1. 量化績效考核中的「量化」是什麼意思
「量化」：指的是目標或任務具體明確，可以清晰度量。
績效考核量回化，實質上就是盡答量用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。量化績效考核可以更為科學准確的員工績效進行評價，進而提高員工工作積極性。
2. 關於績效考核如何進行量化指標的分解
績效考核抄中，量化指標的分襲解需要以下過程：
1、量化考核指標體系構建
2、考核指標量化分析流程說明
3、設計考核指標權重
4、確定指標考核標准
5、明確指標來源
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
3. 量化績效考核中的「量化」是什麼意思
「量化」：指的是目標或任務具體明確，可以清晰度量。
績效考內核量化，實質上容就是盡量用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。量化績效考核可以更為科學准確的員工績效進行評價，進而提高員工工作積極性。
4. 績效管理與考核中按量化數據性質劃分的數字量化方法有哪些
績效管理與考核中按量化數據性質劃分的數字量化方法有：
1．統計結果量化方法
統計結果量化是指按照任務完成後的狀況，直接給出數字化的任務結果，如產量、銷售額、次數、頻率、利潤率等量化指標。
2．目標達成情況量化方法
目標達成情況量化是指將完成任務後的結果與事先期望目標進行比較，得出可衡量的目標與實際差異結果的方法，量化指標包括計劃達成率、目標實現率、落實率等。
3．頻率量化方法
頻率量化方法是指是根據完成任務的頻次或行為表現的頻次計算出結果的方法，其包括及時性、出錯次數、完成次數、周轉速度等量化指標。
4．余額控制量化方法
余額控制量化是完成任務後餘下的額度所代表的工作價值的一種計量方法，如預算余額控制率、應收賬款余額控制率。
5．分段賦值量化方法
分段賦值量化是指將不同程度水平的任務達成或行為表現情況進行區間賦值，通過對應區間直接找出考核結果分值的一種計量方法。
運用分段賦值量化方法進行指標量化時，需充分考慮分段區間設置及其對應分數區間設置的合理性、公平性，並結合企業的實際情況與特點。
某些難以量化的考核項，如工作態度、工作能力等也可採用分段賦分方法實現指標的量化。
6．強制百分比量化方法
強制百分比量化是指是在優劣比例確認的情況下將完成任務中把不同情況強制排名次的一種方法。強制百分比量化方法是定性指標量化的重要方法之一。
7．行為錨定量化方法
行為錨定量化是指將完成任務中不同的行為定義不同的水平刻度的一種計量方法，把定性的事情通過行為刻度給出結果的分值，直觀反映部門/員工間的行為差距，在比較中得出學習標桿。
（1）1級：項目進度延誤，未對項目成本進行合理預測，項目成本費用超支，現場出現浪費現象，得0～3分；
（2）2級：合理安排項目資金，保證項目進度，關注項目相關價格信息對項目成本的影響，提出降低項目成本的建議，得4～6分；
（3）3級：能夠配合企業進行合理的項目成本預測，積極關注項目成本的相關信息，採取一定的措施降低項目成本，得7～8分
（4）4級：能對項目市場中短期總體趨勢進行較為准確的分析和判斷，進行相應前瞻性指導工作，關注項目成本的相關信息，更清晰項目成本構成、比例及其餘其他相關成本關系，進行合理有效成本控制，得9～10分
8．關鍵行為量化方法
關鍵行為量化是指是從直接帶來結果關鍵動作中給予分值的一種計量方法，把定性的事情通過尋找事情根源給出結果分值，重視細節對於任務成敗的意義。
9．時間維度量化方法
企業可從時間維度（即時效性）實現考核指標量化，如完成時間、批准時間、開始時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間，最遲結束時間、期限天數、及時性、進度、周期等考核指標。
時間量化的方法之一是進度量化，進度量化是指完成任務過程中對事態發展（時間階段）進行控制的一種計量方法，通過計算特定時間與行為之間的因果關系給出結果的分值。
10．結果維度量化方法
結果量化方法是指通過分析某考核指標的目的，了解實現此考核指標最終期望的結果，得到結果表現的細分量化考核指標，從而使該考核指標達成量化。結果量化方法的第一步為回答一個問題：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼。
11．行動維度量化方法
行動量化方法是指從分析完成某項結果出發，明確需採取的行動，並對各項需採取的行動設置考核指標的一種方法。
