信用卡消費金融業務營銷

A. 如何開展信用卡行業聯合項目營銷

近年來，隨著國內各家銀行在信用卡業務中投入大量人力、物力開展競爭，信用卡產業競爭日趨激烈。同時，各行信用卡產品日益趨於同質化，信用卡中心要保持可持續性的競爭優勢已經越來越難。因此，許多信用卡中心紛紛與發卡合作方進行深度合作，藉助發卡合作方這一渠道，通過行業聯合項目營銷方式向終端持卡人提供綜合性用卡解決方案。能否在變化的市場態勢下迅速做出反應，通過成功策劃、實施信用卡行業聯合項目營銷，鑄就信用卡中心品牌，持續獲取市場知名度和美譽度，業已成為各行信用卡項目營銷人員關注的焦點。 一、深刻把握信用卡行業聯合項目營銷的本質和特徵 信用卡行業項目營銷本質上是一項復雜的交易，要求信用卡中心在限定的時間內與行業龍頭單位（以下簡稱「發卡合作方」）合作，向持卡人提供定製的綜合性信用卡用卡服務，包含基於信用卡自身的存取款、轉賬、消費、補換卡、掛失等基本服務功能以及在發卡合作方享受的消費折扣優惠、代發薪金、會員積分獎勵等一系列增值服務。 信用卡行業聯合項目營銷突出表現為以下特徵： （一）獨特性。任何信用卡行業聯合項目均非標准化的產品，而是根據發卡合作方的需求及其實際擁有的發卡合作方規模、資信層級和消費水平，由信用卡中心有目的、有意識地設計集成一套完整的營銷系統，因此，每一個項目都是獨特的。例如，在航空聯名卡項目中，面對不同級別航空公司會員，意味著設定不同的航空折扣費率和購買航空里程積分費用標准，而在政府機構公務卡項目中，補換卡、卡片掛失等費用的減免成為項目設計的一個要點。 （二）復雜性。信用卡行業聯合項目的營銷運作是一項復雜的過程，其表現在： 1、成本結構復雜：項目營銷方案元素的多樣性決定了其成本結構的復雜性。 2、參與成員復雜：參與項目運作的成員和機構包括信用卡中心及發卡合作方，分銷層次涵蓋了總、分、支各級，不同利益方對項目有著不同的認知，構成復雜的運作環境。 3、關系網路復雜：項目的運作全過程深深植根於社會關系和項目聯合雙方內部關系網路之中，並相互產生復雜的綜合性影響。 （三）高度不確定性。在項目運作過程中，信用卡中心與發卡合作方經濟關系的非連續性極強，很難通過保持經常性交易來培養項目業務中雙方之間的關系，這是行業聯合項目與眾不同的特徵。盡管在項目合作周期中，信用卡中心與發卡合作方之間沉澱了相互的信任和依賴。但是隨著時間的流逝，沉澱下來的關系可能逐漸淡化。例如，發卡合作方的關鍵人物替換，協議的非排他性致使發卡合作方考慮期滿後選擇與他行合作，行業收單環境出現不穩定因素。由於缺乏連續性經濟關系，項目合作初期強烈的相互依賴逐漸減弱，而雙方能否續約繼續推廣項目的不確定因素上升。 （四）項目周期性。項目的運作，絕非信用卡中心與發卡合作方單純的談判簽約，而是一個特定時間履行項目協議內容、服務持卡人的過程。在這個過程中信用卡中心和發卡合作方通過不斷整合專業技術和資源，向持卡人提供一套完整的信用卡用卡解決方案。因此，項目的運作一開始就賦予了時間的概念。一般來說，項目越大，其項目周期執行時間越長。 二、制定可行的信用卡行業聯合項目營銷戰略目標 如上所述，信用卡行業項目營銷所面臨的每個項目都有其獨特性和復雜性，同時，項目中還面臨與合作方在經濟關繫上的非連續性的特點。然而，項目營銷的目的並不是信用卡中心簡單就項目而論項目、單純地把握和跟進某一項目業務機會，而是結合營銷環境正確制定信用卡發展戰略目標，並通過項目營銷管理，在相應的目標市場內准確的自我定位，拓展與目標發卡合作方的連續性關系，以便能更好的預測未來和更好的控制局面，以保持領先於同業競爭對手。 在實務中，筆者發現，隨著各行信用卡業務競爭的日趨激烈，一些信用卡中心往往競爭某一個行業內的同一家發卡合作方，只要能夠在短期內擴大發卡規模，就不遺餘力地爭取簽約，並毫無目的性地去模仿甚至復制技術含量一致的產品，滿足短期獲利，從而缺乏對本行信用卡業務長遠發展的定位和核心競爭優勢的培養。這種「你方未罷我登場」的局面看似整個信用卡產業的火爆，在短期內市場欣欣向榮，但事實上，除了造成資源重復浪費外，相關信用卡中心所獲取的最終發卡合作方群體也大致雷同，加之商戶對兩家發卡行所承諾的優惠服務條件無差異化，站在持卡人的角度看，對錢包里的信用卡管理更加不便，從而容易導致「睡眠卡」現象再次發生。換而言之，如果甲銀行已與該發卡合作方合作發行了磁條介質的信用卡，而乙銀行不明白本行信用卡戰略定位什麼，尚不具備發行晶元卡的研發實力和技術能力，對行業的未來發展缺乏技術先導作用，為了短期業績傾力加入與甲銀行的重復磁條卡競爭，充當市場的攪局者，卻喪失對晶元卡等高端產品的研發機會，後果很可能是不僅得不到因甲銀行搶佔先機之後留下的剩餘市場份額，而且在未來高端產品的競爭中慢人一拍。 