財務戰略歸納分析法

『壹』 企業財務戰略規劃是什麼

同學你好，很高興為您解答！

高頓網校為您解答：

一、可持續發展的企業財務戰略概述

（一）可持續財務理論

可持續的財務思想認為，企業銷售收入的增長在企業內部經營效率和外部市場環境不變的情況下，取決於企業資產的增長，而企業資產的增長必須等於企業負債和股東權益的增長。因此，若不增發新股籌資，不改變企業財務政策，同時企業內部經營效率和外部市場環境不變，則企業的銷售增長率應等於資產增長率加上企業權益增長率。這種增長率一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。因此，可持續增長率可定義為，不增發新股並保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。

可持續財務管理戰略，構建的理論基礎主要有：1.可持續發展理論。企業在發展、運營及制定戰略時，應充分考慮資源耗費和環境保護問題，使企業的投資決策符合國家可持續發展的政策方向。可持續發展理論強調企業應在經濟增長中實現與人類社會和生態環境的協調發展，並不斷提高經濟增長質量。2.可持續增長理論。從財務管理角度來看，公司的可持續增長就是在維持現有財務結構的前提下，可獲得的最大銷售增長。在不需要進行財務結構大調整的情況下，可持續增長理論為公司追求銷售增長比率最大化提供了可能。3.基於價值的管理是以為股東創造價值為目標的一種公司經營管理模式。它是以追逐企業價值最大化為內在要求而建立的以價值評估為基礎、以規劃價值為目標、以管理決策為手段，整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理與業務過程的新型管理框架。其意義在於使財務管理立足於價值創造而非單純的賬面收益。

（二）企業財務戰略內涵

財務戰略是指企業為實現企業戰略，增強競爭力，在研究、分析企業內外環境因素的基礎上，對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃，並確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分，它從屬於企業戰略，是為企業戰略服務的。財務戰略的選擇，決定著公司財務資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學地選擇財務戰略，以規范和優化公司的理財行為，提高理財效率。

（三）可持續發展與企業財務戰略的關系

企業財務戰略作為企業總戰略的核心，其作用就像企業的造血機器，只有財務戰略制定和實施得好，企業才會有動力和極大的潛力來提升發展質量，促進企業可持續發展。反之，可持續發展也會約束和激勵企業財務戰略。從國內外大多數企業發展和財務發展的理論研究與實踐調查中看出，企業財務戰略與可持續發展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關性，而且其相關度極強。

從企業財務資源的角度來看，企業可持續發展是指在不耗盡財務資源的情況下，企業銷售額預期增長的最大比率與實際增長比率之間的差額。該差額越小，表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越高；而該差額越大，則表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越低。公司必須在銷售額目標與經營效率和企業財務資源方面搞好平衡，才能保持可持續的健康增長。在研究企業可持續增長時，美國經濟學家希金斯教授將企業可持續成長率定義為「在不需要耗盡財務資源的情況下，企業銷售所能增長的最大比率」。而另一位財務學家范·霍恩教授則定義為保持與「企業現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率」。他們認為，由於企業要以發展求生存，銷售增長是任何企業都必須重視的問題。企業增長的財務意義是資金增長。在銷售增長時企業往往需要補充資金，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。

銷售增長得越多，需要的資金越多。從資金來源上看，企業增長的實現方式有三種：完全依靠內部資金增長（即內含增長率）、主要依靠外部資金的增加、平衡增長。所謂平衡增長，就是保持目前的財務結構和與此有關的財務風險，按照股東權益的增長比例增加借款，以此支持銷售增長。這種增長率，一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。

總之，企業財務戰略對企業的持續發展有著極為重要的作用，不僅因為企業的可持續發展是以穩定持續不斷的資金流為基礎的，如果企業的資金流不能正常進行，輕者會影響企業的正常發展，重者會使企業破產倒閉，而且企業財務還具有配置資源、優化資源分配的功能，對企業核心競爭力的培育有極為重要的作用。就整個企業的財務戰略制定來看，應以增強企業核心能力、保持企業長期競爭優勢為出發點。