12．「魚刺圖+平衡記分卡」分析法
魚刺圖可運用於針對企業戰略目標尋找並確定關鍵成功因素，根據關鍵因素確定企業級KPI，並分解到部門級KPI、崗位KPI，使KPI形成因果關系網路，支持戰略目標實現。
在運用魚刺圖進行指標分析量化時，可結合使用平衡計分卡原理，將指標主因劃分為財務類、運營類、客戶類、學習發展類，在其基礎上，確定次因，步步分解指標，最終達成指標細化、量化。
5. 什麼叫量化績效管理
通過把人的工作成績通過一個數據的方式准確的作為一個人各方面水平衡量的標志的一種管理方法
6. 如何量化軟性績效指標
關鍵績效指標的設置通常有三個根據與來源：
公司經營目標：必須完成的目標
明確企業戰略和業務重點，形成企業級的KPI後，就需要把目標分解到各個部門和職位，形成明確的部門KPI和個人KPI。這樣，個人與部門目標同公司的戰略目標緊密相連，上級主管的計劃，就是下級人員的主要目標。每個人都有明確的關鍵績效指標，這就杜絕了無事可做、工作無主次的局面。
需要說明的是：分解到個人身上的公司戰略目標是一個動態目標，依據具體情況，每年或每季度都可以變動。
職務分析：可以明確測量的過程目標
由於公司戰略目標專注於結果，它衡量的往往是滯延的績效。為及時追蹤戰略目標達成情況，就需要對過程式控制制，設計戰術性的KPI，進行職務分析，確定配套崗位職責目標。
從職務說明書和崗位職責中，可以把多種類型的工作分成必須做、應該做和適合做三種。戰術性KPI就是從工作中找出必須做、能量化的工作，把它設為個人KPI。對基層人員來說，績效指標主要以戰術性的KPI為主，如要求業務人員完成240萬的公司目標，就必須在職務分析中設置如下關鍵績效指標(見下表)：
需要注意的是，根據企業類型和發展層次不同，三類工作劃分和關鍵績效指標設置也會相應變動。如培訓下屬，對管理者來說在初創期屬於應該做的工作，但企業發展壯大後，又成為必須做的工作。
特殊任務：不能忽略的目標
在關鍵績效指標設置中，不能忽略對特殊任務的描述，如老闆臨時交代的重要而又緊急的工作，各種突發事件的處理等，它通常花費員工大量的精力。如業務人員，由於某省業務量急劇下滑，為此上級主管臨時交辦的有關市場促銷或銷售政策調整等工作便成了他臨時性的關鍵業績指標。
在KPI設置中，業務目標是很容易量化的：如營業額、成本、客戶開發等。而一些職能部門如辦公室、後勤部等反映人員態度、綜合能力或團隊合作、溝通能力等各種"軟目標"是很難量化和考核的。而這些工作和目標對企業的發展又非常重要，如果搞不好，如由於職能部門KPI難以量化、考核項目少，常在績效考核中得高分；而業務部門工作好測量，扣分項較多而使得考評分數常常很低，這樣將極大挫傷業務人員的積極性並影響部門團結。
因此，職能部門KPI和"軟目標"一定要通過轉換，用其他容易測量的指標來確定和考核。通常的轉換要素有數量、質量、時間、成本等幾種，每一種要素還可以用更具體的指標來細分，同時有相應的考核依據來衡量結果。
以企業安全主管人員為例：平時的抓安全、促生產工作，由於KPI不好設置，考核往往成為形式，通過四要素的細分轉化，他的關鍵績效指標就很容易量化和考核
在關鍵績效指標的設置中，經常會出現一些問題：如沒有突出重點，指標有幾十條之多；指標設置重疊，常常從不同角度對同一個指標描述；指標設置理想化，沒有針對企業的實際情況等。
因此，關鍵績效指標的設置通常選擇少的重要項，適中項目數是3-7項。因為目標太少就缺乏全面，太多過於繁瑣，難於分清輕重緩急。通過對關鍵績效指標規范整理，設置不同的權重，形成統一格式的書面文件，這就是目標管理卡，它是績效考核和薪酬設計的基礎性工具。
7. 什麼是績效量化指標
企業關鍵績效指標復(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對制組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
8. 如何量化軟性績效指標
量化軟性績效指標：
1、目標管理法
2、相對比較法
3、絕對評價法
4、描述法
具體如下：
1、目標管理法
目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。
2、相對比較法
①序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
②相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
③強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