另外，由信用卡行業聯合項目的特點，筆者體會到，任何一個項目很難由信用卡中心單方面從頭到尾親歷親為，而是由一系列項目利益方組成聯合體共同協調合作才能穩步推進，上述項目利益方包括項目合作方、項目合作方下屬商戶聯盟、廣告傳媒、制卡商等等。因此，在制定信用卡行業項目營銷戰略目標時，須認真考慮選擇怎樣的項目進入模式。 選擇怎樣的項目進入模式，即找什麼類型的合作方、做哪類項目，這是信用卡中心選擇進入細分市場、增加項目營銷精確性的戰略決策。由於信用卡業務的高度競爭，項目運作又具有長期性與高度不確定性的特點，在項目前期策劃、中期推廣和後期維護過程中，信用卡中心都必須付出大量的時間、精力和財力。因此，為保障資源的合理分配與高效運用，公司必須對項目市場進行有選擇性的進入。 在評估各種不同的細分市場時，信用卡中心必須考慮以下因素： 1、細分市場合作方的綜合實力，包括行業品牌效應、發展前景、盈利能力、風險大小、競爭環境。 2、通過細分市場合作方這一渠道獲取的潛在持卡人數量及結構。 3、對細分市場的投入與信用卡中心目標是否一致。例如，某高能耗、污染嚴重的大型企業屬於銀行信貸規模壓縮發卡合作方，雖然其員工數量眾多，資信水平也符合銀行發卡信用政策，但一旦與該企業開展信用卡行業項目合作，在社會效益方面意味著潛在的盲目性風險。因此，信用卡中心應該擱置此項目。 同樣，選擇怎樣的項目進入模式，是信用卡中心根據自身的實力和競爭環境，主動選擇在項目運作的聯合體中所擔任的角色——項目主導方、項目配合方，這也是信用卡中心對自身所處項目階段（競爭地位）的能力分析和行業定位的過程。在項目運作中擔當的地位反映了其具備完成階段性項目目標的責任承擔能力。例如，與門戶體育網站在某項國際知名體育賽事期間開展項目營銷，通過網路營銷方式推廣體育概念的信用卡，則信用卡中心為項目主導方，藉助門戶體育網站的點擊率擴大信用卡規模是此次項目營銷的目標；而配合行內其它營銷部門，對某全國性的知名企業開展機構與個人理財、電子銀行、現金結算管理綜合性金融服務時，信用卡中心在項目營銷中的作用屬於配合地位，畢竟在全行的總體經營業績考核中，該企業的存貸款業務貢獻度超過信用卡業務。此時在制定項目營銷目標時，信用卡中心的定位應明確為以信用卡為銀企合作契合點，豐富銀行對企業的金融服務手段，提升銀企合作水平。 三、全力實施資源整合與關系開發 在確定了發展戰略後，信用卡中心就必須遵循其戰略意志，不斷提升在相關領域的項目運作能力，與發卡合作方一起努力，滿足持卡人需要，這是行業項目營銷最本質的核心，也是項目營銷保持可持續性發展的根本動力。項目運作能力包括項目的設計規劃能力，資源的整合和掌控能力，項目運作的管理能力以及項目核心技術平台的供應能力等等，因此，信用卡中心必須在戰略方針的指導下，通過整合外部資源和構建內部核心能力去鞏固其在細分市場的功能性地位。 整合外部資源是指在項目運作過程中，信用卡中心對來自其他組織的技術和非技術資源的掌控能力。在項目復雜的運作過程中，信用卡中心往往需要富有成效地引入其他組織，例如，數據倉庫分析組織、品牌策劃組織、手機簡訊運營商、廣告傳媒體機構、商戶聯盟等，並利用其資源和實力進行功能補缺，從而創造整體的競爭優勢。 有效地整合外部資源取決於信用卡中心與資源擁有者的關系定位。信用卡中心一般會根據尋求項目資源實力的重要性，與外部組織採用不同的戰略合作關系，基本上分為三種模式： （一）以市場為導向，建立短期合作關系，對外部資源即找即用。 （二）以關系為向導，建立長期合作關系，提高對外部資源的深度掌控。 （三）共同開發資源，利用與外部組織的能力互補，緊密合作，創造富有競爭力的共享資源。 當前在管理理論中，提得最多的就是打造核心競爭力，對從事行業聯合項目營銷的信用卡中心也不例外。在項目競爭中，信用卡中心必須比同業對手有更強的實力，才能讓合作發卡方意識到其能比競爭對手做得更好。而實力則反映在信用卡中心所擁有的基本實體和資源上，結合這些可進行項目開發。信用卡中心的資源分為兩類，有形資源和無形資源。有形資源包括：母體銀行賬戶數量、金融業務服務種類、信用卡發卡量、年消費額、信用卡後台系統實力、人力資源、商標等等；無形資源主要包括信息、知識和發卡合作方關系。信用卡中心創建內部核心能力，應當選擇上述資源中的一項或多項來集中強化，突出優勢，並企圖最終贏得在行業中無法代替的競爭地位。例如，可以憑借其強大的集中采購能力，在合作組織中占據領導核心，獲得對外部資源的議價主導地位。 關系開發表現為信用卡中心尋找目標發卡合作方，並有目的地與其建立商業性交易關系或社交關系，這是項目營銷的新趨向。在傳統的營銷方法中，往往是先由項目再接近發卡合作方，有項目時，各信用卡中心一擁而上，平時則悄無聲息。因此，筆者認為，從事行業項目營銷的信用卡中心應開始進行目標發卡合作方評估與發卡合作方關系開發，通過長期和持久的關系維護而獲取項目業務的先入優勢。