光線傳媒關鍵成功因素分析

㈠ 關鍵成功因素分析法在企業管理的各個層面都適用為什麼錯

關鍵成功因素分析法在企業管理的各個層面都適用，為什麼錯？晚間成富成功因素分析法的一出事企業管理的各個層面就是應該好好管理這個行業。遵守執法。

㈡ 成功因素分析法的定義是什麼

—標桿瞄準法
選取相關同行業內最強競爭對手在某些方面的實踐與經驗為參照坐標，將自己的觀念、運作、管理、績效等各方面與領先者進行對比與衡量，發現自己的不足，結合自己的條件逐步改進，趕上世界/國內/行業領先水平的創造性活動，標桿瞄準可以在各個層次針對各種對象展開。
—增值評估法
分析業務流程的每項作業以決定它對滿足最終顧客需要所做貢獻和它的成本之間的比較，優化增值作業並使非增值作業降到最少或根本剔除。組織應該確保業務流程的每項作業都為整個流程貢獻真正的價值，同時發生的成本是可以接受的。
—價值鏈分析法（VCA—value-chain analysis）
價值鏈分析方法視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。
—關鍵成功因素分析法（CSF—critical success factors）
關鍵成功因素分析法設計的目的是為管理者提供一個結構化的方法，幫助企業確定其關鍵成功因素和信息需求。CSF法通過與管理者特別是高層管理者的交流，根據企業戰略決定的企業目標，識別出與這些目標成功相關的關鍵成功因子及其關鍵性能指標，CSF方法能夠直觀地引導高層管理者分析企業戰略與信息化戰略和企業流程之間的關系。CSF分析方法的缺點是它在應用於較低層的管理時，由於不容易找到相應目標的關鍵成功因子及其關鍵指標，效率可能會比較低.。
1、關鍵成功因素的特徵
（1）內部CSF：針對機構內部的活動而言，如改良產品質量。
（2）外部CSF：與機構的對外活動有關，與其它公司聯系或獲得對方的信貸。
（3）監控型CSF：對現在情況的詳細考察，如監測零件缺陷百分比。
（4）建立型CSF：與組織未來計劃的變化有關，如改善產品組合。
2、關鍵成功因素的來源
（1）基於行業的因素：每個行業都有一套由自己特性所決定的CSF。
（2）競爭策略、行業地位及地理位置：同一行業中處於不同地位會有不同的CSF，同一行業中不同公司因為不同的地理位置或競爭策略也會有不同的CSF。
（3）環境因素：GDP的變化、經濟的波動、不同政治勢力升降、人口增減等等均會引起CSF的改變。
（4）臨時因素：組織內部的變化常會出現暫時性的CSF。
（5）管理者的職別：不同的管理層級有各自關心的CSF。
3、CSF的層次
CDS的層次共分四層：行業的CSF、組織的CSF、部門的CSF、管理者的CSF，它們依次相互影響。
4、CSF的量度
（1）通過內外渠道收集的數據按一定方法來驗證CSF。
（2）不容易量化的CSF則多由管理者做出主觀判斷。若要用客觀方法來量度，需相當高的創意，則使用腦力激勵法。

㈢ 什麼是關鍵成功因素法啊

什麼是關鍵成功因素法？其基本思路是什麼？
關鍵成功因素法就是那些必須經常得到管理人員關注的活動區域，對這些區域的運行情況要經常不斷地進行度量，並提供這些度量信息以供決策使用。

