佛意投資咨詢

Ⅰ 世界頂級管理咨詢機構是哪個

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。

公司歷史
麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中並非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。 公司的創立和前期發展歷程 1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個「精英薈萃」的「企業醫生」，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德准則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。 在以後的10年裡，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。 麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內咨詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的准備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。 公司發展過程中遇到的困境和面臨的挑戰 10年危機 從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裡，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒彷彿在一夜之間就盪然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。 這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不止是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟復甦是無濟於事的，必須主動採取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司現在發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。 此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些「通才」；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的「專才」型咨詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的「T」型人才結構。 與波士頓咨詢公司的競爭激發了公司經營方式的變革 在這份關於公司的目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間里，一共有五任公司領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的「思想領袖」。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。並且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。 競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應咨詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品(服務)驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部製得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。 同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終於於20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。 通過完善的學習機制來建設學習型組織 麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制後；一個新的核心理念終於在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。 有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助於發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，並與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，並由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。 麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網路。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式並不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構里發掘並利用這種內部的關系網路作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司范圍內的知識共享。 為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。 通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎 知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80%的企業正在著手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是「冰山的一角」。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。 為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，並與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裡面保存下來，並用於傳播。在每一篇這樣的短文後面，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。 為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門資料庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對資料庫進行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從資料庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在資料庫的內容管理方面，特別重視公司「T」型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裡可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強資料庫中專用知識的完善，使資料庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個資料庫搜集了2000多份文件，為這個名為「麥肯錫實踐發展網路」(PDNet)的資料庫的正式運行提供了充足的資料儲備。 20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復雜。 為此，麥肯錫公司必須繼續致力於完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。

Ⅱ 請教股票老手一個問題

在中國炒股簡直是再愚蠢不過的行為了 你沒有內部消息你根本就別想大把大把賺到版利潤權 沒被吃光就不錯了 那些掌握內部消息的操盤手一巴掌打下來就能把股民的錢撈個精光 而這樣的人也不會受到法律制裁 甚至不觸犯道德底線 當然 這是在中國而言 在發達國家這種做法都將受法律嚴格制裁

Ⅲ 一名金融投資顧問如何去結識有投資意向的人，也就是有錢人求詳解，加分

你的問題是剛來這個行業的菜鳥普遍遇到的問題！這個不怪你，但是希望你認識到自己的問題。
給你幾點建議，希望能幫到你：
一、提升個人素質了解客戶信息
你跟客戶聊天的時候（或是說和客戶溝通的時候更貼切）不要只聊你自己的產品。這樣客戶會非常的排斥。你需要知道的是客戶的個人信息，以及他關心的問題。他頭疼的問題
比如客戶是哪裡人、老家是哪裡的、個人有什麼愛好、抽不抽煙、喝不喝酒、吃麵食還是吃米飯、喜歡酸還是喜歡甜、有什麼宗教信仰、家人狀況、家庭狀況、子女狀況、是新婚還是二婚還是未婚、孩子多大、上什麼學、成績好不好、目前他所從事的行業以及產業現有的發展格局和未來趨勢、現有資產狀況、等等吧！越詳細越好，甚至他家裡養的貓狗是公的還是母的你都要知道。
二、成為朋友幫助朋友
了解客戶的信息是為了能成為朋友並幫助他，你對他的情況了如指掌。又具備分析能力和戰略眼光，人都會和自己認為有價值的人在一起，而不是整天算計自己錢的人在一起，這是人性也是根本。能達到這一點你和他的生意就基本達成了。因為你們是朋友，因為你了解他。
三、加強信任感和認知度
將好的產品推薦給他、一定要注意一個細節。（真心為朋友）如果客戶拿出100萬給你，一定只要50萬到80萬。因為這些東西都是有風險的，你幫他控制一個合理的量，他會認為你是負責人的人。等真的賺到錢了，下一筆單子一定會比這一筆單子大的多的多。因為他相信你。
四、轉介紹
通過好朋友介紹的新朋友開發成本和維護成本都是最低的，但是效果確實最快的。依據上面的情況如法炮製便是的，但是要活學活用。
五、勤奮、好學
當你開發完公司的業務量的時候，需要你不斷的再開發新客戶。依然需要很辛苦，做銷售不怕慢就怕站。永遠不要做無用功。在閑暇的時候去書店看看書，不要看什麼銷售技巧之類的。因為人都不傻，需要提升的是你的閱歷和理解能力。這些是你在學校學不到的東西。當你這樣積累個三五年就和同齡人產生巨大的區別。
六、感恩的心
不管你賺多少錢，都要拿出一部分，也許十分之一都可以。回饋給你的客戶。因為是他們讓你賺到錢，那是你真正的衣食父母。只有懷著感恩的心，你才可以遇到恩人！一個不懂得感恩的人是沒有任何美好的未來的。
七、經驗分享
學會幫助你身邊更多的菜鳥、這樣你就可以做經理了。學會幫助更多的經理和主管你就成為老闆了。
最後說幾句：第一項內容是最難的，是我所學的專業。非一般的院校有這樣的課程。屬於商業情報的范疇。怎麼樣用就好好把握。不過說回來，任何人做銷售都是由量變到質變，沒有碰壁過，沒有焦慮過，沒有痛苦過，就不會成功。看你自己的抗壓能力了。但是只要你有一個真誠的心，永遠不會欺騙朋友，成功將屬於你。做人做事先要有道！技巧都是術！做銷售的最高境界就是真心實意！也就是《金剛經》上的一句話——因無所住而生其心。
十一年的銷售和管理經驗都告訴你了，好好珍惜自己，感恩你身邊的每一個幫助過或是絆倒過你的人 。阿彌陀佛。