在實踐中，筆者認為以下關系開發的目的和方法值得應用： （一）從被動適應到主動預測 信用卡中心通過對宏觀環境和發卡合作方未來發展規劃的評估，確定有潛在項目機會的目標發卡合作方，並在其非項目階段，尋機保持同潛在發卡合作方的聯系，以建立某種熟悉程度。通過不斷進行社會接觸，開展商業交易，培養同發卡合作方的關系，這種聯系和熟悉度的存在，能使信用卡中心擁有進行主動預測的基礎。首先，關注發卡合作方和項目網路中各影響角色的興趣所在以及他們可能採取的行動，信用卡中心可以提前察覺發卡合作方意圖和探測出某個項目的准備意向。之後，信用卡中心還可以進一步通過解讀事件和分析過去發卡合作方項目發展的方式來盡量預測未來項目范圍和相關指標，並明確誰是關鍵角色，發揮什麼作用，對發展前景進行掃描，評估這些角色涉入項目的可能性，及發起恰當的相關行動的可能性（可挑選其中一些角色，把他們轉化為保持信用卡中心同發卡合作方之間連續性關系的支點）。最後，信用卡中心根據准確的預測，充分准備滿足發卡合作方要求和合作心理的解決方案。毫無疑問，信用卡中心通過關系開發，提前預測，提前介入，提前准備，使信用卡中心能在今後的項目實際運作階段得心應手。 （二）從被動等待到主動開發 成功項目營銷不應僅僅定位於眾所周知的被動滿足發卡合作方需求，而是要把握行業未來的發展趨勢，積極創新，創造概念，策劃營銷事件，來創造需求以達到和保持在項目運作中的先端競爭地位和優勢。首先，信用卡中心將自身定位於發卡合作方問題專家，通過發卡合作方關系開發，保持與發卡合作方良好的互動和關系，並致力於解決合作方尚未加以明確的問題，從而進行項目挖掘，與發卡合作方共同開發項目。然後，信用卡中心可以與發卡合作方一同制定項目框架和預期發卡量、卡片消費額等各項指標，該框架和指標將保護信用卡中心免受發卡合作方轉而求助於市場上其他競爭對手的威脅，或限制發卡合作方對信用卡中心主動地位的壓迫。通過雙方達成的協議，發卡合作方將一般同共同創建該項目的信用卡中心進行合作。即使最後，發卡合作方為資金的經濟性而吸引其他競爭對手，並以一種公正的姿態要求信用卡中心重新定位。但由於信用卡中心的前期工作，根據發卡合作方與信用卡中心進行互動的開放程度（條款可能發生變化的接受能力），信用卡中心可以促使發卡合作方需求出現新進展，同時信用卡中心可以利用其關系與介入項目規劃的優勢，開發彈性較大的項目外圍，以補償由於競爭而被壓縮的項目利潤。 四、建立內部項目協調機制，強化項目營銷執行力 信用卡行業聯合營銷項目區別於一般性質的信用卡營銷活動，非標准化程度更高，業務制度和流程方面也表現出獨特之處，一般包括以下幾點： （一）對卡片收取的費用，是否較之普通的信用卡，享受優惠條件。 （二）收單方面，在發卡合作方下屬的商戶聯盟消費折扣優惠程度。 （三）可否突破常規的審核作業標准，批准更吸引申請人的信用額度，以及用卡過程中調整額度的處理許可權和處理時限是否符合發卡合作方特別要求。 （四）在協議中是否約定信用卡中心向合作發卡方支付相應的推廣發卡獎勵費用，或是購買合作發卡方會員積分，等等。 （五）在還款方式上，對信用卡後台處理系統甚至母體銀行主機系統是否需要進行改造。 （六）合作發卡方對發卡量、消費額等指標的統計分析需求。 在項目周期內，上述非常規化的問題對於信用卡項目營銷人員來說可謂司空見慣。而另一方面，麻雀雖小，五臟俱全，是信用卡專業化經營的一個顯著特點。由於崗位設置「事權分離，嚴格內控」的需要，對項目營銷執行是由技術研發、項目策劃、市場推廣、資金清算、財務核算、風險審核、賬戶運營、客戶服務等不同部門共同完成。因此建立內部項目協調機制從而強化項目營銷執行力，不僅是切實履行與發卡合作方項目協議的法理需要，更是信用卡中心作為母體銀行的有機組成部分，恪守「一切為了持卡人」承諾，誠信經營，樹立優質品牌與良好社會形象的內在要求。 而建立內部項目協調機制，離不開以下方面： （一）部門專業化。就信用卡行業聯合營銷項目執行而言，關鍵部門主要集中在項目策劃、營銷推廣和生產部門（包括風險審核、賬戶運營和客戶服務等）。專業化意味著這些部門中的人員必須以適合本崗位職能要求的技能、目標和態度，高度勝任自己的任務。 （二）跨越組織邊界。這意味著項目所涉及的項目部門都要與信用卡中心之外的環境相關部分保持密切聯系。 （三）部門間橫向聯系。這一點要求技術、策劃、推廣以及生產人員共享構思和信息。 因此，筆者認為，圍繞信用卡行業項目營銷這一新型信用卡營銷模式，信用卡中心在內部組織設計時，應大膽地突破直線管理制的部門壁壘束縛，組建跨職能項目團隊，建立內部協調機制，使得項目在整個周期內確保高水平的溝通與協調，使得項目策劃、方案設計、技術開發、產品生產和客戶服務充分滿足合作發卡方的要求，設法避免生產、營銷和客戶服務脫節的問題，強化項目營銷執行力，最終獲取持續性的市場競爭優勢。 (責任編輯：陳彥嬌)[我來說兩句]

