓市場了，但沒有取得預定的銷售目標，那麼娃哈哈負責收回或者換貨，並補償經銷商開拓市場的損失。

五、互聯網+營銷渠道的創新管理 ☼

菲利普·科特勒認為，在產品和市場競爭高度同質化的今天，唯有「傳播」和「渠道」才能創造真正差異化的競爭優勢。營銷渠道管理在企業經營和創建企業競爭優勢方面具有重要地位。

內部銷售人員責任制

娃哈哈給每個經銷商委派一名銷售人員，幫助管理銷售網路，並與經銷商一起研究分析市場，制定本區域內行之有效的促銷方式。銷售人員必須對經銷商開拓市場的業績負責；經銷商必須對銷售人員進行監督，每個月向總部反饋銷售人員的情況。

專業的市場督導制度

娃哈哈設立獨立的督導部門，專門負責對市場商家和分公司進行市場督導與維護。從而確保了聯銷體制度的正常運轉。

㈤ 在娃哈哈渠道控制的策略中哪些具有戰略意義

相比起康師傅和統一的渠道，哇哈哈的特色在於重視鄉鎮市場。其實這不僅僅是渠道的傾斜，也包括產品線和線上線下的傾斜。代表作是營養快線系列。

如果你是寫論文的話，那麼網路應該幫不到你什麼。如果僅僅是了解一下，那我就簡單說說：
輕飲料行業屬於快速消費品的食品行業，以規模經濟取勝。規模經濟需要穩定的大量的客戶源。從銷售額來看，商超渠道最高，餐飲渠道其次，其他渠道還包括流通、傳統百貨、特渠（工廠、大學、娛樂場所等）、電商、出口、代加工等等。各個渠道由於成本不同，中間環節不同，受眾不同，因此渠道的控制方式和供應價格/政策都有非常大的差別。對於企業而言，產品生產、市場投入、渠道建設缺一不可。
比如哇哈哈的重視鄉鎮市場，如果上綱上線的說戰略意義，可以扯上 差異化經營，搶占空白細分市場，概念植入，品牌親民化多元化，犧牲毛利（鄉鎮的倉儲物流市場投入）提升規模效應進而打贏長期戰爭。。。

㈥ 如果你是宗慶後聘請的娃哈哈公司的戰略管理顧問,你會建議娃哈哈公司如何改善

如果你是心中身邊的親人，聽娃娃就跟哪個公司便宜的東西不是什麼。我公司都登一個，你借你玩哈的都不輸給明天再玩。

㈦ 娃哈哈最適合用什麼戰略,詳細解釋

你這個問題可不是這么容易回答的，因為一個公司適合用什麼戰略並不是單純三言兩語就能解釋出來，一個公司的戰略是需要綜合考慮他的定位、目標、人員情況、財務情況、物流能力、渠道情況、客戶情況等多方面進行，需要進行大量的數據分析。戰略可以包含財務戰略、營銷戰略、人員戰略等多種。就以產品為例，娃哈哈有多個產品線的產品，每個產品都可以單獨出來成立單獨的產品事業部，以某一產品線進行定位再制定產品戰略。如果以時間來劃分又可以劃分為短期戰略、中期戰略、長期戰略。所以單純是要把能幫助他制定戰略的思路列出來就需要花費不少精力，更不要說什麼戰略才最適合他。如果你真的希望思考娃哈哈的戰略思路，建議你先考慮一下希望從哪一個角度入手了解他的戰略，然後收集它相關的數據進行分析，那麼你可能會有意想不到的收獲。戰略這東西說起來簡單，但真正制定和實施起來是非常復雜的。
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