㈣ 關鍵成功要素分析法的案例分析

採用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰略績效評價體系。關鍵因素分析法（KSF）是信息系統開發規劃方法之一，1970年由哈佛大學教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應用於績效評價中。關鍵因素分析法是以關鍵因素為依據來確定評價系統信息需求的一種總體規劃的方法。該方法認為：在績效評價系統中，總存在著多個變數影響評價活動目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的。
通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統的評價體系。
利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰略績效評價指標體系分為三個層面：
第一個層面為財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。
第二層面為關鍵因素層。關鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關鍵作用的因素。對於公司財務戰略績效評價來說，其評價的核心內容是對各財務策略實施的投入產出效率的評價，具體表現為兩個方面：
(1)各項財務策略實施能否使公司資金使用效率最大化。
(2)各項財務策略實施能否使公司保持良好的財務關系因此，本文選取資金效率資金風險資金成本和財務關系為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務戰略的績效。
第三個層面為關鍵業績指標層關鍵業績指標（KPI）是關鍵因素在評價活動的實際應用，其關鍵兩字的含義即是指能反映某一關鍵因素的財務本質的重點指標該指標層既包括定量的財務類指標，也包括定性的非財務類指標其中定量指標主要反映各財務策略實施的成本與效果，如資金成本總資產周轉率等定性指標主要反映戰略方向財務關系以及戰略與環境的適應性等內容，如優勢與劣勢公司提供信息的及時性與有用性等指標因此，該指標體系為定量指標與定性指標的有機結合體這一層面將關鍵因素分解為具體的財務策略評價指標這三個層面之間的關系如圖所示：財務戰略績效評價指標體系圖
基於關鍵因素分析法構建的財務戰略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務策略的績效狀況；第二層為關鍵因素層，這里關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，同時兼顧財務策略實施中財務關系的評價；第三層為關鍵業績指標層，根據各關鍵因素的財務本質細化為具體評價指標。 「只買對的，不買貴的」，一句廣告詞，代表了目前社會群眾的商品購買意識，隨著時代的發展，電腦像家電一樣正在走進千家萬戶，如何既能滿足自己的功能要求，又能省錢地買下一台電腦成為大眾關心的話題。從系統的觀點，以關鍵成功因素法為手段，描述電腦選購的過程，以期給用戶一個公式化流程解決電腦選購問題。
一、關鍵成功因素法
關鍵成功因素法(Critical Success Factors，CSF)於1970年由哈佛大學教授william Zani提出，它是信息系統規劃重要方法之一，其含義是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種管理信息系統總體規劃的方法，即在現行系統中，總存在著多個變數影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的(即成功變數)，通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功因素法按如下四個步驟進行：系統目標的分解和識別、所有成功因素識別、關鍵成功因素識別和確定關鍵成功因素的性能指標或評估標准。識別關鍵成功因素，就是要識別聯系於系統目標的主要數據、處理邏輯及其關系。
在選購電腦方面，按照關鍵成功因素法的四個步驟，我們首先應該定義目標，即弄清楚采買這台電腦是干什麼用的，這些用途可能包括辦公、學習、娛樂和特殊用途；其次我們要將方方面面的需求轉化為成功因素，即用成功因素來描述用戶的需求；第三步就是確定關鍵成功因素，成功購買電腦的關鍵因素當然是用最少的錢買到最高性能的機器，除此之外，我們還要考慮信息技術的發展規律，在滿足性能要求的前提下，機器的檔次如何確定；最後一步，就是識別關鍵成功因素的性能指標或評估標准，即用什麼技術指標和標准來衡量關鍵成功因素，並據此生成數據字典，即產生購買電腦的一些具體數據，用於采買的實施。