B. 消費金融和信用卡有什麼本質上的區別

一、什麼是消費金融？
廣義上講：
一切向各階層消費者提供消費貸款的現代金融服務回方式。

嚴格意義上來答說，信用卡也屬於消費金融的一部分，授信主體為各個銀行的信用卡中心，服務提供方為：銀行金融機構
狹義上講：
由銀監會審批設立的，根據《消費金融公司試點管理辦法》的規定設立的消費金融公司，面向消費者的消費行為，提供的金融服務；
試點階段：服務范圍包括個人耐用品消費貸款和一般用途的個人消費貸款，不涉及房地產和汽車貸款；
目前成立的消費金融公司：
第一批：北銀消費金融公司（北京）、中銀消費金融有限公司（上海）、捷信（天津）、錦程消費金融（四川）
第二批：招聯消費金融（廣東）、興業消費金融股份有限公司（福建）；
總部位於青島的海爾消費金融公司、位於武漢的湖北消費金融公司、位於南京的蘇寧消費金融公司、位於重慶的馬上消費金融公司也已相繼開業。

廣州的中郵消費金融公司、杭州的杭銀消費金融公司、合肥的徽銀消費金融公司籌建中；

C. 信用卡新規對消費金融帶來哪些影響

4月15日,央行發布了《關於信用卡業務有關事項的通知》，為久已平靜多年的信用卡市場扔進了一塊石頭，在消費金融成為市場熱點的今天，這個針對信用卡業務的通知的發布，是對信用卡市場乃至於消費金融市場都是重大的利好消息。
中國信用卡市場發展三十年，沒有為其制訂相關的法律法規，僅僅在1993年、1996年、1999年和2011年頒布了四次相關的信用卡業務管理辦法，今天信用卡業務主要的業務規則還是以1999版為主體制定的，其基礎還是90年代的准貸記卡時代，而從2002年中國信用卡開啟了貸記卡時代的十四年以來，中國信用卡市場已經出現了大量的新問題，99版信用卡管理辦法中的很多規則已經與今天的信用卡市場發展不相適應了，這也是促使央行進行這次重要修訂的背景。這次修訂，給了發卡銀行很大的自主權，將定價權交由發卡機構自主決定，改變了現行固化的業務模式，增加了信用卡業務的活力，允許發卡機構根據自身業務發展的需求與定位，來選擇採用何種定價策略以吸引客戶。
信用卡利率市場化改革呼之欲出
這次修訂中最重要的是信用卡透支利率的市場化。由於中國的銀行存貸款利率市場化改革已經實施，信用卡利率市場化改革也呼之欲出。此次對信用卡透支利率的改革，將原固定的透支日利率萬分之五，調整為上限仍舊為日利率萬分之五，而下限為萬分之三點五，設定了浮動區間。另外，對於信用卡內的「溢繳款」（持卡人自有資金）也由原銀行不予以支付利息，變更為由發卡銀行自行決定是否向持卡人支付利息。
在美國的信用卡市場中信用卡利率市場化是極為平常的，任何發卡機構都可以根據自身業務發展策略，通過利率市場化機制，選擇自己的產品定位。美國的Credit One Bank是美國信用卡業務具有代表性的發卡銀行之一，它通過發行信用卡給那些因為信用記錄存在問題，而被其它銀行忽略的個人客戶，為他們提供服務和信貸產品，成功地在美國競爭激烈的信用卡市場立足，已有超過600萬用戶。
免息還款期、最低還款額自行決定實施市場錯位競爭
現行的信用卡管理辦法中，免息還款期規定為最長60天，最低還款額的規定為應還款金額的10%。在實際業務中，免息還款期採用的有50天和56天兩種標准，這次變化後，發卡銀行將可以自行決定免息還款期的時限，有些銀行為了加強競爭，有可能會出現超長免息期的信用卡產品。最低還款額的變化，在部分銀行早已經實施了5%的最低還款額，這次是通過政策，將這種變化確定下來。發卡銀行可以在信用卡產品的免息還款期和最低還款額兩個條件上自由組合，實施市場錯位競爭戰略。
