上汽集團現金流量表分析

㈠ 上汽集團2019年凈利潤預計約256億 同比減少28.9%

財經網訊上汽集團2019年凈利潤256億，同比減少28.9%。

1月13日，上汽集團發布2019年業績預告（年1月1日至2019年12月31日期間），顯示歸屬於上市公司股東的凈利潤預計約256億元，與2018年同期相比減少104億元，下降了28.9%左右；歸屬上市公司扣非凈利潤歸約為214億元，同比下滑34%左右。

公開數據顯示，上汽集團2019年整體銷量為623.8萬輛，同比下降11.54%。

由於銷量下滑，上汽集團還下調了2019年銷量目標。根據彭博社報道，上汽集團年銷量目標下調至654萬輛，原定目標是710萬輛。目前來看，上汽集團仍未完成下調後的銷量目標。

自主和合資兩大乘用車板塊銷量同時下滑是主要原因。其中，上汽大眾全年銷量為200.2萬輛，同比微降3.07%，占總銷量的32.1%。而上汽通用、上汽通用五菱下滑幅度超雙位數。

對於上汽通用五菱銷量下滑，任萬付表示五菱旗下車型以低端車為主，這些車型大部分都是用作生產工具（如來拉建材或者送貨），但隨著消費升級，這部分需求減少，使得五菱銷量大幅下滑。

上汽乘用車板塊得益於2019年下半年銷量回暖，降幅有所收窄。上汽乘用車去年全年銷量為67.3萬輛，相比去年同期的70.2萬輛，下滑幅度為4.1%。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈡ 請幫我從技術面分析下600104上汽集團股票。只需從技術面分析三點即可。

從技術趨勢上分析抄該股，均線多頭，說明市場以做多為主，但是從k線力道上來看，K線形態缺乏大幅上揚的潛力，漲停板比較匱乏，說明市場籌碼比較渙散，缺乏單一的能操縱股價的運行態勢的機構主力，該股市場主要看中的還是基本面，適宜長線價值投資，技術建議參考趨勢為准，K線形態因為缺乏市場游資的炒作，形態運行不是很完美，所以不建議作為操作該股的依據。

㈢ 上汽集團2019年累計銷量約624萬輛

日前，上汽集團（600104.SH?）發布的快報顯示，公司2019年12月整體銷量約為69.8萬輛，同比增長6%，環比增長20%。2019?年全年銷量約為624萬輛，同比下滑11.5%。

具體來看，上汽大眾2019年12月的銷量約為23.4萬輛，同比增長38%，環比增長13%。其中，轎車板塊，朗逸銷量約為6.7?萬輛，同比增長68%；SUV?板塊，途岳銷量約為1.9?萬輛。整體來看，上汽大眾2019年實現銷量約為200.2萬輛，同比下降3.1%。

中銀國際證券在研報中稱：「未來，上汽大眾將新增高端MPV等車型，奧迪項目順利推進，發展持續看好。」據了解，上汽大眾奧迪除Q4e-tron外，預計還將量產A7L，豪華車項目未來將給其帶來相對更高的盈利能力以及增量。

此外，上汽通用2019年12月銷量約為12.4萬輛，同比下滑28%，環比增長4%，其中主力車型英朗銷量約為2.6萬輛，同比增長41%。2019年，上汽通用實現銷量約為160萬輛，同比下滑18.8%。華西證券在研報分析稱：「目前上汽通用仍處於底部蓄力階段，在市場對三缸機認可度比較低的影響下，上汽通用中高端合資品牌別克和雪佛蘭被高性價比的日系品牌搶占部分市場。展望2020年，上汽通用產品切換四缸機計劃落地，將在產品定位方面重塑品牌形象，驅動銷量修復。」

自主板塊，上汽乘用車2019年12月銷量約為7.7萬輛，同比增長11%，連續6個月實現同比增長，但全年實現銷量67.32萬輛，同比下滑4.1%。上汽通用五菱12月銷量約為22.3?萬輛，同比下滑1%。2019年，上汽通用五菱實現銷量約為166萬輛，同比下滑19.4%。通用汽車相關負責人告訴我們：「明年寶駿及五菱車型逐步更新換代，有望實現產品升級，會推動銷量回升。」

盡管全年銷量整體下滑，上汽集團在2019年也有不少亮點。比如，海外銷量約為35萬輛，同比增長26%。其中，MG名爵海外銷量約為13.9萬輛，同比增長90%。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈣ 上汽集團怎樣了

