⑴ 如何進行大客戶管理
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如何進行大客戶管理
大客戶通常是某一領域的細分客戶，大客戶是實現企業利潤和可持續發展的最為重要的保障之一，對於企業具有無與倫比的重要性和戰略意義，對大客戶的識別、開發與持續經營，已經成為行業競爭的焦點。盡管不同企業對大客戶的定義不同，但是作為大客戶至少包含以下元素之一：
·與本公司事實上存在大訂單並至少有1-2年或更長期連續合約的，能帶來相當大的銷售額或具有較大的銷售潛力；
·有大訂單且是具有戰略性意義的項目客戶；
·對於公司的生意或公司形象，在目前或將來有著重要影響的客戶；
·有較強的技術吸收和創新能力；
·有較強的市場發展實力；等等。
因此，企業應該集中精力在大客戶身上以尋找價值，創造機會，因為這些客戶會使有限資金、資源產生最大效益。而大客戶的價值創造，源自將價值交付體系根據具體客戶特定的甚至常常是獨特的需求而量身定做，則進行大客戶管理顯得尤為重要。
但是大客戶管理的范疇涉及內容很廣，需要調動的資源眾多，可能造成企業經營管理者和大客戶人員對大客戶管理流於感性，加之市場競爭的不規范往往形成對大客戶管理的關系導向，容易造成大客戶銷售和維護過程中事倍功半，嚴重的可能造成大客戶的頻繁流失，進而影響企業的生存。
有效的大客戶管理能夠集中企業的資源優勢，從戰略上重視大客戶，深入掌握、熟悉客戶的需求和發展的需要，有計劃、有步驟地開發、培育和維護對企業的生存和發展有重要戰略意義的大客戶，為大客戶提供優秀的產品，建立和維護好持續的客戶關系，幫助企業建立和確保競爭優勢。同時，通過大客戶管理，解決採用何種方法將有限的資源（人、時間、費用）充分投放到大客戶上，從而進一步提高企業在每一領域的市場份額和項目簽約成功率，改善整體利潤結構。
一、大客戶管理的目的
實行大客戶管理是為了集中企業的資源優勢，從戰略上重視大客戶，深入掌握、熟悉客戶的需求和發展的需要，有計劃、有步驟地開發、培育和維護對企業的生存和發展有重要戰略意義的大客戶，為大客戶提供優秀的產品/解決方案，建立和維護好持續的客戶關系，幫助企業建立和確保競爭優勢。同時，通過大客戶管理，解決採用何種方法將有限的資源（人、時間、費用）充分投放到大客戶上，從而進一步提高企業在每一領域的市場份額和項目簽約成功率，改善整體利潤結構。
一般大客戶管理的目的可以概括為以下兩點：
·在有效的管理控制下，為大客戶創造高價值；
·在有效的客戶關系管理和維護下，為大客戶提供個性化解決方案，從而從大客戶處獲取長期、持續的收益。
大客戶管理的范疇涉及內容很廣，從尋找客戶線索、建立客戶關系、對潛在大客戶銷售到產品安裝與實施、售後服務等諸多環節的控制與管理。但它的目的只有一個，就是：為大客戶提供持續的、個性化解決方案，並以此來滿足客戶的特定需求，從而建立長期穩定的大客戶關系，幫助企業建立和確保競爭優勢。
通過大客戶管理，企業可以在以下幾個方面保持競爭優勢：
·保持企業產品/解決方案和競爭者有差異性，並能滿足客戶需求；
·與大客戶建立起業務關系後，在合作期內雙方逐步了解適應，彼此建立信任，情感遞增，容易形成客戶忠誠度；
·形成規模經營，取得成本上的優勢；
·在同大客戶接觸中不斷提取有價值的信息，發展與大客戶的客戶關系，為滿足客戶的需求作好准備；
·分析與研究客戶，制定個性化解決方案，建立市場區隔，以贏得客戶，增加企業綜合競爭力。
同時，大客戶管理不是孤立的一個管理流程或管理方法，它是對企業長期投資的管理，是一種競爭戰略，更是實現大客戶戰略的必要手段。因此，大客戶管理必須和企業整體營銷戰略相結合，不僅需要對大客戶進行系統、科學而有效的市場開發，更要用戰略的思維對大客戶進行系統管理，需要大客戶部門和其他部門及各層次人員持續性努力的工作。從大客戶的經營戰略、業務戰略、供應鏈戰略、項目招標、項目實施全過程到大客戶組織中個人的工作、生活、興趣、愛好等方面都要加以分析研究。
二、大客戶管理內容
在內容上，大客戶管理是在嚴謹的市場分析、競爭分析、客戶分析基礎之上，分析與界定目標客戶，確定總體戰略方向，實現系統的戰略規劃管理、目標與計劃管理、銷售流程管理、團隊管理、市場營銷管理和客戶關系管理，為大客戶導向的戰略管理提供規范的管理方法、管理工具、管理流程和實戰的管理圖表。