違約金代替滯納金符合市場化原則
這次調整中另一個重要的變化就是取消滯納金。信用卡滯納金指的是持卡人在信用卡到期還款日實際還款額低於最低還款額的情況下應收取的懲罰性費用，其標准為最低還款額的5%一次性支付。信用卡滯納金模式被取消，變更為由銀行與持卡人對於未還款行為進行協議，自行定立收取違約金的方式和標准。
預借現金業務調整與消費金融業務相結合
預借現金業務的調整首次對信用卡預借現金進行了分類管理，可以認為是在互聯網金融對社會經濟的影響力越來越大的情況下，信用卡利用其先天優勢進行的一次重要的改革。

D. 信用卡貸款銷售工作主要做什麼

服務性
信用卡屬於服務業，有著服務業方面的產品特色。首先，服務產品具內有體驗經濟的屬性容，客戶貢獻最大化來自於客戶本身對服務的滿足和反復消費。其次，服務難以標准化，具有規格化的異質性或變異性等特徵。最後，由於服務的無形性，普遍缺乏專利權的保護，容易復制，並造成市場競爭過於激烈。

高技術性
一些業內人士認為，信用卡應該歸屬IT 業，而不是金融業。信用卡是以信用為核心的各種信息的組合，通過對卡面設計、信用額度、利率、年費、免息期、促銷計劃等進行不同組合可以產生成千上萬種產品。而信用卡的發卡、風險控制、客戶數據處理更是涉及大量技術。

風險性
由於信用卡的技術特性，在產品實體和消費環節易產生偽造、冒用、惡意透支等問題。

多方性
信用卡業務涉及發卡行、收單行、特約商戶、信用卡組織等多方關系。而信用卡業務的運營更是作業系統、社會徵信系統、發卡渠道等多方良性互動的結果。由於信用卡具體其特殊性，那麼從現代市場營銷觀念出發，信用卡營銷就是指通過激發和挖掘人們對信用卡商品的需求，設計和開發出滿足持卡人需求的信用卡商品，並且通過各種有效的溝通手段使持卡人接受並使用這種商品，從中獲得自身最大的滿足，以實現經營者的目標。

E. 信用卡營銷

有前途，可以把機器一起做

F. 信用卡營銷

信用卡營銷攻心為上
這是一場「攻心戰」，客戶為自己喜歡的信用卡創作廣告語，其親和力博得了民眾的好感；這是一張「體驗牌」，信息爆炸時代讓目標客戶享受過程，其參與性博得了民眾的共鳴。

「心系於民，一卡生情」，這是一位來自廣州的廣告設計人員為民生銀行信用卡創作的廣告語，他在投稿中寫道：「民眾與民生之間，我們的信任從卡開始！」

這僅僅是民生銀行信用卡廣告語徵集活動數萬封投稿中的一個生動案例。

2005年6月7日早晨，新浪網和各大媒介同時發布中國民生銀行重金徵集信用卡廣告語的消息。由此，民生銀行信用卡中心展開了一場預熱式的營銷戰役。

公開徵集廣告語，創營銷之新

6月16日，醞釀達兩年之久的民生銀行信用卡正式亮相。其在國際化標准、產品功能、優惠條件、增值服務等方面相較國內其他信用卡產品都有所突破，其中高額航空意外險、全國24小時汽車救援、金卡私人律師等多項貼心服務使其成為近期金融市場的亮點。

至此，除華夏銀行外，國內主要商業銀行均已發行了信用卡。相關數據顯示，截至目前，我國信用卡發行量已超過了1000萬張，年度增長率超過了100%。

除了在產品本身做足功夫外，各家銀行在信用卡營銷方面更是使出渾身解數。因此，現在的信用卡營銷活動，可謂是熱鬧非凡。民生銀行信用卡在市場上推出的時間較晚，但如何做到「後發先至」？