二、現行財務戰略的不可持續現狀

（一）現行的財務戰略沒有充分關注企業的可持續發展

全球性的資源消耗和環境危機已經危及到企業的可持續發展，但現行的財務戰略和管理模式並沒有對此採取有效的應對措施。企業在戰略規劃和投資決策上大多關注的仍是賬面利潤，而非可持續發展及長期效益。

（二）現行的財務戰略忽略了企業可持續增長的管理問題

管理者把公司收益的快速增長作為最重要的工作目標，花費大量時間和精力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業務領域不斷拓展。企業經濟增長方式主要為粗放經營方式，在這一經營方式下，企業單純追求規模數量擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置。這就很容易造成企業的實際增長率經常遠遠高於其可持續增長率，最終導致企業的倒閉。

（三）現行的財務戰略所依託的管理技術和分析工具與可持續發展理念不相適應

現行的財務價值分析方法，尤其是以單一指標為核心的財務指標分析體系，如以凈資產報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等，不利於企業的可持續發展和價值創造。其理由是：財務指標偏重考核短期利益，容易誘發企業的利潤操縱或盈餘管理；上述分析方法所採用的財務指標，過於注重對過去結果的反映，難以與組織的戰略目標有機融合；上述分析方法的數據來源基於傳統的財務會計體系，而會計上的凈利潤指標忽略了為獲得利潤而佔用資本的機會成本等。

三、可持續發展的企業財務戰略再造思路

構建可持續財務管理模式的基本思路是：在引入可持續發展理念的前提下，以可持續發展的企業財務戰略目標為出發點，以企業現金收益和風險的平衡為重點，在企業財務戰略的各個方面（包括融資戰略、財務風險管理戰略、並購戰略和理論分配戰略）選擇可持續的戰略模式，以在企業運行發展過程中始終形成可持續財務戰略的制定和實施過程，最後以相關的績效評價和激勵制度來激勵管理者和全體員工不斷追求企業價值最大化，並保障企業的可持續增長。

（一）制定可持續發展的企業財務戰略目標

制定可持續發展的財務戰略首要的問題是確定相應可持續的戰略目標。財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特徵和基本方向，是企業各項財務活動的行動指南和努力方向。現行財務管理理論一般都把是否利潤最大化（或者股東財富最大化）作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由於戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響，充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的。因此，我們必須根據企業的戰略要求，設立一個合理的財務戰略目標，作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維，對企業來說，利潤並不是財富的全部，而營業額、市場佔有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。因此，從企業可持續發展角度來說，企業的財務戰略目標，必須以企業可持續發展能力最大化作為戰略目標。所謂可持續發展能力就是核心競爭力與適應環境能力的綜合。只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一，才能把戰略性目標與戰術性目標結合起來。就企業籌資戰略來說，應以維護企業長期經營安全，保持企業的償債能力，提高企業籌資能力為目標。而融資戰略管理的首要任務，是資本結構的合理安排，良好的資本結構是企業持續發展的基礎。資本結構有高債務資本結構和低債務資本結構及穩健資本結構三類。為了保持企業的長期經營安全性，必須採取穩健的資本結構，債務資本最好控制在50%左右。當然不同的企業還應根據企業本身的贏利能力以及所在行業特點等因素來具體確定。

（二）企業財務主要戰略選擇可持續發展的模式

下面，筆者將具體從企業財務戰略幾個最主要的方面入手進行探討：

1.融資戰略

不同的融資渠道和融資方式有不同的財務風險和資本成本，因此企業應綜合考慮風險與資本成本後進行合理選擇。為了提高企業的籌資靈活性，企業應拓寬融資渠道，採取結構性資金籌措戰略。為增強企業的可持續發展能力，在不同生命周期階段上應實施不同的融資戰略。

企業初創階段，財務實力相對較弱，財務戰略重點應放在如何保證籌集生產經營必需的資金上，籌資戰略處於首位。同期經營風險很高財務風險應盡可能降低。由於初創期負債籌資風險大籌資成本高，債權人必然要求較高的風險溢酬，最好辦法不是負債籌資，從財務上考慮這階段企業並無或只有很少的應稅收益，即使利用負債經營也不能得到節稅的好處。可見應較多運用權益資本籌資。企業初創期收益水平較低，並有迫切的投資需要，應採用零股利政策。若非分股利不可，也應主要採用股票股利方式。