二、基於CSF的電腦選購
下面舉例說明基於CSF的電腦選購過程。假如某人要買一台台式電腦，用於工作、學習和娛樂，其功能方面的主要內容包括Office辦公軟體、Pho—toshop和Coredraw等圖像處理軟體、上網、以及影音娛樂等。據此，我們可以首先定義系統(功能)的目標，即需求集合R一{圖像處理軟體，辦公軟體，網路工具(QQ)，影音播放)。其次，為滿足R，電腦的性能主要應該考慮：具備有效運行圖像處理軟體的能力，包括運算速度和存儲能力。只要具備這種能力，電腦的其他用途均可得到滿足。
除了考慮電腦的功能要求以外，選購電腦往往還要從電腦的外觀、附件及服務、以及信息技術的發展等幾個方面綜合選購，這些因素用KSF的樹枝圖工具進行描述，見圖1。針對圖1中的關鍵成功因素，我們需要將其轉換為性能指標，並用一定的方法進行評價。
(1)高性能。運算能力決定了CPU 和主板的檔次，為了滿足R，低端的Celeron CPU和All—in—One的整合主板就不可取。存儲能力決定了內存和外存的大小或容量，滿足R的內存容量應該偏大，目前可以考慮4 GB及以上，外存主要指硬碟，目前應該考慮TB級或接近TB級的高轉速硬碟，並且應該注意硬碟的Cache容量。I/O能力主要針對顯示或列印機，滿足R的要求決定了顯示器的尺寸應該偏大，而且具有較高的解析度或帶寬，同時顯卡性能優良，能夠支持顯示器的這種需求；對於圖像處理，列印機需要考慮輸出的幅面、顏色(黑白還是彩色)和質量等因素。
(2)PC發展。早在19世紀6o年代，Gordon Moore就對集成電路的發展規律進行了預測，尤其是1979年修正的摩爾定律，一致經受實踐的考驗，沿用至今。因此選購電腦時，在滿足R的前提下，不宜盲目追加投資以換得性能方面留有餘地，也不宜期望一台電腦可以長久不衰，永遠用得隨心所欲。另外在性能擴充方面，主板的I/O介面或匯流排擴展槽一般都不會使用完畢，不是考慮的因素，而主要應該注意內存的搭配，同樣是4 GB的內存，佔用1個內存插槽就比佔用2個內存插槽好，因為餘下的插槽可以為今後擴充打下基礎。
(3)附加及服務。這方面需要注意：品質保證的期限，是所有的部件還是不同部件的保質期不一樣；售後服務是否包含免費上門，主要部件(尤其是主板)是否有網上升級服務。
(4)電腦審美。機箱顏色和機箱形狀可以根據個人愛好進行選擇，對機器性能影響不大；外設連接主要考慮諸如鍵盤、滑鼠、顯示器和網卡等是否採用無線連接方式，以及何種無線連接方式。
從前面的分析中，我們可以得到一張關於電腦選購的清單，這張清單包括CPU、主板、內存條、硬碟、光碟機、顯卡、網卡、機箱電源等功能部件，以及這些功能部件的檔次或要求，據此可以按圖索驥，順利完成電腦選購。 決策是企業的核心，信息是決策的基礎，信息質量直接決定決策質量。作為決策主體的決策者在企業生存和發展的過程中發揮著舉足輕重的作用。因此，決策者信息需求的准確識別和滿足是企業各級管理人員的首要任務之一。不同於具體管理信息需求的識別，決策信息需求的識別受行業和企業差別的影響相對較小，具有更普遍的研究價值。
一、決策者信息需求識別的難點分析
1.決策者信息需求的特點
決策者信息需求不同於企業其他管理者及員工，更多地圍繞企業決策活動提出，明顯受制於決策活動，因此決策者所需要的信息表現為動態性強、復雜度高、非結構化程度高等特點，給信息需求的識別過程帶來了一定難度。
(1)與企業總體戰略一致性強。企業決策是決策主體，即決策者，在根據自身和環境所取得的大量信息的基礎上，通過分析、綜合、歸納、抽象，制定未來實踐的方向、目標、方法、手段的過程。總體戰略是公司一切活動(包括決策)的先導，而信息是定位的依據、決策的基礎。決策信息必須能夠從不同角度對企業的總體戰略進行論證和支撐，信息管理者能夠根據信息與戰略的相關程度，決定信息的效用度及信息需求的優先度。
(2)加工深度要求高。決策者不同於普通管理者。普通管理者通常僅負責公司的一個部門或領域，決策者要從整體上把握公司走向。例如，各種財務報表對於財務主管來說，是非常直觀並且有效的信息，但是對於決策者則不同。通常決策者用於決策的公司財務信息，既源於羅列數據的各種報表，又是對其他條件進行客觀分析而得。從這個角度來看，決策者所需的信息來源要豐富，非結構化程度相對較高，加工深度要求也較高。
(3)時效性動態性強。決策本身就是一個動態的過程。因此，支持決策的信息必須具備較強的時效性和動態性。脫離了時效性的完備信息極可能等同於一文不值的垃圾信息。即使公司的總體戰略不變，不同環境下，支持該戰略的具體決策信息也會發生變化。各級信息工作者必須時刻關注企業內外部的變化，第一時問向決策者傳遞有效的決策信息，供其調整決策。