營銷活動前移，是本次活動的創新之一。與國內眾多銀行開卡有禮、免年費等開卡階段慣常使用的營銷手段相比，民生銀行開展的「重獎徵集信用卡廣告語」將營銷活動提前到了發卡前。預計本次活動將有超過30000人參與，相信他們中的大多數人將成為民生信用卡的忠實用戶。

服務營銷，攻心為上，是本次活動的又一大「亮點」。這是一場「攻心戰」，客戶為自己喜歡的信用卡創作廣告語，其親和力博得了民眾的好感；這是一張「體驗牌」，信息爆炸時代讓目標客戶享受過程，其參與性博得了民眾的共鳴。

中國民生銀行信用卡中心總經理楊科先生表示，對於信用卡的發行者來說，無論採取何種營銷手段，其實都是在打客戶資源爭奪戰，希望可以獲得客戶的認同，並以此為基礎為客戶提供更多元化的服務。
增進客戶關系，提升民生品牌

活動響應者之眾，出乎預料。9天時間里，每天都有2000多人通過各種方式參與此次活動。共有27000多人通過網上提交了廣告語，3000多人通過郵件系統提交，還有近千封信件、傳真。

創作者可以說是來自「五湖四海、四面八方」。他們來自全國20多個省、市、自治區，從北京、上海、廣州、深圳這樣的大城市到雲南省勐臘縣、甘肅定西、黑龍江省齊市這樣的邊遠小城鎮；他們有從事金融、廣告、IT行業的人員，也有國家公務員、軍人、學生、教師、公司管理人員等。

很多人不僅創作了廣告語，還寫下了對這次活動的感言。趙紅星，一位來自廣州的公司職員用充滿詩意的語言寫道：「悠悠歲月，點點民生情，每一張信用卡都凝聚著民生人的智慧和心血，也充滿了對用戶的感激和關懷。這次活動非常人性化。」

深度參與，讓消費者參與信用卡的品牌創建，是民生信用卡殺入這一激烈競爭市場的投石問路之舉。楊科認為：「本次活動，引起市場和客戶如此熱烈的響應，這首先得益於民生銀行長期堅持以客戶為中心、『以民為本』經營理念。在爭取客戶資源的數量的同時，這種吸引客戶參與、與客戶互動的營銷方式，將極大地贏得客戶的認同和信任，從而提高民生信用卡客戶資源的質量。」