Ⅳ 心商，德商，志商，智商，情商，逆商，悟商，財商，健商 各自都是指什麼是什麼意思

1、心商（MQ，Mental Intelligence Quotient），它是維持心理健康、緩解心理壓力、保持良好心理狀況和活力的能力。

2、德商（Moral Intelligence Quotient，縮寫成 MQ）：它指一個人的道德人格品質，它是十商的靈魂，為十商之首。德商的內容包括體貼、尊重、容忍、寬容、誠實、負責、平和、忠心、禮貌、幽默等一切美德。

3、志商（Will Intelligence Quotient，簡寫成WQ），即是意志智商，它指一個人的意志品質水平，包括堅韌性、目的性、果斷性、自製力等方面，其包括責商（RQ）、律商（DQ）。

4、智商，即智力商數（Intelligence Quotient），系個人智力測驗成績和同年齡被試成績相比的指數，是衡量個人智力高低的標准。

5、情商（Emotional Quotient）通常是指情緒商數，簡稱EQ，主要是指人在情緒、意志、耐受挫折等方面的品質，其包括導商（LQ）等。

6、逆商（Adversity Quotient，簡稱AQ）全稱逆境商數，一般被譯為挫折商或逆境商。它是指人們面對逆境時的反應方式，即面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。

7、悟商，也稱「靈商」，就是一個人對人和事物本質的慎思明辨的頓悟能力。

8、財商，人們理財的能力，一般是指投資受益的能力。

9、健商對健康的智慧與維護健康的能力，包括：自我保健、健康知識、生活方式、健康心理和生活技能。

(4)佛意投資咨詢擴展閱讀：

智商、情商與意商的辯證關系主要表現在四個方面：

1、智商是情商的基礎，情商是意商的基礎。任何情商都必須建立在一定的智商的基礎之上，沒有基本的智商，就不可能存在任何情商；任何意商都必須建立在一定的情商的基礎之上，沒有基本的情商，就不可能存在任何意商。

2、情商是一種特殊的、相對獨立的智商。它是一種對自身利益、集體利益和社會利益的認識能力；意商是一種特殊的、相對獨立的情商，它是一種對自身行為活動所產生的利益關系的認識能力。