此外，決策信息還具有理論性和真實性特點、新穎性和宏觀性特點、選擇性和針對性特點、綜合性和系統性特點等。
2.決策者信息需求的識別問題
(1)信息需求的范圍界定困難
決策者信息需求的不明了及其決策信息宏觀性和動態性強的特點，決定了決策信息需求范圍難以准確界定。信息工作者必須首先在明確決策者的信息需求前提下，同時兼顧決策信息完備性和針對性的要求，保證決策者在制定決策過程中不僅擁有充足的信息支撐，而且免於面對過量的信息而無從著手；不僅可以把握決策重心，而且能夠避免疏漏。
(2)潛在信息需求的「顯化」困難
潛在信息需求是指信息用戶尚未意識到，以及意識到而沒有準確表達出來的信息需求。將這部分信息需求准確表達出來的過程稱為「顯化」。決策者的素質影響著決策者信息表達能力及信息吸收能力，客觀上制約了他們准確表達自身信息需求的能力，形成大量的潛在信息需求，也阻礙了潛在信息需求「顯化」的實現。同時，決策者與信息工作者的知識結構、溝通能力、理解能力、信任度等方面的差異，為雙方之間的溝通形成了一層無形的障礙，阻礙了決策者明確的信息需求表達，積累了一定的潛在信息需求。這類潛在信息需求的「顯化」需要雙方的不斷努力，要完全克服是不可能的。
(3)信息需求變化的監測困難
決策信息需求變化的明確，是為決策提供更加准確到位的信息服務的基礎。由於潛在信息需求占決策信息需求的相當一部分，並且決策信息需求的范圍也在不斷變化，要及時准確的對決策信息需求進行監測是非常困難的，既需要信息工作者准確地預測決策者的信息需求，又需根據反饋信息及時對監測指標進行修正。
二、關鍵成功因素法的優勢分析
丹尼爾(Danie1)於1961年首次提出關鍵成功因素法可作為確定決策者信息需求的方法，於1979年被Rockha~發展，認為任何組織都有一些特定的因素對其獲得成功非常重要，如果同這些因素相關的目標沒有實現的話，組織將失敗。關鍵成功因素法根據目標與影響因素的相互作用，通過一系列見面或調查表的方式，討論目標下的各種影響因素，進一步確定哪些因素可以合並、刪除、重建，在此基礎上達成一致，確定主要關鍵因素，確定因素的性能指標值及相關的信息需求。將關鍵成功因素法運用到識別決策者信息需求的過程中，可針對性地解決決策者信息需求識別難的問題。
1.層次清晰
關鍵成功因素法，從最初的目標識別，到具體指標的確定和評價體系的形成，是一個逐步細化和具體化的過程，體現著條理清晰的層次。逐層展開的方式能夠輔助信息工作者准確確定決策者信息需求的具體決定因素，進而明確該信息需求涉及的范圍，有效解決了當前決策者信息需求識別過程中范圍界定困難的問題。
2.針對性強
與其他方法相比，關鍵成功因素法是針對具體信息用戶分析信息需求的方法，針對性更強。不僅注重不同行業和企業的差別，而且注重不同決策者個人在信息需求方面的差異。目前關鍵成功因素的應用絕大多數都結合訪談法使用，前期確定訪談對象，之後逐一進行訪談，分別進行紀錄，能夠充分利用人際交流的優勢，積極促進信息用戶「潛在信息需求」的顯化，滿足用戶需求的個性化。此外，針對性強的特點也保證了信息來源的明確，為持續把握信息需求的動態變化提供了明確的、必要的參考。
3.兼容性強
關鍵成功因素法兼容性強主要表現在兩方面：一是可以和多種分析方法相結合，如訪談法、情景分析法、德爾菲法等；二是能夠根據內外部環境的變化，及時調整關鍵成功因素具體指標，並根據監測信息時刻把握決策者信息需求的變化動態。關鍵成功因素法還將定量分析與定性分析相結合，分析結果更具有說服力。
三、關鍵成功因素法在決策者信息需求的識別中的應用步驟
關鍵成功因素法的基本步驟，可以通過圖1清晰的表現出來，即分為目標識別、關鍵成功因素識別、具體指標確定、信息需求的確定、信息需求指標的監測五個階段。實際運用過程中，通常需要根據基本步驟進行適當調整。
1.目標識別
目標識別是關鍵成功因素法運用的基礎和核心，決定著整體工作的方向。關鍵成功因素法的本質就是圍繞企業或組織目標的關鍵成功因素展開分析，在這個過程中，「目標」有多個層次，可以是企業的整體發展戰略目標，也可以是某個管理層或職能領域的具體目標。
(1)戰略目標核心結構的構建
決策者的信息需求與企業戰略存在高度一致性，明確企業的戰略目標，能夠從宏觀上指導信息需求識別工作的開展。
戰略目標的核心結構，是明確具體企業的戰略目標的前提。不同企業戰略目標重點不同，其戰略目標核心結構自然不同，通常情況下，戰略目標可以從以下四個方面展開：市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。其中每個方面又可以進行進一步細化。在此核心結構的基礎上，結合企業自身特點，構造適合本企業的戰略目標核心結構。