信用卡作為一種現代化的金融工具，它便捷、時尚、安全的特點正逐步被越來越多人所接受，隨著我國市場經濟發展，人民生活水平的提高，用卡環境的不斷改善，信用卡市場蘊含著廣闊地發展空間，但隨著各家商業銀行都在發行自己品牌的信用卡，如何使我們中信信用卡在競爭激烈的市場中脫穎而出，成為我們信用卡營銷人員所迫切關注的問題，以下是我在兩個月信用卡營銷工作中的一些心得體會。
作為一名信用卡營銷人員，就一定要具備信心、耐心、恆心，掌握系列營銷技巧，樹立「服務營銷」的意識，有計劃，有步驟地走向市場。
一、 首先是對產品的把握，熟悉信用卡的各項功能，站在客戶角度分析，他辦了我們中信信用卡能給他帶來什麼？以我們中信信用卡目前的推廣政策，在沒有給客戶增加任何經濟負擔情況下，我們為他在日常生活提供一個購物、消費的便利，同時又能享受我們中信實業銀行高效、優質的服務，再加用我們信用卡附加贈送的兩份免費保險，我想只要我們耐心引導，大部分客戶是不會拒絕的，只有充分地理解把握信用卡專業知識，才能讓自己有信心走向市場推廣。
二、 目標客戶的定位：因前期中信信用卡委外代理商的一些違規操作，造成目前福州市場（特別是A類客戶）對我們中信卡一些負面影響，所以目前我主要帶是針對B類客戶（本地的大型國企）進行團辦開發，同時積極向A類客戶推廣。
三、 與客戶面對面的營銷：這時就需要一定的營銷技巧，營銷技巧是我們在工作不斷總結，完善出來的。首先在拜訪客戶時，就需要一個有吸引力、誘惑力的開場白，一個能讓客戶願意與你溝通的理由，當然針對不同類型的客戶，不同的場合就要有不同的開場白，當客戶願意同你座下溝通時，最好在該單位（有人緣，有一定權力）的人中找到一個突破口（這種人通常都是辦我們中信信用卡金卡潛在客戶，跟他聲明目前我們中信信用卡政策，只要該單位首次進件達到30件以上，就可以把該單位申請金卡，白金卡首年年費免掉），希望能借用他的影響力來幫我們營銷，達到事半功倍的營銷效率，當然也不能全指望他幫你推廣信用卡，當突破口打開後，還要善於分析客戶心理，利用好整體效應，跟風效應，普遍客戶都有一種心理，當某個客戶先辦下信用卡時，他的心理還是有些疑問「到底辦了中信卡能有這么多好處嗎？會不會只是我一時沖動」，這時他通常會鼓動其它同事辦卡，因為他會覺得，只有辦卡的人越多，才能證明他的選擇是對的，當這種辦卡氣氛挑起時，一定要捉住機會，速戰速決，縮短客戶考慮期，爭取該單位大面積辦卡，當該單位推廣工作結束時，順便向他們索取轉介紹，這樣可以使我們客戶資源不會枯竭，一個客戶營銷工作的結束，也是另一個客戶營銷工作的開始，多走些捷徑，少走些彎路。
四、 在營銷過程中，我們經常碰到一些客戶不同的拒絕，這時需要我們對客戶的拒絕做出最敏捷的反應，要在日常工作中不斷總結，做到成竹在胸，從容應對，做出有效拒絕處理。以下舉一些常見的客戶拒絕及應對方式：
（1） 「我身上有好幾張銀行信用卡，我不想再辦信用卡了」這種類型客戶通常收入高，工作穩定，是各家銀行所爭取的目標，同時也比較了解信用卡的一些實用性。
應對：應重點突出我們中信卡與他行信用卡對比優勢，如我們免息期是最長的，我們積分最優惠，生日當月是雙倍積分，我們可在國美免息分期購物，我們辦卡成功有送兩份保險，同時我們申辦簡便，效率高，服務好，「在不增加您任何負擔下，我們免費幫你辦一張中信信用卡，讓你多一份用卡的選擇不是很好嗎？」
（2）「我平常習慣都只用現金，我不需要辦卡」這種類型客戶應著重介紹信用卡的安全性、便利性，鼓勵客戶養成刷卡消費的習慣。
應對：「如果辦了我們中信信用卡，在給你帶來方便快捷的生活方式同時，又能享受積分獎勵，免費保險以及中信銀行的優質服務不是很好嗎？」
（3）「你們中信網點太少，還款不方便」
應對：「的確目前我們中信網點較少，但我們正在不斷擴張網點中，而且針對還款我們目前有十二種方式，比如你可以再辦一張理財寶卡，做捆綁自動還款，當你用信用卡刷卡後，我們理財寶會在你的信用卡到帳日的最後一天自動還款，你可以先從信用卡透支消費掙積分，這邊在理財寶上掙利息，而又不必擔心錯過最後還款期，這不是一舉兩得嗎？同時我們每個月還會給你寄送對賬單，讓您明明白白消費，適時掌握自己財務收支狀況。」
綜上所述，我個人感覺無論是哪種類型的客戶，無論他有幾張信用卡，只要他還沒辦我們中信信用卡，都是我們目標客戶，只要我們有針對性突出我們中信信用卡優勢，掌握各家商業銀行信用卡最新動向，正確引導，都有可能成為我們中信信用卡的服務對象。
五、 完善售後維護，打造中信實業銀行企業形象及良好的個人形象，吸取前期信用卡委外代理商不做售後，導致企業形象受損的教訓。做為一名中信信用卡營銷人員就有責任維護市場的良性發展，突出我們的「服務營銷」，鼓勵客戶開卡消費，讓客戶真正體驗信用卡從拒絕—認同—感受—享受系列進程，同時藉此機會帶動我們中信品牌其它金融產品業務及推動該單位的信用卡業務的二次開發。
以上是我近兩個月的經驗總結，同時在營銷過程中也發現了自身的一些不足，比如金融專業知識的欠缺，我想下步工作中將在推廣信用卡同時，多學習接觸我行其他金融產品，更好地實現交叉營銷。