3、情商的發展為智商的發展確立基本的方向。情商較高的人能夠充分有效地利用自己現有的智力資源，並使自己的智力朝著能夠產生最大效益的方向發展，而不是盲目地、憑一時興致來發展自己的智力；

4、意商的發展又為情商的發展確立基本的方向，意商較高的人能夠有效地控制自己的情感和行為活動，不會盲目地愛一個人或恨一個人，他會使自己的情感朝著能夠產生最大效益的方向發展。

5、智商、情商與意商既相互區別、相互獨立，又相互促進、共同發展。一般來說，智商的提高將有利於情商與意商的提高，情商的提高也將有利於智商與意商的提高。不過，這三者畢竟是相對獨立的，智商較高的人，其情商與意商未必較高；情商較高的人，其智商與意商未必較高。

Ⅳ 錢峰雷怎麼突然有錢了

馬雲是大自然保護協會(TNC)中國主席，而錢峰雷目前則是大自然保護協會的理事。
錢峰雷與世界500強企業、年薪居全球CEO第一、高達7840萬美元的甲骨文CEO拉里埃里森(Larry Ellison)勾肩搭背;與全球最著名的世界首富巴菲特把酒言歡之時，馬雲也都在場。
錢峰雷的牛逼身份:
錢峰雷，男，環球國際(香港)控股集團有限公司董事長。
今年6月，作為雲鋒基金訪問團的一員，錢峰雷還與一水的大腕們一同訪問韓國。
雲鋒基金成立於2010年4月，是中國唯一由成功創業者、企業家和行業領袖共同發起創立的私募基金，並以阿里巴巴董事局主席馬雲和聚眾傳媒創始人虞鋒的名字命名而成。在首期100億元人民幣的基金中，是美元和人民幣兩支基金並行。
基金的所有組建者各個都是超級大腕，包括馬雲、虞鋒、史玉柱、沈國軍、汪建國、王玉鎖、劉永好、江南春、徐航、周忻、陳義紅等十五六個自然人，在香港、澳門、台灣、日本均有投資。
還有一點，大家一定不知道——錢峰雷還是阿里巴巴的股東哦。那年初中被母校勸退，那年上律師樓和父母脫離父子關系，那年經常二天喝水充飢，那年睡了二個月露天閣樓，那年在垃圾堆里找美食。沒什麼！感謝父母養育之恩，感謝落水後把我救起的恩人，感謝近三十年前來我攤位買田螺、買西瓜的恩人們，感謝十五年前落魄後訂我牛奶的好人們，感謝一路有你——錢峰雷

2017年11月12日凌晨，天貓雙十一全球狂歡節進入高峰。

全球著名演員、功夫巨片《功守道》主演馬雲，穿著布鞋、帶著鴨舌帽，笑容可掬的來了。

因為眾所周知的原因，這次，黃有龍、趙薇夫婦沒有來。取而代之的，是馬雲的老朋友，來自寧波的錢多多——錢峰雷。

錢多多已經有兩年多沒在公開場合現身了。

這個開著浙A88888邁巴赫，有著自己的私人飛機，在寧波市中心拍下百年豪宅，6.9億港幣買下香港和黃白加道28號七號屋，一度經常在微博上曬自己跟馬雲、巴菲特等名人合影的年輕人，又回來了！