大客戶管理的內容主要包括：戰略與目標管理、市場與團隊管理、銷售管理、控制和關系管理等五部分內容，因企業所處環境和所擁有的能力、資源情況不同，大客戶管理的內容在不同的企業也不盡相同，但一般包括：
·明確大客戶的定義、范圍、管理、戰略和分工；
·建立系統化的全流程銷售管理、市場管理、團隊管理和客戶關系管理方法；
·統一客戶服務界面，提高服務質量；
·規范大客戶管理與其它相關業務流程的介面流程和信息流內容，保證跨部門緊密合作和快速有效的相應支持體系；
·優化營銷/銷售組織結構，明確各崗位人員的職責，完善客戶團隊的運行機制；
·加強流程各環節的績效考核，確保大客戶流程的順暢運行；
·建立市場分析、競爭分析和客戶分析的科學模型；
·利用技術手段，建立強有力的客戶關系管理支撐系統；等等。
三、大客戶管理的戰略規劃
大客戶管理的戰略規劃應立足於市場、服務大客戶，利用系統的管理平台來為大客戶提供最優質服務，企業依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續的競爭優勢。大客戶管理戰略規劃的目的在於建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的業績。
只有制定了長遠的大客戶管理戰略，才有形成大客戶導向的企業文化可能性。從另一方面來看，企業在實施大客戶管理戰略時，又離不開組織變革、文化轉變。同時，大客戶管理戰略規劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期（年度）的目標，才能夠分期執行及考核。大客戶管理戰略規劃的執行須透過目標管理才能加以落實，並發揮中、長期目標與短期目標整合的效益。
大客戶管理戰略的制定過程包括：
·公司經營定位，業務使命陳述；
·公司外部環境分析，發現營銷機會和所面對的威脅及挑戰；
·內部環境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業文化和決策者的風格等客觀地評估，找出相對競爭對手的優勢和劣勢；
·目標制定：基於公司業務定位和內外環境的分析，制定出具體的戰略目標，如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、技術研發、品牌形象等；
·企業戰略制定，包括企業總體戰略和營銷戰略的制定。企業戰略制定要解決下列幾個問題：如何完成公司目標？如何打敗競爭對手？如何獲取持續的競爭優勢？如何加強公司長期的市場地位？
·大客戶管理戰略的制定，根據企業戰略規劃的結果，對企業產品/服務、核心能力、產品的生產/安裝基地、企業文化、使命目標、已確立的市場、品牌形象、技術開發等細分領域進行深入分析，進而制定出適合大客戶導向的大客戶管理戰略。大客戶管理戰略的制定要解決下列幾個問題：誰是大客戶？大客戶想要什麼？大客戶如何被管理？大客戶如何被長期經營？
·確定大客戶管理戰略，確定大客戶管理戰略可以綜合考慮以下幾點利益：利用市場趨勢（行業趨勢、特定客戶發展趨勢和技術趨勢等）；為客戶增值的機會（使客戶更成功）；對客戶進行優先排序（使我們更成功）；利用競爭對手的弱點等等。
四、大客戶管理功能
有效的大客戶管理是發展和管理大客戶的前瞻性戰略規劃與流程化管理規范，通過大客戶管理管理能夠明確：誰是大客戶？大客戶想要什麼？如何建立大客戶戰略？如何獲得大客戶？大客戶如何被管理？如何維護大客戶？大客戶如何被長期經營等問題。大客戶管理的功能具體包括：
·實現大客戶管理，深入了解客戶
Ø 了解客戶的經營；
Ø 了解客戶市場和他們的客戶；
Ø 了解客戶所在行業的運作流程；
Ø 了解公司產品/解決方案對客戶業務的價值。
·實現大客戶管理，深入了解競爭者
Ø 了解競爭者的經營；
Ø 了解競爭者的產品/解決方案；
Ø 了解競爭者的市場區隔；
Ø 了解競爭者的競爭地位；
Ø 競爭者的競爭優勢在哪裡。
·實現大客戶管理，達成有效分析
Ø 在財務上檢查自己的業績，正確總結成敗的原因，吸取經驗教訓；
Ø 通過各方面資料全面、深刻地了解客戶的需求，並學會利用自己的長處，改進自己的不足。