企業步入成長期後銷售的快速增長將產生比創業期更充裕的現金流，因而能降低經營風險。企業發展期財務戰略重點是彌補資本不足，減少現金缺口，增大負債節稅效應差和抑制投資盲目擴張，適宜採取相對穩健的籌資戰略和適度分權的投資戰略，投資所需資本採取集中供應與自主籌措相結合，強化立項審批制度和信用管理，嚴格項目負責制，推進資本運營以保證企業可持續發展。

穩定的市場份額和較高的資金周轉效率是企業成熟期的特徵。通過負債融資而提高的財務風險可通過降低經營風險來抵消。這一時期的特徵通常表現在以下方面：市場增長潛力弱，產品均衡價格形成，競爭轉向成本效率；賬款不斷收回，現金流入大，由於缺乏市場機會，新增項目少現金流出少，形成較大現金凈流量；可利用的融資機會與渠道多；投資收益率高，賬面利潤大，負債杠桿效應明顯；股票市價或企業價值可能被高估；股東報酬期望高等。為改善這些情況，我們應採取激進的籌資戰略；拓展未來市場空間的試探性投資戰略；扎實的成本控制戰略；高股利、現金性分配戰略，以及強化風險監測與危機預警戰略。

另外，在舉借長期負債時，還要把長期負債的償還與企業的未來現金流量結合起來；為了保持企業的短期償債能力，要注意企業資產的流動性就流動資產融資來看，應以穩健性融資策略為好，這樣可將資產與負債的期間相配合，以降低企業不能償還到期債務的風險和盡可能降低債務的資本成本。

2.企業財務風險管理

對企業進行風險管理時，採用的策略必須同時針對技術風險（不能在一定成本約束內達到某種技術性要求的風險）和市場風險（研發出來的產品不符合市場需要的風險）。對市場需求和其它下游問題的真實情況了解得越多，就越有利於技術風險的評估和處理。

在投資戰略中，企業要緊緊圍繞增強企業核心競爭力，保持企業的長期競爭優勢，從戰略高度審時度勢，科學地進行投資戰略決策。

從投資方向來看，由於企業的競爭力越來越依賴於企業擁有的知識資本，因而企業應把投資重點放在無形資產投資和人力資本方面。在評價投資方案時不僅要看投資項目未來現金流量的現值是否大於投資額的現值以及實現投資項目回報的風險大小，而且要看這一投資方案的實施是否符合企業發展戰略的需要，是否能增強企業的核心競爭能力。

有效管理企業財務風險還有一個重要的方面即是保持企業的籌資能力。企業籌資能力的強弱直接制約著企業是否能獲得資金這一稀缺資源從而影響企業的持續發展。因此，企業在籌措資金的同時要積極開發企業籌資能力。總之，為了適應知識經濟的到來，企業應積極拓寬融資范圍，不僅要積極籌措財務資本，還要積極籌措知識資本。

3.企業並購中的財務戰略

就企業資本營運戰略來看，企業購並是企業迅速發展的一條主要途徑，但是在購並企業時必須以能否增強企業的核心競爭力為基準即在選定企業兼並與收購目標企業時，應考慮能否通過企業兼並與收購，開發與獲取構成核心競爭力的專長技能增強企業並購後企業整體的核心競爭力。為了保持和發展企業核心競爭力和使企業核心競爭力能惠及被兼並收購企業，在實施並購時就應盡量避免進入那些與核心競爭優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域。只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢，從而使企業戰略關聯產業領域；只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢從而使企業立於不敗之地。因此，企業在資本營運時應考慮在專業化的基礎上，以主導產業或產品和核心業務為基礎，以核心企業的發展為依託，自動衍生或擴展到其他產業或領域。