(2)戰略目標的細化
企業戰略目標的核心結構圖是企業信息工作開展的宏觀指導。具體工作過程中必須對其進行細化，以確保可操作性。這一工作要由信息專家和決策者，以及相應的管理者，通過訪談或者頭腦風暴的形式，結合價值鏈分析進行探討，在保證指導方向一致性的情況下，細化目標，提活動為：內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售以及服務；輔助活動為：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。通過對價值鏈中各個環節活動的具體分析，將目標不斷細化。例如，在一個增長型行業中，企業A根據當前發展要求，欲通過擴大生產，盡快提高市場佔有率。該企業的戰略目標可以集中於盈利目標和市場目標，通過分析企業自身價值鏈指出與市場佔有率這一直接目標相關的不同層次目標，進而明確該企業的信息工作的重點和方向高可操作性。完整的價值鏈通常包括兩部分，基本(見下圖)。
2.關鍵成功因素的識別
關鍵成功因素的識別，主要是分析影響具體目標的各種核心因素以及影響這些因素的子因素，從中選擇決定企業成敗的重要因素。關鍵成功因素的選擇力求精煉，通常控制在五、六個因素以內。在目標識別的基礎上，由信息專家和決策者參與，通過一系列訪談問題的設置來整理訪談紀錄，完成關鍵成功因素的確定。在此過程中，同時可利用一些現成的資料庫如PIMS資料庫(市場戰略對利潤的影響資料庫)，其儲存了大量經營描述信息、服務市場以及競爭信息，通過這些數據，能夠清楚了解企業所處行業環境及影響該行業發展的關鍵成功因素。
如美國微波聯合體公司(Microwave Associates)曾與麻省理工學院的分析研究人員花了二個半小時研究了組織的目標、關鍵成功因素和具體指標，具體結果參見表1。確定關鍵成功因素是通過兩次會議完成的，在第一次會議上該公司總裁列出了9個關鍵成功因素，而在第二次會議結束的時候，其中兩個因素被合並成了一個，另一個因素由於其重要程度偏低被刪除。這個過程就是典型的決策者信息需求識別過程中的關鍵成功因素的確定過程。
表關鍵成功因素分析表
3.具體指標的確定
具體指標是對關鍵成功因素的明確和細化，是關鍵成功因素的具體評價體系。具體指標的確定過程是構造形象系統的評價體系，也是為以後的工作提供框架的過程。一個關鍵成功因素的具體評價指標很多，實際應用過程中，根據每個指標的重要程度選擇最重要的幾個指標，通常控制在三個以內。例如，公司士氣的具體指標是：人員流動、曠工情況、非正式的反饋。公司士氣雖然可以表現在很多方面，但是這三個指標是其中最重要和最直接的表現方面。具體指標的確定也可以藉助PIMS資料庫，該資料庫設置有約500個指標，儲存的大部分數據跨越4年之久。系統的指標體系為目標的進一步分解，具體指標的確定提供了參考。
4.信息需求的確定
信息管理者在所確定的具體指標基礎上，確定針對每一具體指標的信息來源、信息內容、信息提供方式和提供周期，以合芳重復的信息源及信息內容。
並確定各信息源的屬性，如使用狀態、獲取地點、更新時間、獲取存取及維護成本及其信息產品提供形式，如文件、圖片、聲音等，描述信息狀態，如有效期、需求程度及其使用目的。幫助信息管理者界定信息搜集的范圍，並搜集相應的信息。在信息搜集的過程中需要企業各個部門的全力配合，確保信息的完整性和有效性。這個過程同時也涉及到信源和信道的選擇，以最大程度減小信息失真的程度，並考慮決策者的信息偏好，使信息服務內容體現個性化。
5.信息需求指標的監測
決策信息需求動態性強的特點決定了決策信息需求的滿足必須不斷進行調整。需通過建立預警系統，實現對信息需求指標的監測來時時監測信息需求的變化。構建預警系統的難點之一就是預警指標的設置。關鍵成功因素的具體指標可作為預警指標的直接參考對象和直接監測對象。企業可以根據自身監測能力，分別建立指標預警子系統和因素預警子系統。前者針對可以量化的因素，如市場份額、市盈率等，後者則是針對無法量化只能定性分析的因素。其中以量化的因素為主，為各具體指標或者關鍵成功因素設置不同級別警報的閾值范圍。不同行業、不同企業的關鍵成功因素存在差別，因此具體預警指標以及閾值的設置並無一定之規。而任何一個好的預警系統都不是一蹴而就，而是經過不斷調整，逐步完善。
決策者信息需求的准確識別是信息工作者為決策者提供優質服務的前提，是決策者准確制定戰略決策的基礎，是企業經營過程中的關鍵之一。由於各個方面的局限，決策者信息需求的識別和滿足仍需要不斷探討和完善。