·實現大客戶管理，確定優先排序
Ø 根據客戶價值、潛力來確定大客戶的優先排序；
Ø 根據客戶的大小、潛力及對企業的相對重要性來決定對資源的最有效分配。
·實現大客戶管理，明確主攻方向
Ø 知道自己要把客戶引向何處；
Ø 制定能夠用具體的階段目標和目的描述出的遠景目標。
·實現大客戶管理，採取積極主動
Ø 尋找和能夠看到別人所看不到的機會；
Ø 要以積極的心態向前看，並為共同的目標確立行動計劃。
·實現大客戶管理，科學地制定計劃
Ø 明確向客戶提供或生產哪些產品、服務或解決方案；
Ø 制定如何發揮客戶潛力的策略，並明確實施這一策略所需要採取的行動步驟。
·實現大客戶管理，完善團隊建設
Ø 在企業里建立一支有共同願景目標的客戶團隊；
Ø 這個客戶團隊會為爭取大客戶而作出的努力，並為達成績效目標而採取一致的行動。
·實現大客戶管理，有效協調溝通
Ø 確保由合適的人、在合適的時間採取行動；
Ø 保持信息正確暢通，雙方能根據它來做出決策。
·實現大客戶管理，能夠調動一切可能因素
Ø 調動客戶積級性；
Ø 調動企業內外資源，使其能高效的用於滿足客戶的需求。
·實現大客戶管理，幫助客戶解決問題
Ø 解決好有關產品/解決方案的送貨、安裝或調試問題；
Ø 在自己的專長范圍內，幫助客戶解決好其它方面的問題。
·實現大客戶管理，關注客戶動態
Ø 保持對客戶關系狀況的了解；
Ø 不斷了解客戶需要什麼、擔心什麼以及提高在交往中獲得的價值。
·實現大客戶管理，准確衡量評估
Ø 評估企業對客戶所作投資的回報；
Ø 滿足企業內部希望得到高額投資回報的需求。
五、大客戶管理的應用價值
1、保證大客戶能夠成為銷售訂單的穩定來源
20%客戶帶來公司80%的業務。從企業的角度來看，80%的項目和收益來自於只佔其客戶總數20%的大客戶，而數量眾多的中小客戶所帶來的零散項目卻只佔其營業收益的20%。當然，這數字隨企業的具體經營范圍和特點，在具體的比例上有所差異，但大客戶對企業而言具有重要意義則是毋庸置疑的。
2、使成功的大客戶經驗在行業客戶中產生最大輻射效應
從行業客戶角度看，每個行業中都有一些領軍企業，這些企業的需求卻佔了該行業整體需求的絕大部分，而這些企業就是被大多數企業所競爭的大客戶。如果這些大客戶在需求上發生大的變化，很可能將直接影響到其所在的行業市場的整體走勢。而企業對這些客戶的成功應用經驗將起到標桿作用，進而輻射到整個行業客戶中。
3、通過發展大客戶提高市場佔有率
大多數大客戶的自身組織體系復雜，覆蓋地理區域廣，業務種類豐富，這使得行業大客戶的需求必然是一個整體性的、穩定性和持續性規劃，而不似中小客戶那樣，需求具有零散性和相對獨立性。同時，大客戶對需求的投入數額可觀，因此發展大客戶不僅僅是整體提升銷售業績的最佳選擇，更是提高市場佔有率的有效途徑。
4、促使大客戶需求成為企業創新的推動力
傳統企業在特定的經濟環境和管理背景下，企業管理的著眼點在於內部資源管理，往往忽略對於直接面對以客戶為主的外部資源的整合，缺乏相應管理。
在大客戶經營戰略中，更加重視外部資源的整合與運用，要求企業將市場營銷、生產研發、技術支持、財務金融、內部管理這五個經營要素全部圍繞著以客戶資源為主的企業外部資源來展開，實現內部資源管理和外部資源管理的有機結合，保持不斷的創新。
5、使大客戶成為公司的重要資產
大客戶成為企業發展的動脈，當客戶這種獨特的資產與其他資產發生利益沖突時，企業應當首先留住客戶資產。因為只要不斷給予客戶足夠的滿意，客戶資產就能夠為企業帶來長期效應。
企業通過實施大客戶導向的經營戰略，強化大客戶的口碑效應，充分利用其社會網路，來進一步優化企業客戶資源的管理，從而實現客戶價值最大化。
6、實現與大客戶的雙贏
在傳統的市場競爭中，往往會形成一種以企業本身利益最大化為唯一目的的企業文化，這種企業文化因為能夠有效地使企業各項資源圍繞企業如何獲取更多利潤而展開，在很長一段時間內促進了企業的發展。在這一思想指導下，許多企業為獲利自覺不自覺地損害客戶利益，而導致客戶的滿意度和忠誠度很低。
而以大客戶為導向的經營戰略，我們將大客戶作為企業重要的資產，因而企業應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留，企業在與眾多大客戶建立穩定的合作關系的基礎上，在為客戶創造價值的同時，企業也能獲得了很大的利潤，真正實現了客戶和企業的「雙贏」。