在寧波，錢峰雷是跟徐翔齊名的傳奇人物。兩人相差一歲，前者初中被「勸退」，後者高中輟學。

1976年，錢峰雷出生在寧波市鄞州區橫街鎮一個普通農民家庭。他賣過螺絲、冰棍、西瓜，做過裝修，搞過房產銷售代理。

貧窮和落魄，是錢峰雷早年的代名詞。

2006年左右，三十而立的錢峰雷，突然有錢了。

在當年舉行的嫣然天使基金第一次慈善拍賣會上，錢峰雷出資500多萬元拍得一幅畫，但並未引起注意。

此後的汶川地震、玉樹地震、寧波大水，錢峰雷每次都有捐款。他還給免費午餐項目捐過50萬。

2012年，錢峰雷再次參加李亞鵬的慈善拍賣會，以2000萬元拍走一件和田玉觀音，成為標王。錢峰雷開始以「錢多多」的外號出名。

次年，在香港，錢峰雷又豪擲3000萬港幣拍得油畫《望月》，再度成為嫣然拍賣會的標王。當趙薇好奇地問他來自哪裡時，錢峰雷羞澀地說了兩個字：寧波。

也是在2013年，寧波茅山中學92屆302班同學在寧波某五星級酒店開同學會，錢峰雷給每位同學送了一台蘋果5。

次年，錢峰雷又給每位同學送上了新出的蘋果6手機。這次，范圍擴大到了整個年級。

經由媒體的廣泛報道，這回，錢多多徹底火了。

2014年，上海雲鋒新創股權投資基金和上海祺展投資基金成立，錢峰雷成為股東，並進而成為螞蟻金服的間接股東。

2014年9月，阿里巴巴在美國上市，在紐交所門口，錢峰雷和馬雲親密合影。

窮小子出身的錢峰雷，迎來了人生的巔峰時刻。

2015年10月，在香港蘇富比拍賣會上，錢峰雷以4220萬港幣，拍下了馬雲和曾梵志合作的油畫《桃花源》。

沒有人知道錢峰雷是怎麼發家的，更無從知道他是如何成為馬雲、沈國軍等人的座上賓的。

單入股螞蟻金服和阿里巴巴，足以證明錢峰雷的分量和實力。

不過，物極必反。

就在2015年，高調的錢峰雷突然陷入各種傳聞之中：有人說他在新加坡賭博巨虧60億，也有傳聞說他炒期貨爆倉……

2015年1月，香港《東方日報》頭版，赫然刊登了一則半個版的《道歉啟示》。（原文如此，啟示應為啟事）

向錢峰雷登報致歉的林聖雄，是溫州聖雄集團的老闆，在新疆投資創辦聖雄能源股份有限公司，並擔任新疆溫州商會榮譽會長。

報紙出街後，錢峰雷在微博發帖：願天下不再有誤解……

但背後的較量並未停止。

今年1月，林聖雄被免去新疆維吾爾自治區十一屆政協委員資格，公開說法是「涉嫌違法」。

而此前到處刷存在感的錢峰雷，也在這場風波後清空微博，杳無音訊……

2017年10月10日，杭州白沙泉並購金融街區正式開街。街區最大的一棟樓，被錢峰雷新成立的公司拿走了。

這條上午，錢峰雷更新了清空後的第一條微博：人生之路，恆峰再起步……

一張支付寶的截圖上，赫然印著恆峰國際的大廣告。

恆峰國際的全稱是浙江恆峰國際控股有限公司，今年5月剛剛成立，網站尚在建設中。

江湖再起風雷。謎一樣的錢多多，又回來了……

Ⅵ 誰能提供美國蘭德公司的具體情況

蘭德公司是美國最重要的以軍事為主的綜合性戰略研究機構。它先以研究軍事尖端科學技術和重大軍事戰略而著稱於世，繼而又擴展到內外政策各方面，逐漸發展成為一個研究政治、軍事、經濟科技、社會等各方面的綜合性思想庫，被譽為現代智囊的「大腦集中營」、「超級軍事學院」，以及世界智囊團的開創者和代言人。它可以說是當今美國乃至世界最負盛名的決策咨詢機構。
蘭德的由來