4.利潤分配戰略

在利潤分配戰略中企業也要以實現企業可持續發展為出發點。首先要改革傳統的分配製度，加大對人力資本分配的傾斜力度，運用期權制、員工持股制等措施激發和調動人力資本所有者的積極性、主動性和創造性；其次，要合理選擇股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的選擇要圍繞著保護股東利益、穩定股票價格、促進企業長期發展的目標來進行。這就要求企業做到以下兩點：一方面，要在資本市場上塑造企業的良好財務形象，給投資者以一定的回報，穩定股價、避免企業股價的大起大落；另一方面，保留一定的利潤作為內部資金的來源，夯實企業實力，並不斷擴充企業的資本金。因此，企業的利潤分配戰略以低正常股利加額外股利政策為好，分配形式應根據企業的自由現金流量及企業的投資機會來選擇。

（三）確保可持續發展財務戰略的實現

1.企業財務環境分析

財務戰略管理作為人類社會實踐活動之一離不開環境。制定企業財務戰略首先要分析企業內外環境。外部環境是從外部對企業構成影響的條件與因素的集合。如產業、競爭、金融環境等，以及間接影響企業財務戰略的政治、法律、經濟、社會文化及自然環境等。內部環境即影響企業內部資金流動和積累，財務結構和狀況的因素和條件。如企業組織結構及管理體制、生產經營規模、財務人員素質等因素。利用SWOT分析法找出外部財務戰略環境中存在的機會和威脅，以便利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；弄清本企業的財務優勢和劣勢，便於揚長避短，充分發揮企業自身優勢，增強企業競爭能力和應變能力。對於財務戰略而言，環境分析非同一般，這種特殊不是針對過去和現在，而是面向未來，所以應強調環境因素的動態趨勢分析。

2.企業財務戰略具體實施

財務戰略實施是通過一定程序、方式和手段， 實現財務戰略行動過程：包括制定實施計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等內容。

（1）制定介於長期戰略與行動方案之間的計劃，包括比行動方案更全面的內容。

（2）進一步細化擬定中間計劃的行動方案，實施某一計劃或從事某項活動。

（3）編制以貨幣形式反映企業未來時期內財務活動和成果的預算。從財務戰略角度講，它是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化。

（4）確定完成某一任務的工作程序，合理安排人、財、物力。

（5）實施戰略控制。將財務戰略的實際情況與預定目標進行比較，檢測二者偏離程度，並採取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。

3.企業財務戰略的評價

財務戰略評價是對財務戰略實施效果進行分析、檢查的過程。既總結財務戰略實施情況，又制定新一輪財務戰略，在財務戰略管理過程中起著承上啟下的作用。評價標準是財務戰略的各項具體目標，我們通過選定具體評價客體的財務戰略指標，進行比較、鑒別，只有將評價指標的實際值與標准值進行對比，才能揭示差異，從而得出正確的判斷和評價；最後選擇科學合理的評價方法，來溝通評價指標與評價標准。筆者認為，可持續績財務戰略績效評價體系可主要包括：

（1）財務戰略、財務控制與價值評價的有機銜接程度；

（2）關鍵績效指標（KPI）的指標體系與權數；

（3）VBM與經濟增加值（EVA）、市場附加值（MVA）、平衡計分卡（BSC）等評價工具的有機融合；

（4）業績考核與業績管理，即選擇什麼樣的標准來評價業績並獎勵經營者和員工。可供選擇的標准包括預算標准、資本成本標准和市場預期標准。

（四）企業可持續發展財務戰略實施的保障措施

1.強化競爭意識，提高人員素質

財務部門作為企業管理的重要部門，首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對於企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解企業建設情況和企業發展趨勢，學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能，不斷提高自身素質，努力適應企業可持續發展和時代發展的要求。

2.實施全面預算管理

全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用，那麼就需要改進傳統預算模式，包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境，從而採用高水平的財務模型來拓展年度預算的框架，建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序，進而監督企業的價值創造活動的全過程，建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括：