⑵ 《財務控制與績效考核》txt全集下載
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內容預覽：
財務管理是企業管理的一個重要方面，隨著我國市場經濟的深化和金融市場的健康發展，投資、融資分析等財務決策業務越來越成為企業決策的重要部分。因此本專業內容包括公司決策、財務管理、企業金融、金融工程和風險管理、證券投資和期貨與期權管理。
成本中心當期發生的各項可控成本的總和構成了其責任成本。成本中心控制和考核的內容就是責任成本，而不是產品成本。企業應建立、健全責任會計核算體系，對各成本中心的責任成本進行控制和考核。在進行責任成本核算時，責任成本是按照不同層次由下而上逐級匯總計算的，即某一責任層次的責任成本等於其所屬下一責任層次的責任成本之和加上本責任層次的可控成本。;
進階提示：
▲財務控制與財務效能要義
▲完善財務控制體系
▲積極進行現金控制
▲全面開展成本控制
▲成功實施風險控制
▲重點實行責任控制
▲精確的營業收入控制
◎第一節財務控制與財務效能要義
財務控制是財務管理的基本職能，也是財務經理工作……
⑶ 急求績效管理案例
我這里有個大型集團的績效管理經典案例，是華彩咨詢集團的咨詢案例。
華彩咨詢集團經典管理咨詢案例——福馬集團集團管控與績效激勵咨詢案
【項目背景】
福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發、製造、分銷、國際貿易、金融投資、地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的「福馬」、「愛尚」、「咪咪」等品牌，曾榮獲「中國名牌產品」、「中國馳名商標」和「亞洲500最具價值品牌獎」。
福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領域，相繼成為興業銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續發展提供雄厚資金，也加速推進福馬「中國蛋糕事業王國」願景的實現。
近年來，福馬集團又通過激活產權機制，強化客戶導向，實行了跨越式發展，多年的經營管理實踐和產業認識深度的積累，使得福馬集團獨辟蹊徑，發展出一種獨有的價值觀與發展思路------「我們的福馬，共同的事業」。
雖然福馬集團目前處於良好的發展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業思忖和謀劃著。經過華彩咨詢與福馬集團領導層多次交流，達成以下共識：在新的發展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰，這包括：
1、集團總部空心化，集團管控方式過於簡單，不適應集團化發展的需要；
2、目前的分權結構和激勵方式使得管控受到阻力；
3、集團缺乏對企業高管層的績效管理和中長期激勵機制。
因此，搭建模塊化的、可復制的、系統的集團管控體系，建立適應公司長期發展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發展的關鍵因素。
【項目內容】
1、集團管控體系設計：
1.1為導向的公司治理規范運作；
1.2戰略協同和價值創造為導向的管理總部設計；
1.3責權對等、各司其責為導向的集團管控界面劃分；
1.4決策高效、信息對稱為導向的管控動態運作體系；
1.5客戶驅動、系統執行為導向的制度流程設計。
2、基於集團管控的績效管理體系及子公司高管層績效合約設計
【項目效果評價】
項目啟動後，華彩管理咨詢專家團隊首先對福馬集團及其下屬子公司進行了深入細致的全方面調研和診斷，對福馬集團公司在戰略、管控、組織、人力資源等方面存在的問題進行了界定和呈現，特別是管控、績效激勵方面進行深層次的原因剖析，提交了全方面的診斷報告，獲得了客戶高度的認同和贊譽。
其後，華彩管理咨詢專家團隊為福馬集團進行了母子管控體系和績效激勵方案設計：