㈤ 關鍵成功因素法的概述

關鍵成功因素(critical success factors， CSF)，關鍵成功因素是在探討產業特性與企業戰略之間關系版時，常使用的觀念，是在結權合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。
關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變數影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變數）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。
關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃。

㈥ 什麼是關鍵成功因素

關鍵成功來因素(critical success factors， CSF)，關鍵源成功因素是在探討產業特性與企業戰略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。[2]
關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變數影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變數）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。
關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃。

㈦ 關鍵成功因素分析法的關鍵成功因素的4個主要來源

關鍵成功因素的重要性置於企業其它所有目標、策略和目的之上，尋專求管理決策階層屬所需的信息層級，並指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源： 大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。

㈧ 關鍵成功要素分析法的介紹

關鍵成抄功要素分析法（key success factors， KSF）是襲信息系統開發規劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。關鍵成功因素(key success factors， KSF)，關鍵成功因素是在探討產業特性與企業戰略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。關鍵成功要素分析法是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變數影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變數）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃。

㈨ 關鍵成功因素分析法的案例分析

行業關鍵成功因復素是在制競爭中取勝的關鍵環節。可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功因素。其具體操作過程是採取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般採用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分後，橫向加總，以次進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業關鍵成功因素

㈩ 關鍵成功因素分析^[]

關鍵成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工學院的 Rockart提出的，用以滿足高級管理層對信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是組織為了獲得較高的績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域；隨後Slevin和Pinto^[20]把關鍵成功因素的概念應用於項目管理研究，他們指出通過確定關鍵成功因素，管理者可以將有限的資源用於最重要的地方；還可以通過對關鍵成功因素的監控，來指導項目實施。

目前，CSF法已經廣泛應用於IS/IT研究的各個領域，如信息系統的評價、戰略規劃，以及ERP實施過程中的業務流程分析、組織結構匹配、項目管理與控制等。

1.2.2.1 實施效果的評價

判斷一家企業的ERP實施是否成功是一個比較模糊、比較主觀的問題，因為有人認為系統運行起來就算成功，也有人認為達到預期目標才算成功。同一個企業，處於不同管理層次、不同職能部門的人，對於是否實施成功也會有不同的判斷標准。這也決定了ERP系統成功的評價始終是信息系統研究領域的熱點問題。西方學者從20世紀70年代就開始關注信息系統成功評價的研究，最為典型的便是美國學者Delone和M cLean^[21]提出的六個評價指標，即系統質量、信息質量、系統使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。

雖然不少學者對D＆M模型中存在的問題進行了一些改進，如Seddon^[22]用「感知有用」代替「系統使用」，但其指標對於ERP這一綜合、復雜的管理信息系統來說還顯得有些不足。從而，在ERP系統成功評價的研究中，多數學者認為必須考慮更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛網形狀列出10種指標（戰略匹配、技術、潛在變化、風險、實用性、功能、供應商信譽、靈活性、成本、利益），Lyytinen從四個層面（信息系統與企業戰略目標的匹配、項目不超預算且按期完成、用戶接受並使用新系統、實現了企業的預期目標）判斷系統的成功與否，Shang從商業利益角度出發定義了五組（運作利益、管理利益、戰略利益、IT基礎設施利益、組織利益）衡量系統成功的指標。

M arkus等人^[24]則把ERP的評價分為三個階段，即項目階段、試行階段、前進上升階段。項目階段的成功指系統按時、按預算、按計劃的實施范圍安裝成功，開始運行；系統使用最初階段的短暫混亂和績效下降是正常的，試行階段的成功包括系統上線後的關鍵績效指標波動較小、迅速達到正常或預期水平、對企業的供應商與客戶等關聯單位的影響小；前進上升階段的成功評價主要考察企業通過ERP在多大程度上獲得了哪些商業利益。

1.2.2.2 非技術性影響因素

考慮到企業管理模式、文化背景，並結合Al-Mashari^[25]給出的ERP系統實施過程中對關鍵成功因素分類框架，以及國內外其他相關文獻資料，同時剔除一些純技術性因素，可以從領導因素、實施過程管理、實施變革管理和成功評價等方面來分析我國ERP系統實施的關鍵成功因素，如圖1.2所示。