（1）將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業所開展的各項工作。

（2）通過良好的預算技術，使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標，並與企業戰略充分對接。

（3）分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。

（4）建立精巧的預算數據模型，反映經營管理行為與年度經營目標之間的關系。

3.健全財務預警機制

可持續財務預警機製作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。當在企業價值實現過程中出現潛在危機時，預警機制能及時找到導致企業可持續發展狀況惡化的主要原因，以使經營者有的放矢、對症下葯，制定出有效的措施，保證可持續發展目標的順利實現。

4.健全監控機制，嚴格管理，有效監控

這是企業整體戰略得以遵循並順利實施的核心保障。總之，有章可循，財務活動才有規范按章辦事，財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督，企業資金運行就將陷於紊亂、低效的狀態，財務戰略也就無法有序地實施，各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。

5、建立可持續績效評價和激勵制度

企業要建立可持續績效評價和激勵制度：一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和准確把握，並為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等的努力對於實現企業目標作出的貢獻，並以此決定獎懲，完善激勵制度，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。

實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利於內部協調。此外，財務戰略實施完畢後，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以後發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

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『貳』 運用swot分析法分析財務戰略，一般需要考慮哪些企業內外部財務環境的影響因素

swot分析法中，sw分析的是內部環境，ot分析的是外部環境
財務戰略方面，需要分析的是公司內部的：財務控制能力，財務指標，資本結構，償債能力，盈利能力，經營能力，這幾個方面。外部需要分析的是：經濟環境，其他企業的競爭力。

『叄』 財務戰略決策有哪幾種方法相互有何聯系

(1)基於波士頓矩陣矩陣分析法 該方法將企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，其著眼點是企業各種業務的相對市場份額以及給企業帶來的現金流量 。（問號、明星、金牛、瘦狗）。
特點：指出了每個經營業務在競爭中的地位，使企業了解它的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金，非常有利於財務戰略的制定。

(2)產品生命周期分析法 根據企業各項業務所處的產品/市場生命周期階段和業務的大致競爭地位決定戰略類型的方法。產品的生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段在產品生命周期的不同階段，競爭環境和採取的經營戰略不同，導致了不同的經營風險
特點：不僅適用於特定產品，也適用於相關的一組產品（業務單位）。如果企業只有一種產品或業務單位，它也適用於企業。

(3)波士頓矩陣與生命周期理論相結合的分析方法 將引入期的產品視為幼童（問號）產品，將成長期的產品歸於明顯產品，將成熟期的產品歸於金牛產品，將衰退期的產品歸於瘦狗產品。
特點：在產品生命周期的不同階段，競爭環境和採取的經營戰略不同，導致了不同的經營風險。

⑷基於財務風險與經營風險搭配的分析方法 經營風險的大小是由特定的經營戰略決定的，財務風險的大小是由資本結構決定的，它們共同決定了企業的總風險。經營風險與財務風險的結合方式可以有四種類型：高經營風險與高財務風險搭配、高經營風險與低財務風險搭配、低經營風險與高財務風險搭配、低經營風險與低財務風險搭配。 特點：經營風險與財務風險的反向搭配是制定資本結構的一項戰略性原則。產品或企業的不同發展階段有不同的經營風險，企業應當採用不同的財務戰略。

（5）基於創造價值/增值率的財務戰略選擇 這是運用價值創造/增長率矩陣（也稱為財務戰略矩陣）評價和制定戰略的分析工具。它把價值創造（投資資本回報率－資本成本）和現金餘缺（銷售增長率－可持續增長率）聯系起來。（增值型現金短缺、增值型現金剩餘、減損型現金剩餘、減損型現金短缺）。