1）整合各業務板塊之間的協同，釐清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團公司總部的管控和服務職能。
2）建立六個緯度的子系統——戰略規劃、經營計劃與預運算元系統，經營績效與管理審計子系統，職能委派子系統，管理報告制度子系統，經營例會子系統，管控界面子系統——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。
3）建立相應的管理制度和核心流程，實現了母子公司跨層級、跨部門無縫鏈接，服務於整體資源配置效益最優化、整體價值創造最大化的終極目標。
4）在集團管控體系的基礎上，對福馬集團的組織結構進行了適度優化和調整，提出了新的集團組織結構方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權責界面，並以崗位說明書和權責界面劃分表的形式予以固化。
5）完善和優化了原有的更多是浮於表面的績效管理體系，特別是子公司高管層的績效管理和中長期激勵方案方案，使方案真正落實，成為企業發展，集團戰略落地的機制保障，也成為集團管控方案實施的基礎保障。
最後，華彩管理咨詢專家團隊又協助客戶制定了一系列的實施細則和保障機制。
該集團管控和績效激勵方案經過集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。
從目前實施的情況來看，極大的調動了集團公司總部和各子公司的工作積極性和管控的有效性，為福馬集團下一階段的快速發展奠定了良好的管控基礎。
⑷ 重磅，如何履行國有金融資本出資人職責，推進集
在優化國有金融資本管理制度方面，落實國有金融資本經營預算管理制度。
按照統一政策、分級管理、全面覆蓋的原則，加強金融機構國有資本收支管理。規范國家與國有金融機構的分配關系，全面完整反映國有金融資本經營收入，合理確定國有金融機構利潤上繳比例，平衡好分紅和資本補充。結合國有金融資本布局需要，不斷優化國有金融資本經營預算支出結構，建立國有金融機構資本補充和動態調整機制，健全國有金融資本經營收益合理使用的有效機制。國有金融資本經營預算決算依法接受人大及其常委會的審查監督。
同時，加強金融機構和金融管理部門財政財務監管。財政部門負責制定金融機構和金融管理部門財務預算制度，並監督執行。進一步完善金融企業財務規則，完善中國人民銀行獨立財務預算制度和其他金融監管部門財務制度，建立金融控股公司等金融集團和重點金融基礎設施財務管理制度。各級財政部門依法對本級國有金融機構進行財務監管，規范企業財務行為，維護國有金融資本權益。繼續加強銀行、證券、保險、期貨、信託等領域保障基金財政財務管理，健全財務風險監測與評價機制，防範和化解財務風險，保護相關各方合法權益。
對國有金融機構領導人員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與績效考核相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。對黨中央、國務院，地方黨委和政府及相關機構任命的國有金融機構領導人員，建立正向激勵機制，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對市場化選聘的職業經理人，實行市場化薪酬分配機制。探索建立國有金融機構高管人員責任追究和薪酬追回制度。探索實施國有金融企業員工持股計劃。
⑸ 湖南財信投資控股有限責任公司怎麼樣
簡介：湖南財信投資控股有限責任公司是2001年12月經省人民政府批准，在原湖南省信託投資有限責任公司基礎上設立的國有獨資公司，經營范圍為省政府授權的國有資產投資、經營及管理；投資策劃咨詢、財務顧問、擔保；酒店經營與管理、房屋出租等。截至2009年12月31日，公司資產總額197億元，凈資產28億元。
目前，湖南財信旗下擁有湖南省信託有限責任公司、財富證券有限責任公司、湖南省國有投資經營有限公司、湖南省財信房地產開發有限責任公司、湖南財信創業投資有限責任公司、湖南農業信用擔保有限公司、湖南財信工程投資擔保有限公司、湖南省產權交易所、財富通典當有限責任公司、財信國際商務酒店等10餘家全資、控股子公司和分公司。業務范圍涵蓋了信託、證券、擔保、創業投資、產權交易、國有資產管理、房地產開發、典當、酒店經營等眾多領域，形成了金融、實業投資兩大業務主線，並向其它領域延伸的經營格局。