G. 作為一名消費金融業務員，如何通過線下渠道獲客

發傳單，貼小廣告，與相關商戶合作推廣，線上的就比較多了，可以發布一些網站，微信QQ附近人，

H. 信用卡營銷的長尾營銷策略

談及長尾營銷首先必須弄清何為長尾理論，所謂長尾理論是指，當商品儲存流通展示的場地和渠道足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至於個人都可以進行生產，並且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所佔據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。這是一個一般的定義，長尾理論是2004年Chris Anderson在給連線雜志的文章中首次使用的詞彙，用以描述某種經濟模式如Amazon或Google。長尾術語也普遍使用於統計學中，如對財富分布或詞彙應用的統計。那麼，我們不難知道，長尾營銷就是針對長尾的一種營銷策略了，它往往指的是那種對於特殊需求的營銷。
在很長的時間裡面，在同客戶打交道的營銷之中，一直都是80/20營銷，即盡力去滿足大眾的多數需求，而隨著網路經濟的不斷發展和互聯網技術的更深入的運用，一種新興的長尾營銷作為80/20營銷的思路拓展和有效補充也逐步進入了信用卡營銷的視野之中了。 我們不妨從著名的80/20法則，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則來入手討論。此法則是由義大利經濟學家帕累托提出的。80/20的法則認為：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。可以說，生活中的每一個角落都充滿了80/20法則的影子，而在市場營銷學中，最為經典的描述就是現有的產品或服務的20%創造了80%的利潤，因此應該以最大努力來留住為公司提供80%利潤的20%的客戶。
這個法則當然還是有其合理的一面的，但是我們有理由去思考在信用卡營銷這樣的一個特殊的領域之中，這樣的法則是否也應該有其特殊性的一面呢？換句話說，在信用卡市場如此激烈的競爭之下，是否我們只需要做好對那20%的客戶做好營銷之後就足夠了呢？答案顯然是否定的。
80/20法則在下面的階段發揮了作用，當積累了一定的基礎客戶群後，隨著競爭的加劇，規模已不再是未來獲利的保障，發卡銀行80% 的利潤來自20% 的顧客（忠誠消費者）。針對20% 的高貢獻度客戶，進行詳細分類和營銷規劃，做到精準營銷，是發卡行獲得競爭優勢的關鍵。
然而這並不是信用卡營銷的最終階段和合理發展趨勢，我們知道，銀行業是高競爭的行業，信用卡業更是因為其自身的易復制性，成為了整個大行業中爭奪的中心。那麼，遵循80/20法則的結果就是，所有的銀行都去爭奪所謂的20%的客戶，而按照法則來說，這20%的客戶又是具有較高的忠誠度的，就是說爭奪到的可能性其實並不大，那麼各家銀行也就只能抱著手上那麼一點20%的客戶去想辦法創收了。很顯然，這並不合理。
於是，信用卡營銷就必須去運用長尾營銷策略了。
那麼對於信用卡營銷而言，長尾則意味著不同的需求，當然長尾往往更偏向於指向一種特殊的需求。顧客擁有知識，知道自己要什麼，甚至可評估自己對於發卡銀行的終身價值，並且利用這些知識要求更好的服務。
但是在信用卡領域之中去強調長尾的利益是否可行呢？我認為是完全可以的。信用卡本身的高技術的特點，使其自身在金融業之中就有很多IT產業的影子，通過對卡面設計、信用額度、利率、年費、免息期、促銷計劃等進行不同組合可以產生成千上萬種產品。而這樣的成千上萬的不同產品完全可以去面對各種不同的長尾需求了。
通過這樣的長尾營銷，之前提到的80%的客戶，發卡行也可以牢牢控制住了，或者說是被吸引過來了，長尾最末端的客戶也許是微不足道的，但是畢竟成為了一個客戶，還是可以帶來一定的經濟效益的，前提是你根本沒有為了這一個人花哪怕一點更多的成本，因為在網路經濟大行其道的今日，多一種信用卡產品並不會說像多了一件實際的商品那樣去佔用有限的庫存資源，而只是反映在了一個虛擬的網路空間中的一些位元組的變化而已。從另外一個角度去看，在當今社會普遍對於銀行 「嫌貧愛富」的形象有所爭議之時，這樣的關心到了每一個客戶需求的做法無疑也是會帶來更多的社會效益的，對於發卡行無形資產的提升作用也是顯而易見的。
本身來說，長尾理論和80/20法則是並不沖突的，它們只是各自強調了整體的一個部分，而如果我們單單把20%的客戶拿出來做分析的話，那麼很顯然的，也會出現短頭和長尾的區別，所以說，這兩個法則不僅不會互相矛盾，最主要的是一種相互有益的補充。
實際的操作中，當然也會因為信用卡組合的增加而導致出不同的風險，那麼就需要與之前說到的關系營銷去共同發生作用。
信用卡如何營銷
各銀行意識到銀行也要進行市場化運做的同時，幾乎都選擇了先對其部分金融產品進行市場化運做。包括外資銀行，在進入中國初期，在網路、客戶資源沒有優勢的情況下，也是不約而同的選擇了以典型的金融產品作為獲取客戶的主要切入手段。但在另一面，是消費者被種類繁多的金融產品弄的眼花繚亂，不知所措。面對眾多「看起來差不多的」的產品，消費者變的無所適從。
以上現象表明：金融產品是當前各銀行非常重視的主要競爭手段；但從消費者的反映來看，各銀行的金融產品營銷及推廣效果卻不是太好。各銀行如何進行金融產品營銷？如何進行有效的金融產品營銷？這是一個各銀行非常頭痛也非常關心的問題。
而信用卡作為銀行零售業務的核心，受到國內各家銀行的高度關注。同時，小小的塑料卡片也是銀行服務和品牌的代言人，因為它是賦予銀行無形服務有形化的最佳形式，也是樹立鮮明個性、區別於其它品牌標識的重要載體。所以，今天僅以信用卡為代表談一下金融產品的營銷。

I. 隨著信用卡業務的快速發展，信用卡市場競爭日趨激烈，信用卡營銷的重要性日趨顯現。

信用卡不用再營銷了，很讓人反感
老老實實的在營業廳辦就好了