『肆』 財務戰略的基本概念

企業財務戰略概述 最近20餘年以來，由於企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平台，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由於目前的財務管理理論並沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。 企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，並確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同於其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基於企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特徵所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特徵，即應注重全局性、長期性和創造性。 企業財務戰略的特徵 1.從屬性 財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金並有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。 2.系統性 運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，並試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。 3.指導性 財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。 4.復雜性 財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在於「資金固定化」特性，即資金一經投入使用後，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接藉助於金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。 企業財務戰略的意義 財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義： 1.通過對企業內外環境分析並結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務的能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性； 2.財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應； 3.財務戰略著眼於長遠利益與整體績效，有助於創造並維持企業的財務優勢，進而創造並保持企業的競爭優勢。 企業財務戰略的內容 現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。 1.籌資戰略 籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，採用不同的籌資方式進行最佳組合，以構築既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。 2.投資戰略 投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，並要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不願的，但投資成功，亦利於企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；准確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置於不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。 3.收益分配戰略 本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。 企業財務戰略的實施與控制 財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標准，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標准輔以定性控制標准；長期控制標准輔以短期控制標准；專業性控制標准與群眾控制標准相結合等等。 在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則： 1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決； 2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利於發揮其主動性與創造性； 3.靈活性原則。盡量採用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題； 4.適時適度原則。要善於分析問題，及時反饋信息，及時發現並解決問題。 實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利於內部協調。此外，財務戰略實施完畢後，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以後發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

『伍』 財務管理體系的戰略財務怎麼完成戰略目標

摘要 知識經濟的到來，使戰略管理成為現代企業管理的中心。而財務管理是企業戰略管理的核心戰略，在企業戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從於企業戰略管理的要求。

『陸』 戰略分析方法有哪些

1、SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。
2、內部因素評價法：又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）
3、外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）
4、競爭態勢評價法：又稱做競爭態勢矩陣（CPM矩陣）
5、波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（BCG）等。

『柒』 財務分析常用的方法有哪些

常用的財務分析方法主要包括趨勢分析法、比率分析法、因素分析法。
1、趨勢分析法又稱水平分析法，是將兩期或連續數期財務報告中相同指標進行對比，確定其增減變動的方向、數額和幅度，以說明企業財務狀況和經營成果的變動趨勢的一種方法。
2、比率分析法是指利用財務報表中兩項相關數值的比率揭示企業財務狀況和經營成果的一種分析方法。
3、因素分析法也稱因素替換法、連環替代法，它是用來確定幾個相互聯系的因素對分析對象一一綜合財務指標或經濟指標的影響程度的一種分析方法。採用這種方法的出發點在於，當有若干因素對分析對象發生影響作用時，假定其他各個因素都無變化，順序確定每一個因素單獨變化所產生的影響。

『捌』 如何用六狀態分析和戰略分析組合方法開展財務分析

目前主流的戰略分析方法
1. 企業外部環境分析PEST
2. 行業結構分析－波特五力
3. SWOT分析
4. 業務組合分析－BCG/GE矩陣
5. 價值鏈分析
6. 財務戰略分析
7. 核心競爭力分析
不妨用下熟悉的SWOT分析。
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢 劣勢
機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源.

『玖』 財務分析的方法有哪些

財務分析的方法有趨勢分析法、比率分析法、因素分析法。

（一）趨勢分析法又稱水平分析法,是將兩期或連續數期財務報告中相同指標進行對比,確定其增減變動的方向、數額和幅度,以說明企業財務狀況和經營成果的變動趨勢的一種方法。

（二）比率分析法是指利用財務報表中兩項相關數值的比率揭示企業財務狀況和經營成果的一種分析方法。

（三）因素分析法也稱因素替換法、連環替代法，它是用來確定幾個相互聯系的因素對分析對象一一綜合財務指標或經濟指標的影響程度的一種分析方法。

採用這種方法的出發點在於當有若干因素對分析對象發生影響作用時,假定其他各個因素都無變化,順序確定每一個因素單獨變化所產生的影響。

(9)財務戰略歸納分析法擴展閱讀

財務分析的主要目的是為管理決策作出相關的評價。管理決策是一個范圍很廣的概念，就財務分析而言，這里的管理決策主要包括兩個類別：一是投資決策；二是信貸決策。

其實這兩種決策都涉及企業估價問題，而要對企業的價值進行評定，又必須回到盈利能力和風險的評估上，盈利能力和風險一個也不能少。

所以在財務分析中，最重要的工作應當是將某一企業的財務數據放在產業經濟、證券等資本市場大環境中進行多方對比，深入分析，將財務數據與企業的戰略聯系起來考察現有的優勢和劣勢，並科學地評估企業的盈利能力和風險。