公司具有完善的法人治理結構。董事會下設戰略發展規劃委員會、審計與風險管理委員會、績效考核與薪酬管理委員會。經營層下設總裁辦公室、人力資源部、計劃財務部、風控合規部、投資規劃部和後勤保障中心等部門。
法定代表人：胡賀波
成立日期：2001-12-31
注冊資本：374418.89萬元人民幣
所屬地區：湖南省
統一社會信用代碼：91430000743156460N
經營狀態：存續（在營、開業、在冊）
所屬行業：金融業
公司類型：有限責任公司（非自然人投資或控股的法人獨資）
英文名：Hunan Finance Credit Investment Holding Co., Ltd
人員規模：100-499人
企業地址：長沙市天心區城南西路1號
經營范圍：法律、法規允許的資產投資、經營及管理。(依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動)
⑹ 求績效管理的實際案例。謝謝。
【項目背景】
福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發、製造、分銷、國際貿易、金融投資、地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的「福馬」、「愛尚」、「咪咪」等品牌，曾榮獲「中國名牌產品」、「中國馳名商標」和「亞洲500最具價值品牌獎」。
福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領域，相繼成為興業銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續發展提供雄厚資金，也加速推進福馬「中國蛋糕事業王國」願景的實現。
近年來，福馬集團又通過激活產權機制，強化客戶導向，實行了跨越式發展，多年的經營管理實踐和產業認識深度的積累，使得福馬集團獨辟蹊徑，發展出一種獨有的價值觀與發展思路------「我們的福馬，共同的事業」。
雖然福馬集團目前處於良好的發展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業思忖和謀劃著。經過華彩咨詢與福馬集團領導層多次交流，達成以下共識：在新的發展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰，這包括：
1、集團總部空心化，集團管控方式過於簡單，不適應集團化發展的需要；
2、目前的分權結構和激勵方式使得管控受到阻力；
3、集團缺乏對企業高管層的績效管理和中長期激勵機制。
因此，搭建模塊化的、可復制的、系統的集團管控體系，建立適應公司長期發展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發展的關鍵因素。
【項目效果評價】
項目啟動後，華彩管理咨詢專家團隊首先對福馬集團及其下屬子公司進行了深入細致的全方面調研和診斷，對福馬集團公司在戰略、管控、組織、人力資源等方面存在的問題進行了界定和呈現，特別是管控、績效激勵方面進行深層次的原因剖析，提交了全方面的診斷報告，獲得了客戶高度的認同和贊譽。
其後，華彩管理咨詢專家團隊為福馬集團進行了母子管控體系和績效激勵方案設計：
1）整合各業務板塊之間的協同，釐清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團公司總部的管控和服務職能。
2）建立六個緯度的子系統——戰略規劃、經營計劃與預運算元系統，經營績效與管理審計子系統，職能委派子系統，管理報告制度子系統，經營例會子系統，管控界面子系統——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。
3）建立相應的管理制度和核心流程，實現了母子公司跨層級、跨部門無縫鏈接，服務於整體資源配置效益最優化、整體價值創造最大化的終極目標。