3、絕對評價法
①目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
②關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
③等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
④平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
4、描述法
①全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
②重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
9. 如何量化軟性績效指標
可以說，沒有考核，制度便形同虛設。那麼，企業在績效管理中應如何設置人員的關鍵績效指標呢? 如何確定關鍵績效指標? 關鍵績效指標(KPI)，是通過研究組織內部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關鍵參數，把完成80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標。關鍵績效指標的設置通常有三個根據與來源： 公司經營目標：必須完成的目標 明確企業戰略和業務重點，形成企業級的KPI後，就需要把目標分解到各個部門和職位，形成明確的部門KPI和個人KPI。這樣，個人與部門目標同公司的戰略目標緊密相連，上級主管的計劃，就是下級人員的主要目標。每個人都有明確的關鍵績效指標，這就杜絕了無事可做、工作無主次的局面。 需要說明的是：分解到個人身上的公司戰略目標是一個動態目標，依據具體情況，每年或每季度都可以變動。 職務分析：可以明確測量的過程目標 由於公司戰略目標專注於結果，它衡量的往往是滯延的績效。為及時追蹤戰略目標達成情況，就需要對過程式控制制，設計戰術性的KPI，進行職務分析，確定配套崗位職責目標。 從職務說明書和崗位職責中，可以把多種類型的工作分成必須做、應該做和適合做三種。戰術性KPI就是從工作中找出必須做、能量化的工作，把它設為個人KPI。對基層人員來說，績效指標主要以戰術性的KPI為主，如要求業務人員完成240萬的公司目標，就必須在職務分析中設置如下關鍵績效指標(見下表)： 需要注意的是，根據企業類型和發展層次不同，三類工作劃分和關鍵績效指標設置也會相應變動。如培訓下屬，對管理者來說在初創期屬於應該做的工作，但企業發展壯大後，又成為必須做的工作。 特殊任務：不能忽略的目標 在關鍵績效指標設置中，不能忽略對特殊任務的描述，如老闆臨時交代的重要而又緊急的工作，各種突發事件的處理等，它通常花費員工大量的精力。如業務人員，由於某省業務量急劇下滑，為此上級主管臨時交辦的有關市場促銷或銷售政策調整等工作便成了他臨時性的關鍵業績指標。 如何量化績效軟指標? 在KPI設置中，業務目標是很容易量化的：如營業額、成本、客戶開發等。而一些職能部門如辦公室、後勤部等反映人員態度、綜合能力或團隊合作、溝通能力等各種"軟目標"是很難量化和考核的。而這些工作和目標對企業的發展又非常重要，如果搞不好，如由於職能部門KPI難以量化、考核項目少，常在績效考核中得高分；而業務部門工作好測量，扣分項較多而使得考評分數常常很低，這樣將極大挫傷業務人員的積極性並影響部門團結。 因此，職能部門KPI和"軟目標"一定要通過轉換，用其他容易測量的指標來確定和考核。通常的轉換要素有數量、質量、時間、成本等幾種，每一種要素還可以用更具體的指標來細分，同時有相應的考核依據來衡量結果。 以企業安全主管人員為例：平時的抓安全、促生產工作，由於KPI不好設置，考核往往成為形式，通過四要素的細分轉化，他的關鍵績效指標就很容易量化和考核 關鍵績效指標設置應注意哪些事項？ 在關鍵績效指標的設置中，經常會出現一些問題：如沒有突出重點，指標有幾十條之多；指標設置重疊，常常從不同角度對同一個指標描述；指標設置理想化，沒有針對企業的實際情況等。 因此，關鍵績效指標的設置通常選擇少的重要項，適中項目數是3-7項。因為目標太少就缺乏全面，太多過於繁瑣，難於分清輕重緩急。通過對關鍵績效指標規范整理，設置不同的權重，形成統一格式的書面文件，這就是目標管理卡，它是績效考核和薪酬設計的基礎性工具。
10. 績效考核如何實現績效量化考核
績效考核是一個讓企業非常頭疼的問題。尤其是量化，更加頭疼。我參加過STT績效量化專家王占坡老師的課程，他的方法很好，實現了量化考核。