公司的優點
自主品牌，為中國汽車事業貢獻力量，有成就感。
工作環境不專錯，一般同事關屬系融洽。
公司的缺點
待遇偏低，留不住優秀人才。
人員冗餘，管理相對混亂。
意見和建議
作為技術含量較高的先進製造行業，要想實現彎道超車，必須重視人才，將此落到實處，華為是業內的楷模。

㈤ 牛人給分析一下，上汽集團作為汽車行業龍頭，為什麼不漲呢

漲不漲是由列績決定的。沒有利潤拿什麼漲。

㈥ 上汽集團是藍籌股嗎

是滴 ，屬於滬深300成分股。

㈦ 用MA MACD分析平安銀行和上汽集團股票

平安銀行MACD60分鍾線在平台整理，日線走平,MA60日上叉120，出於上升趨勢中，等待版突破前期15，4元高點,3
上汽權集團MACD60分鍾線下降回落，日K線有上影線，調整之後是進場機會，周線為上升趨勢中，MA多均線粘合，隨時會巨量拉升。

㈧ 上海寶鋼、上汽集團、中國電信、和氏璧化工等一批行業領先企業在中國開展了卓有成效的競爭情報實踐和應用

案例：

1991年至年，IBM公司虧損超過140億美元，到1994年全球市場份額下滑至第三位。郭士納先生一上台就發現該公司的競爭地位已受到實質性侵害，決定對公司的最高決策層和管理層進行改組，以完善具備戰略性的領導體制，成立了IBM中、長期戰略決策組織，即政策委員會和事業運營委員會。並認識到建立一個公司層面的統一和正式的競爭情報體制的重要性，提出要「立即加強對競爭對手的研究」，「建立一個協調統一的競爭情報運行機制」，「將可操作的競爭情報運用於公司戰略、市場計劃及銷售策略中」。
在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動了一個建設和完善競爭情報體系的計劃，並建立了一個遍及全公司的競爭情報專家團隊管理其全部運作的核心站點。IBM公司的決策層希望通過該計劃，能夠及時准確地判斷企業的競爭對手拉攏IBM公司客戶的企圖。分布在整個公司的各個競爭情報工作組每天對競爭對手進行分析，通過基於Lotus公司Nores軟體的系統為工作組提供在線討論資料庫，能夠使IBM公司全球各地的經理們和分析家通過網路進入競爭情報資料庫，並作出新的競爭分析。競爭情報小組還使用IBM公司的全球互聯網技術獲取外界信息，利用IBM公司的內部互聯網技術更新企業內部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競爭情報開始融入到IBM公司的企業文化中，在經營過程中發揮越來越重要的作用。
（一）調整競爭情報系統組織結構
系統運行機制：
1．設立一個協作機構負責管理競爭情報整體規劃。
2．確定12個主要競爭對手。針對每個競爭對手，公司指派一名高級管理人員作為專門負責該對手的「專家」，由這些專家作為負責人，分別組建「虛擬的」競爭情報組，負責評價其競爭對手的行動和戰略，以確保整個公司制定的針對該競爭對手的戰略的正確性，從而確定在市場中應採取的行動。該組成員包括指派的負責人、代表各業務部門的統計負責人、由競爭情報專業人員組成的小型中心以及製造、研發、營銷、銷售、等職能部門的代表。這些小組負責每天對競爭對手進行分
析。
3．由設置在公司各機構的現有競爭情報小組實施日常競爭情報分
析。要求這些小組在思考問題和採取行動時能從公司的全局利益出發，
而不是將各業務部門的利益放在首位。
（二）實施試驗項目
在建立上述新機構的基礎上，公司下達實施命令，由協作機構負責開展一項試驗性項目。該項目針對的是一個單一的競爭對手，其目的是：論證小組的工作方法，確定關鍵情報問題，利用已有的競爭情報成果，建立模型。
通過試驗項目，IBM總結出以下幾點成功的關鍵經驗和教訓：
1. 每個競爭情報小組需要一名高級管理人員作為其實際的負責人。
2. 由職能部門交叉組成的小組更有利於工作，對競爭對手的分析會更加完善透徹。
3. 信息網路是當前的薄弱環節。公司很難在信息網上發現醒目的競爭問題。
4. 競爭情報工作要為戰略目標服務，就必須與公司管理人員緊密結合，提出若乾重點解決的問題，即關鍵情報問題。
5. 藉助外部專業資源拓展情報活動渠道。
6. 競爭情報道德規范簡化了小組的工作。
7. 管理人員既需要戰略情報，也需要戰術情報。高管人員不是神，需要策略支持。從高級管理人員到銷售員需要不同層次的情報信息。競爭情報規劃即要服務於戰略制定，也要服務於近期戰術問題。
8. 堅信競爭情報的價值。當競爭情報隊伍遇到阻力時，相信自己工作的價值的信念有助於維持該隊伍的穩定。