4）在集團管控體系的基礎上，對福馬集團的組織結構進行了適度優化和調整，提出了新的集團組織結構方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權責界面，並以崗位說明書和權責界面劃分表的形式予以固化。
5）完善和優化了原有的更多是浮於表面的績效管理體系，特別是子公司高管層的績效管理和中長期激勵方案方案，使方案真正落實，成為企業發展，集團戰略落地的機制保障，也成為集團管控方案實施的基礎保障。
最後，華彩管理咨詢專家團隊又協助客戶制定了一系列的實施細則和保障機制。
該集團管控和績效激勵方案經過集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。
從目前實施的情況來看，極大的調動了集團公司總部和各子公司的工作積極性和管控的有效性，為福馬集團下一階段的快速發展奠定了良好的管控基礎。
⑺ 論我國金融控股公司的發展與完善
根據中國經濟金融發展的新形勢分析，近期以及今後一個時期經濟金融改革與發展工作，要加強和改善金融宏觀調控，充分發揮市場機製作用。加快金融體制改革，完善金融機構的公司治理結構，提高金融企業的資產質量、盈利能力和服務水平，全面提高金融業對外開放水平，增強中國金融業競爭能力。建立和發展多層次的金融市場，提高直接融資比重。提高金融監管水平，建立防範和化解金融風險的長效機制。改善金融生態環境，促進全社會信用體系的大環境建設，維護金融穩定。
一、繼續實行穩健的貨幣政策
要按照科學發展觀的要求，加快經濟結構的調整，努力實現經濟增長方式的轉變，著力提高經濟增長的質量和效益。經濟決定金融，良好的宏觀經濟環境是金融穩定的重要前提。金融是現代經濟的核心，金融對經濟發展具有巨大的推動和調控作用，金融穩定是經濟穩定的基礎。因此，2006年中國將保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性，繼續實行財政政策和貨幣政策的「雙穩鍵」調控方式，並根據經濟形勢的具體變化，注重增加靈活性和針對性。中央銀行在繼續執行穩健的貨幣政策的同時，進一步增強政策的主動性和有效性，注意加強預調和微調，充分發揮金融宏觀調控作用，適時適度調控貨幣信貸總量，優化信貸結構，加快經濟結構調整，促進國民經濟的平穩快速增長。
二、深化金融體制改革
中國經濟轉軌時期，要維護經濟金融穩定，需要加強基礎：設施和制度建設，改善金融生態環境；深化金融體制改革，推進利率制度和匯率制度改革；加快金融企業改革，明晰產權主體；完善公司治理，轉換經營機制，加強內部管理；促進金融創新，提高金融機構創新能方。
（一）加快金融企業改革
目前，國有商業銀行的改革已取得階段性成果，下一步改革的主要任務是引進外部戰略投資者，推動符合條件的國有商業銀行在境內：外資本市場上市，強化出資人對國有商業管理層的約束，進一步規范公司治理，建立起有效的績效激勵、風險控制和資本約束機制，促進國有商業銀行健全經營機制，將國有商業銀行轉變成自主承擔風險的具有生機和活力的市場參與主體。
中國政策性金融機構的發展已經進入一個新階段，為適應新的形勢，傳統的政策性銀行要轉變為符合市場經濟需要的＼財務上可持續的、具有一定競爭性的開發性金融機構。因此，政策性銀行要建立現代企業制度，實現自身的可持續發展。在改革過程中，要實行一行一策，針對各行的不同情況，分別制定改革方案，有目的、有步驟、分階段實施，並要建立開發性金融機構管理模式，實行國家指定項目和自主經營的開發性項目分賬管理、專項核算。進一步完善股份制商業銀行的運行機制。在加強監管的前提下，允許社會資本和外資參股現有中資金融機構，鼓勵社會資本和外資參與中小金融機構的重組與改造，在有利於化解金融風險的情況下，適當放寬社會資本和外資入股金融機構的比例。推動證券公司的重新定位，回歸投資中介服務的基本功能，完善以凈資本為核心的證券公司風險控制和考核機制，完善客戶交易結算資金存管制度。支持優質證券公司創新，探索包括集團化建設、證券控股公司及合夥人制在內的各種組織形式，以形成規模適當，經營特色各異的證券公司。積極推進符合條件的證券公開上市。建立：綜合性保險集團，專業性保險公司和保險中介機構並存的多；元化保險機構體系。繼續深化和鞏固國有保險公司股份制改革成果；支持集團減控股公司根據市場定位和業務發展需要，通過產險、壽險、資產管理等多元化業務，整合內部資源。允許保險公司依法兼並、收購、實現股權有序流轉。支持符合條件的保險公司在境內外上市。