圖1.2 ERP實施成功的關鍵因素

（1）領導因素。管理信息系統的建設，不僅需要企業巨大的投資，還會影響到組織結構的變化、人員的調整，可見只有高層領導的親自參與才是ERP順利實施的基本保障，我國學者和管理者都把ERP項目稱之為「一把手工程」，H avelka^[26]等人則把高層管理者列為CSF的首位。Slevin和Pinto把高層領導的支持定義為高層領導為促進項目成功提供必要資源和權威的意願，Jarvenppa和Ives則強調了高層領導實際參與IT項目實施的作用。高層領導的作用不僅體現於資金預算上的支持，還體現在必要實際參與ERP實施過程，給實施團隊提供及時的指導和幫助，只有高層領導才有資格協調ERP實施過程中所出現的業務和技術沖突。縱觀我國ERP實施成功的案例，主要有兩類企業，一類基礎管理工作很完備、管理水平相對較高，如海爾和神州數碼；另一種則是基礎管理比較混亂、管理水平較低，但企業的經營決策者對信息化管理有充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與，而且此類企業在實施成熟軟體的過程中阻力很小，實施進度很快，應用效果也很明顯。

ERP項目的高層推動不僅包含高層的項目發起、高層的承諾，還包含著高層的戰略思考。事實上，來自高層的戰略思考是企業高層領導在引入ERP過程中應發揮的最重要的職責，否則隨後的項目發起和項目承諾都是盲目的，會導致整個項目的定義和實施迷失方向。Deloitte Consulting認為，如果沒有清晰的戰略計劃，ERP的實施將面臨著重大的失敗，而明確的戰略目標能夠幫助克服實施過程中各種問題。另外，企業實施ERP目標的差異，也是影響評價項目成功指標選取的一個重要標准。

（2）過程管理。西方一些學者根據ERP特性和IS（Information System）實施過程，提出了一些新的ERP實施方法，其中影響最大的莫過於Copper和Zmud的六步驟模型，該方法也是近年來ERP的關鍵因素分析的理論基礎。根據客戶需求快速有效地進行項目實施，也是軟體供應商所追求的一個主要目標，如SAP針對企業的規模大小就提出了「過程模型」與ASAP兩種實施方式。如果撇開實施技術性因素，實施管理就變成了項目管理；系統的實施需要企業、軟體供應商和咨詢公司三方合作，這就構成了實施的環境支持因素。

項目管理是為了開發項目能夠按照預定的成本、進度和質量順利完成。ERP項目管理首先要有明確的項目目標規劃和正式的實施計劃安排，信息系統規劃（ISP）決定著IT戰略投資的有效性並影響著企業規劃（BP）目標的實現，是企業戰略能力形成的關鍵，BP-ISP戰略一致性或匹配既是實現BP的手段，又是影響BP的重要因素。正式的實施計劃安排是任何項目成功的保證，它包括明確的實施范圍和時間表、里程碑規劃、資源保證計劃、責任權利界定等。此外，Scott等^[27]認為項目經理既要具備深厚的IT功底，又要熟悉企業的經營業務和組織環境，具備良好的溝通技巧。Esteves等學者則強調了對項目經理授權的重要性，項目經理必須有權利及時處理ERP實施過程中產生的問題。Havelka等人的CSF調查中，明確的目標、合理的計劃、相互溝通都在成功因素的前十位。

要想有效實施ERP系統企業需要兩種合作夥伴，一種是具有豐富實際問題經驗的項目實施咨詢服務提供商，另一種是有著豐富開發和實施經驗的ERP軟體供應商。咨詢公司能夠幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有不合理的業務流程，在系統選型、安裝、測試、評估等環節提供專業服務，Weiti明確指出咨詢顧問的能力水平將直接決定ERP項目的成敗。ERP軟體供應商提供企業所需的ERP系統，可見在某種程度上來說，軟體供應商的經驗和實力、精力投入等都直接決定著系統的成功與否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]將企業與ERP軟體供應商之間的良好合作關系作為ERP的關鍵成功因素之一。

（3）變革管理。ERP不僅帶給企業一種全新的生產管理技術，而且整合了先進的管理思想和管理理念，從而引發一場深刻的企業革命，使企業的經營方式更加科學合理，大幅提高了企業的管理效益和經濟效益。若使ERP系統有效地整合企業資源，就需要重新設計、優化企業的業務流程，否則就容易使企業在「土路」上鋪設IT，產生IT黑洞現象；另一方面企業業務流程的變化，勢必會引起影響到企業員工思想、習慣，乃至職位的改變，抵制變革的行為又成為影響ERP成功的關鍵因素。