蘭德公司正式成立於1948 年11月。總部設在美國加利福尼亞州的聖莫尼卡，在華盛頓設有辦事處，負責與政府聯系。二次大戰期間，美國一批科學家和工程師參加軍事工作，把運籌學運用於作戰方面，獲得成績，頗受朝野重視。戰後，為了繼續這項工作，1944年11月，當時陸軍航空隊司令亨利•阿諾德上將提出一項關於《戰後和下次大戰時美國研究與發展計劃》的備忘錄，要求利用這批人員，成立一個「獨立的、介於官民之間進客觀分析的研究機構」，「以避免未來的國家災禍，並贏得下次大戰的勝利」。根據這項建議1945年底，美國陸軍航空隊與道格拉斯飛機公司簽訂一項1000萬美元的「研究與發展」計劃的合同，這就是有名的「蘭德計劃」。「蘭德（Rand）」的名稱是英文「研究與發展 （research and development）」兩詞的縮寫。不久，美國陸軍航空隊獨立成為空軍。1948年5月，阿諾德在福特基金會捐贈100萬美元的贊助下，「蘭德計劃」脫離道格拉斯飛機公司，正式成立獨立的蘭德公司。
蘭德的輝煌
蘭德的長處是進行戰略研究。它開展過不少預測性、長遠性研究，提出的不少想法和預測是當事人根本就沒有想到的，爾後經過很長時間才被證實了的。蘭德正是通過這些准確的預測，在全世界咨詢業中建立了自己的信譽。成立初期，由於當時名氣不大，蘭德公司的研究成果並沒有受到重視。但有一件事情令蘭德公司聲譽鵲起。朝鮮戰爭前夕，蘭德公司組織大批專家對朝鮮戰爭進行評估，並對「中國是否出兵朝鮮」進行預測，得出的結論只有一句話：「中國將出兵朝鮮」。當時，蘭德公司欲以200萬美元將研究報告轉讓給五角大樓。但美國軍界高層對蘭德的報告並不感興趣。在他們看來，當時的新中國無論人力財力都不具備出兵的可能性。然而，戰爭的發展和結局卻被蘭德准確言中。這一事件讓美國政界、軍界乃至全世界都對蘭德公司刮目相看。 二戰結束後，美蘇稱雄世界。美國一直想了解蘇聯的衛星發展狀況。1957 年，蘭德公司在預測報告中詳細地推斷出蘇聯發射第一顆人造衛星的時間，結果與實際發射時間僅差兩周，這令五角大樓震驚不已。蘭德公司也從此真正確立了自己在美國的地位。此後，蘭德公司又對中美建交、古巴導彈危機、美國經濟大蕭條和德國統一等重大事件進行了成功預測，這些預測使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國政界、軍界的首席智囊機構。
蘭德的運作
蘭德公司又是如何具體運作的呢？蘭德公司作為一個「思想庫」，通常是與其客戶建立合同關系，蘭德公司的很多合同是同美國聯邦政府簽訂的，比如國防部、衛生部、人力資源部、教育部、國家科學基金、國家醫學研究院、統計局等等。蘭德公司和許多上述客戶有著3～5年或每年更新的服務合同，合同額在數千萬美元左右。在合同所規定的范圍內，有時蘭德公司的研究人員提出具體的項目建議，有時是客戶自己提出需求，然後雙方通過會談、電子郵件以及其他形式的通信方式進行交流討論，對具體內容進行這樣或那樣的修改，最後形成《項目說明書》文件，包括問題、方法、背景、數據、進度、預算、時間表等。接下來項目開始執行，預算到位，蘭德公司按時間表提供報告研究的結果，完成項目。蘭德公司每年有700～800個項目在同時進行。除了大部分根據長期合同和政府預算來安排的政府項目外，還有部分項目是蘭德認為有意義或會造成重大影響而自主選擇。對後一類項目，開題後蘭德會向可能的用戶推薦和兜售，或研究結束後，以粗線條方式告訴潛在用戶，動員他們來購買研究成果。一般情況下，蘭德會向項目委託人提供多達5個決策咨詢選擇，並將每一種選擇在政治、經濟、公共關系等方面可能產生的後果及利弊，一並忠告用戶。對決策者提供科學、客觀、公正而全面決策建議。不同的人和不同性格的決策者，會從這些選擇中作出不同的決策，從而得到不同的結果。蘭德現有1600名員工，其中有800名左右的專業研究人員。蘭德集團除自身的高素質結構之外，還向社會上聘用了約600名全國有名望的知名教授和各類高級專家，作為自己的特約顧問和研究員。他們的主要任務是參加蘭德的高層管理和對重大課題進行研究分析和成果論證，以確保研究質量及研究成果的權威性。