推動金融機構完善公司治理結構，加強內控機制建設，提高金融企業的資產質量、盈利能力和服務水平。金融機構要建立健全股東大會、董事會、監事會和經理班子治理架構，使決策、監督、執行分工明確、相互制約、相互監督。要加強對高級管理人員和普通員工的約束，建立相應的正向激勵機制。在完善公司治理結構的基礎上，加強內部控制、加強內部授權授信管理，充分發揮內部審計、內部合規性檢查的作用、同時合理發揮外部審計的作用。金融機構進一步加強審慎經營，採用國際通行的審慎會計制度、風險撥備制度和損失核銷制度，不斷提高金融資產質量、降低不良資產比例，提高金融機構經營的穩定性。金融業綜合經營是指銀行業、證券業和保險業跨業經營的金融制度，具有節約交易成本、分散金融風險和獲得協同效應等優勢。要穩步推進金融業綜合經營試點，提高中國金融機構競爭能力。推進金融機構綜合經營可以有多種形式。中國有必要在有效實施金融監管的前提下，主要通過金融控股公司和其他適合中國國情的綜合經營組織形式，發展綜合類金融業務。通過設立正面清單和負面清單的方法，將防範金融風險和鼓勵金融創新有機結合，通過金融創新調整金融機構資產負債結構。鼓勵金融業在制度、機構、產品等方面加大創新力度，推動金融企業面向市場、樹立以客戶為中心的經營意識，提高綜合服務水平和盈利能力。加強金融機構的產品定價能力、重視發展銀行業的中間業務，開發證券公司的賣方業務，加快保險產品結構調整，培育可持續的盈利模式，提高金融機構的經營能力和競爭實力。
（二）全面推進農村金融改革
按照建設社會主義新農村的要求，進一步深化農村金融體制改革，針對農村多層次金融需求的特點，加快構建政策性金融組織、商業性金融組織、合作金融組織和其他形式農村金融組織各有定位、功能互補、產權明晰、可持續發展的多層次農村金融機構體系。深化農村信用社改革，真正建立起產權清晰、財務健康、監管到位、有可持續發展能力、主要為農村服務的金融企業。繼續完善和發展農村政策性金融，探索農村政策性金融與商業性金融共同支持農村經濟發展的有效模式，保障郵政儲蓄資金對「三農」的適當投放，引導和規范民間借貸行為，在控制風險的基礎上，發揮其活躍民間經濟活動的積極作用。適應農村經濟發展需要，鼓勵多種形式的制度創新和產品創新，發展農業保險、大宗農產品期貨市場、分散農村信貸風險。積級探索包括小額信貸組織在內的新型農村金融組織形式，開發新的農村金融產品。
（三）推進利率市場化改革和完善匯率制度
中國利率市場化已經取得很大進展，目前除銀行存款利率上限和貸款利率下限外，基本取消了利率管制。利率改革的目標是建立健全由市場供求決定的利率形成機制，中央銀行通過運用貨幣政策工具引導市場利率，金融機構依據市場利率確定其資產負債價格體系。一是進一步推進貸款利率的市場化，逐步放開城鄉信用社貸款利率浮動上限，簡化貸款基準利率期限檔次。二是引導金融機構提高貸款定價和風險管理能力。三是鼓勵金融機構用好存款利下浮政策，加強主動負債管理，逐步放開大額、長期存款利率。四是簡化並逐步放開小額外幣存款利率的上限管理，實現境內小額外幣存款利率的市場化。中國於2005年7月實行以市場供求為基礎、參考一攬子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度，並將根據市場發育狀況和經濟金融形勢，不斷完善有管理的浮動匯率制度，保持人民幣匯率在合理、均衡水平上的基本穩定，促進國際收平衡，維護宏觀經濟和金融市場的穩定。中國金融改革的一項重要內容是逐步實現人民幣資本項目可兌換。進一步放寬境內機構對外直接投資限制，支持企業「走出去」；積極探索利用外資新方式，逐步放寬對合格境外機構投資者投資於境內的限制。放鬆境外機構和企業在境內資本市場上融資限制，優化國內資本市場結構，允許合格的境外機構在境內發行人民幣債券。拓寬境內外匯資金投資渠道，允許合格境內機構投資者投資境外證券市場。人民幣資本項目基本可兌換後，仍可以視情況對短期外債和投機性頭寸進行適當限制。