9. 競爭情報能夠成為改變企業文化的組成部分。「試驗項目」表明，競爭情報的成功往往需要改變員工們原來的工作行為。首先，競爭情報小組的成員必須學會從IBM公司全局的立場上研究競爭對手。其次，研究和使用競爭情報的每個人都必須牢記要客觀地介紹和評價競爭
對手以及不利消息。
10.競爭情報規劃應積極地在內部進行傳播和交流。由於競爭情報需要公司企業文化的改變，因此需要一位能夠將競爭情報工作「推銷」到整個公司的領導人。這位領導人初期花20%的時間與競爭情報工作組共同工作，而其餘80%時間與其他員工一起論證競爭情報對公司的價值，鼓勵其他員工支持競爭情報工作。
（三）成功的關鍵因素
IBM公司的競爭情報工作取得成功有5個關鍵因素：
1. 高級管理人員高度重視並積極參與競爭情報活動。郭士納親自提出並要求高級管理人員參與，一把手的支持大大加快了競爭情報系統規劃的進程。
2. 公司日益嚴峻的財務狀況和新上任的首席執行官的危機意識，增強了每位員工的競爭意識。
3. 藉助外部專家和咨詢人員的力量。郭士納本人就曾就職於麥肯錫管理咨詢公司，對外部的管理咨詢非常認可。
4. 由各部門聯合組成的競爭情報小組更具有戰鬥力，信息分析、判斷更加准確，傳遞更為迅速。
5. 高級管理人員高度信任競爭情報工作。通過及時地交換最新資料、客觀分析和提出有創見性的建議，使競爭情報工作贏得了高級管理人員的信任。
（四）總結IBM競爭情報系統建設的成績
通過調整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體系，使IBM公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，並提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強了公司適應市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續增長。競爭情報在IBM公司經營改善中的作用也逐步顯現出來。據調查，在1998—2000年期間，競爭情報對整個公司業績增長的貢獻率分別為6%、8%和9%。以後IBM公司在信息技術行業中又重新獲得了領先地位，到2001年公司利潤總額達80.93億美元，股東權益為194.33億美元，IBM高速增長的商業利潤再次受到公眾的關注。
以下分享IBM競爭情報系統建設方面的成功經驗。
企業建立競爭情報系統還有一項重要的功能是戰略反饋。也就是說，對已經搜集到的情報、決策和執行過程進行事後反思。
柳傳志多次談到將「復盤」作為聯想的核心方法論，並認為「復盤」是聯想取得成功的重要因素。所謂復盤，就像下圍棋或象棋之後，無論輸贏都要重擺一遍的方法。聯想之所以這樣做，是為了搞清楚在企業的整個行動過程中，導致成功或失敗的真正原因是什麼，是由於幸運，還是因為自身能力。復盤會讓你發現很多事情夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通，也就是要發現真正具有規律性的東西。
在聯想控股，復盤工作包括三個環節：第一，要不斷檢驗和校正目標是否正確；第二，在每一個小的里程碑節點中，檢驗當初決定的正確與否和執行情況；第三則是在過程中總結規律。
在聯想文化中，復盤有一套規范的流程。公司成立了一個復盤項目小組，根據公司的項目前後梳理；復盤一開始就有詳細的文檔，小組會根據所有項目的歷史情況、現在的結果以及小組對事情的反思和總結寫出復盤報告。在十年時間里，聯想已經總結出復盤文檔達240多個。
復盤的價值主要體現在四個方面：
（1）找到假設中對因果關系的認知偏差、決策失誤和行動缺陷，發現問題並改變行為。在競爭情報工作中，復盤有助於確認情報的哪些來源是更准確和更真實的，它對鑒別不同情報的價值是非常重要的工具。
（2）復盤過程是行動的直接參與者發現問題、分析問題與解決問題的過程，由親自參與實踐的人提出關鍵性的建議，並讓參與復盤的人們把經驗教訓帶回到實踐中，知識轉移的距離最短，效率更高。
（3）在單一情景下所獲得的經驗或教訓並不一定正確，復盤可以不斷修正或減小在認知和行動中的錯誤，在知識與行動者之間高度關聯。
（4）組織之間閱歷的分享，復盤把失敗或試錯當做最有價值的老師，避免類似的錯誤重犯。雖然復盤是一種「秋後算賬」，但它有利於競爭情報系統的調節、修正和改進，尤其是情報人員糾錯意識的強化。

（來源：《商業情報戰——企業競爭情報搜集與應用》羊城晚報出版社）