⑴ 為什麼說優化幹部隊伍結構很重要
優化幹部隊伍結構、提高隊伍幹部素質是一項事關國家發展、民族命運的大事專，也是一項需要各方面長期屬努力的大事，無論是幹部自身還是領導組織都要提高認識，主動推進幹部隊伍優化、提高隊伍幹部素質，為實現中華民族的偉大復興揚帆助力。
⑵ 怎樣分析企業人員架構
人才結構分復析關乎人力資源規劃的成制敗及相關人力政策的執行策略。就人力資源會計而言，企業人力資源也可以進行定期的盤點。根據企業人力資源管理成熟情況及應用目的，可以在不同的層面上進行人才結構分析。包括：
1.員工人數分析與崗位定員、企業發展需要的比照分析。
2.員工素質分析，如員工學歷、性別、專業、年齡、工作經驗、職稱。
3.任職匹配分析，如職位結構、晉升計劃、生涯期望等。
3.能力結構分析，如職稱結構、能力層次、技能層次、職能等級等。
4.人員變動分析，如離職率、調職、新人率等。
5.人力資本分析，如報酬層級、滿意度等。
總之，人才結構的分析應該結合具體的應用目的進行設計，如需具體指標可進一步聯系。
⑶ 如何對企業組織結構、崗位職能和人員配置進行合理分析
對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析
其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作
對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量
和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來
確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在
一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法
適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接
兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。
⑷ 人員結構分析的模板是怎麼樣
首先要總結現有人員構架，然後根據你的分析整理系統。我想現在你們的肯定在崗務上也會存在問題，你需要增加或刪減，對每個部門和職能做系統的定位分析。
從崗位所需出發，
用統計學概念。
數據需要統計一個基數，然後結合圖文說明各個職務職能計劃統籌安排各崗的培訓。推論能培訓出幾個中層，幾年時間。期間要經過什麼樣的考核……大概這個思路下去
因為每個公司和單位情況不同，不便詳訴
⑸ 怎麼進行公司管理團隊結構分析
企業採用情景模擬技術往往能得到較高的評價信度和效度，這類技術可與心理測量工具技術結合使用。
在企業大規模的領導力普查工作中，最好採用問卷形式的情景模擬技術，以提高評價速度和工作效率。
■360°反饋評價技術
用於企業自身領導力普查的360°評價反饋技術，一般以企業核心領導力模型為基礎，同時參考市場和行業通用領導力模型整合設計而成。
根據360°反饋技術的一般操作模式，採用調查問卷的形式，分別由被評價者的上司、同事、下屬和本人，對被評價者針對標准進行評價打分，然後回收和統計分析所有評價結果。
上述三種類型的評價工具各有所長，在領導力普查中分別發揮不同的功能。
心理測量和情景模擬技術評價的重點在於基礎人格類型傾向和基本行為動力特徵，特別是被評價者的深層次需求傾向和動機結構，即評價重點在於管理與領導力潛能，屬於「行為動力系統」深層次的要素；360°反饋技術主要側重於行為能力和行為傾向層次的評價，是緊密聯系企業的核心領導力模型標準的，更側重於反映企業戰略和文化層面的評價要求和勝任工作的行為能力要求。
最後，對所有以上評價結果進行統一整理和匯總分析，並擬定每個人的個體領導力評價結果書面報告。
分析個體與團隊領導力
個體領導力分析，主要是分析個體的個性類型特質、領導風格類型、角色傾向、能力素質結構以及行為能力水平等。
分析的重點是明確個體能力素質的優勢和劣勢，同時對照企業核心領導力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的能力「短板」和各項具體的行為能力差距。