蘭德的獨立性
長期以來，蘭德堅持自已只是一個非營利的民辦研究機構，獨立地開展工作，與美國政府只有一種客戶合同關系。蘭德公司努力通過擁有不同性質的客戶的形式來保持其獨立性。雖然蘭德的客戶大部分是美國聯邦政府，但是即使就一個客戶而言，比如五角大樓，其內部也有陸、海、空、情報、國防部長辦公室等機構，有許多不同的部門。蘭德通過與不同部門打交道，來實現一定的獨立性。同時，蘭德還有許多非政府部門和私營部門的客戶等。目前，蘭德公司65％ 的收入來源於美國的聯邦政府，也就是說，蘭德公司65％ 的生意來自美
國聯邦政府，剩餘35％ 的生意分布在許多不同的客戶間，諸如美國的州政府、外國政府、私營公司、提供資助的基金會等等。蘭德公司一直保持著關於獨立性的文化傳統。蘭德公司有發表研究結果又讓公眾獲取研究結果的自由。作為政策研究機構，蘭德能夠講真話，無論這個真話對客戶有利或是不利。花錢雇蘭德的客戶要准備接受這種可能，就是蘭德的研究結果同他們的政策不相符甚至相互沖突。因此，蘭德的客戶應該更注重蘭德公司研究的客觀性和公正性，而不是要蘭德告訴他們想聽的東西。而恰恰有一些人，正是害怕蘭德的這種獨立性而不敢僱用蘭德。蘭德公司的這種獨立性是有一個由20多人組成的監事會來保障實現的。監事會成員對蘭德公司具有管理支配權力，也就是說他們才是蘭德公司真正的主人，但是他們並不擁有蘭德公司的任何財產。
蘭德的研究審查機制
蘭德有一套每4～5年對公司的某一個研究分部進行審查的機制，目的是要考察其研究是否有價值。在蘭德公司有各種不同的審查，包括獨立審查。首先負責該項目或研究的部門管理層要對自己的研究進行質量審查。然後，交給項目審查人員進行審查，其中有一個審查人員是不屬於蘭德公司，而是從外邊請來的，其他有3～4個審查人員是來自於蘭德公司內部，但都沒有參加被審查的項目或研究。蘭德有一套內部質量標准，公司要求審查人員
按這套質量標准審查研究人員的研究結果。蘭德公司有800名左右的專業研究人員。任何一個專業研究人員都將會參與審查工作，在他的蘭德的職業生涯中會不止一次參與審查工作。
高級人才的搖籃
蘭德公司的研究人員在學術研究方面獨樹一幟，在社會上有「蘭德學派」之稱。蘭德不僅以高水平的研究成果和獨創的見解著稱於世，而且為美國政府和學術界培養了一些屈指可數的人才。如數理邏輯學家兼經濟學家、芝加哥大學教授艾伯特•沃爾斯蒂特，他提出的「第二次打擊」概念對美國軍事戰略影響巨大，又如前中央情報局長、國防部長、能源部長詹姆斯•施萊辛格，前軍備控制和裁軍署署長、里根政府的國防部副部長弗雷德•伊克爾，前總統經濟就業局局長唐納德•拉姆斯菲爾德，戰略問題專家、赫德森研究所的創建人赫爾曼•卡恩，紐約市立大學教授、蘇聯問題專家唐納德•扎戈里亞，邁阿密大學教授、蘇聯
民防問題專家利昂•古里，密執安大學教授、著名中國問題專家、曾任美國駐香港代總領事的艾倫•惠廷和喬治•華盛頓大學教授、中國和亞洲問題專家哈羅德•欣頓、著名的未來學家康恩和布朗等 。為了廣泛傳播蘭德的智慧，蘭德公司在1970年創辦了蘭德研究學院，它是當今世界決策分析的最高學府，以培養高級決策者為宗旨，並頒發了全球第一個決策分析博士學位。目前，其學員已遍布美國政界、商界。