「要上ERP，必先BPR」，這一點已經為大多數研究者所接受。雖然企業可以通過系統配置對ERP系統進行一定程度的客戶化，但是完全改變ERP系統以適應企業原有的組織和業務特性是不現實的，一方面對大型軟體包進行較大修改或二次開發是非常困難的，而且會給日後的系統維護和升級帶來很大麻煩；另一方面，ERP本身就是一種先進的管理思想，開發商在設計ERP時已經在系統中體現了「最佳業務實踐」，企業如果過多地修改系統，就難以實現ERP的潛在效能。我國眾多學者認為ERP失敗的原因就是管理者對BPR缺乏足夠的重視，為了減少BPR帶來的管理負擔，過多地要求ERP系統去適應原有的業務流程和工作方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織機構進行根本性改造。

企業實施ERP系統，對企業的全體人員來說，不僅僅是更換了一種技術，更重要的是其管理、操作、思想問題的出發點、路線的轉換，這往往會引起員工的抵制。Markus^[30]認為對變革的抵制是人們對感知和威脅的自然反應，抵制行為在信息系統實施項目中是不可避免的。員工抵制信息系統實施的真正原因，是系統的實施會引起組織中角色、責任、權力關系的變化，進而使員工感覺到其個人的利益受到了威脅。雖然多數學者認為，ERP項目失敗的一個重要原因就是管理者忽視了員工的抵制行為，而Allen則認為造成ERP收效甚微的主要原因在於缺乏知識交流與共享的理念，導致在實踐中存在「知識缺口」，由於缺少有效溝通而造成不利影響，在Teo等的CSF有關調查中都表現出了顯著作用^[31]。

1.2.2.3 知識管理與知識轉移

隨著知識管理研究的不斷發展，一些學者已將知識管理納入ERP系統，使之成為物流、資金流、信息流、知識流的整合體。然而，盡管知識管理存在於ERP系統實施的全過程，包括系統的選擇、實施、使用，以及數據的輸入與輸出^[32]，但研究的核心問題主要集中在知識轉移與知識共享兩個方面。其中知識共享的分析多集中於數據挖掘方面的研究，即通過知識發現與數據挖掘擴展ERP功能，如實現企業的客戶關系管理、商務智能等^[33]；而知識轉移則更多地體現於ERP實施過程中人員行為的分析，以解決實踐中存在的各種知識缺口。因此，許多學者把知識轉移看做是影響ERP系統成功的關鍵因素之一^[34]，因為系統的成功主要來自於用戶的使用、滿意程度及生產效率的提高等，而這都需要信息技術與本企業文化、標准流程與企業活動的有機結合，以便企業員工在創造性地使用中提升企業的現有管理水平和能力，其前提條件則是實施方所提供的知識與企業用戶的知識達到互動和交流，並形成有效的知識誘發和知識共創。

按照Polanyi的顯性知識與隱性知識劃分，企業信息化中所轉移的關鍵知識為蘊含於軟體之中的隱性知識，即管理理念、流程設計和行業經驗等。為了分析隱性知識的轉移途徑，汪應洛教授等人又將隱性知識分為真隱性知識與偽隱性知識，指出偽隱性知識與顯性知識之間由於知識轉移成本的變化會發生相互轉化^[35]。也有學者依據Von Hipple的「黏滯信息」的概念，將知識分為黏滯知識與易漏知識^[36]。綜合來看，可以將國內外有關知識轉移研究的學者分為三個學派，即技術創新過程學派、組織內轉移學派、組織間轉移學派，如表1.1所示。

表1.1 知識轉移的研究學派

在ERP系統實施過程中，知識轉移的對象（知識接受方）為企業用戶，而知識轉移者（知識提供方）一般指軟體集成商或管理咨詢顧問^[37]。由於知識轉移過程中知識提供方佔有明顯的信息優勢，有可能導致轉移過程中知識擁有方的消極現象，左美雲^[38]博士按照信息系統監理機制將知識轉移類型分為六種類型，即合同型轉移、指導型轉移、參照型轉移、約束型轉移、競爭型轉移和適應型轉移。而更多的學者是研究知識轉移的影響因素及機制，比如Dong-GilKo等人通過咨詢顧問對企業用戶知識轉移的調查，認為影響ERP實施中知識轉移的因素主要在於知識本身特性、雙方的交流與溝通、提供者與接受者的內在動機等，而項目的大小、復雜性、階段性及提供者與接受者的外部激勵等對知識轉移的效果影響不明顯^[39]；而對於知識轉移模式方面的研究中，較為典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息發送與接受模式、行動結果聯系模式等。