團隊領導力分析，就是根據企業組織結構和團隊職能定位分析每個管理團隊的個性類型、行為風格和角色傾向的組合匹配情況、能力素質結構情況和具體行為能力要素的水平分布情況等。
具體包括:
● 團隊成員個性與風格傾向匹配度分析:包括團隊成員個性類型特質組合分析，團隊成員個人領導風格和個人角色傾向組合情況分析，團隊成員總體個性組合的優勢和劣勢分析等。
● 團隊能力素質結構分析:對照企業核心領導力模型逐項要素分析團隊能力水平，並找出領導團隊的行為能力短板和各項具體的行為能力的相對差距。
最後，把個體領導力與團隊領導力分析結果，分別整理成個體領導力分析報告和團隊領導力分析報告。
根據分析結果報告做好下一步制定企業「領導力」發展計劃的准備工作，具體包括如下內容:
● 篩選出領導潛力評價指標普遍偏低的人員，並進一步分析評價其培養的可能性、成本和價值；
● 篩選出單項領導力評價指標特別突出的人員；
● 找出團隊成員中個性類型和角色傾向與所在團隊有致命沖突者，需要注意的是，不包括與團隊成員間存在有益的異質性的成員；
● 找出團隊成員中個性類型、角色傾向或者個人優勢能力素質不能與團隊形成互補者，或者從能力素質結構上找出團隊中相對多餘的「同質」者；
● 最後對團隊領導力短板進行橫向比較分析，並尋找互補團隊以及根據上一項工作結果尋找可以補充團隊短板的備用人員，並結合個人領導風格和角色傾向等評價結果做出人員流動可行性和流動方向分析。
制定企業領導力發展計劃
企業領導力發展計劃包括個體領導力發展計劃和團隊領導力發展計劃兩個模塊，其計劃制定依據主要來自兩個方面，一個是企業發展戰略對於人力資源發展的需求和企業的核心領導力模型，另一個是企業領導力普查綜合分析結果。
■個體領導力發展計劃
個體領導力發展計劃主要包括如下內容:
● 個體調整計劃
根據個人領導力普查和分析情況，對於不同類型的人員需要做出不同的職位調整:對於不具備領導潛能和培養價值的人員調離管理職位、維持目前工作或者作降級使用安排；對於發展潛力巨大，有較高培養價值的「潛力人才」根據企業情況盡快安排職位輪換或晉升；對於領導力發展空間不大的「能力極限人才」，盡量維持在所擅長的工作上，並計劃給以相應的激勵以保持其高績效。
● 個體領導力短期（年度）培訓計劃
短期培訓計劃主要依據工作職位需要和個人的領導力「短板」所在，制定有針對性的能力提升計劃。
首先，要依據個人領導力普查結果，由專業人員或者上級領導給以評估結果反饋和溝通輔導。
基於企業核心領導力模型設計的360°評價結果是進行反饋的主要內容，特別是要把領導力「短板」作為反饋輔導的重點內容。
其次，要制定後續跟蹤和教練輔導計劃，主要是結合工作實際表現情況定期跟進輔導，可以與公司績效管理和由上司進行的績效訪談工作結合起來進行。
第三，須制定近期管理和領導能力提升課程進修計劃，除了參加外部培訓進修外，也包括參加有針對性的企業內訓、能力提升專題討論會和企業戰略與文化討論會等。
● 個體領導力長期發展規劃
個體領導力長期發展規劃，要結合企業員工職業生涯發展總體規劃和企業骨幹人才長期儲備計劃進行統一規劃，具體可包括:個體工作職位和部門輪換計劃；企業管理教練輔導計劃；管理和領導能力提升長期培訓進修規劃，如進修EMBA、參加系列管理訓練課程等。
■ 團隊領導力發展計劃
團隊領導力發展計劃主要包括如下內容:
● 團隊人員調整計劃
根據企業領導力普查結果優化組合團隊，主要依據領導團隊成員領導風格的互補性和能力優勢的互補性，優化團隊成員組成和角色組合。
不同部門的領導團隊之間可以進行適當的調整和流動，補充特長人員以彌補團隊領導力短板。
● 團隊領導力提升培訓輔導計劃
根據優化調整後的團隊領導力結構和水平，擬定有針對性的團隊發展計劃和領導力提升培訓計劃。
這一步計劃需要和個人的領導力發展計劃緊密結合，並在個人發展需要和組織發展需要之間找到相對合理的平衡點。
經過以上四個步驟做出的領導力規劃，將幫助企業系統地提升員工的領導能力，從而為企業人力資源規劃的順利實現做出牽引性保障。
這方面的研究和實踐還有很多需要補充和完善的地方，我們將繼續關注這些問題的研究和解決。
以上，也許能給你一些提示。
⑹ 怎樣分析企業人員架構
在不同的層面上進行企業人員架構分析。
一、員工人數分析與崗位定員、企業發展需要的比照分析。
二、員工素質分析，如員工學歷、性別、專業、年齡、工作經驗。
三、能力結構分析，如職稱結構、能力層次、技能層次、職能等級等。
四、人員變動分析，如離職率、調職。