萬達商業分析報告

『壹』 萬達企業為什麼會負債，用PEST方法分析，從政治環境，經濟環境，社會環境，技術條件分析，問題出在哪

政治因素具體的影響因素主要有：
①企業和政府之間的關系。②環境保護法。③外交狀況內。④產業政策。容⑤專利法。⑥政府財政支出。
⑦政府換屆。⑧政府預算。⑨政府其他法規。
對企業戰略有重要意義的政治和法律變數有：
①政府管制。②特種關稅。③專利數量。④政府采購規模和政策。⑤進出口限制。⑥稅法的修改。
⑦專利法的修改。⑧勞動保護法的修改。⑨公司法和合同法的修改。⑩財政與貨幣政策。
經濟因素
1、經濟形態。
2、可支配收入水平。
3、利率規模經濟。
4、消費模式。
5、政府預算赤字。
6、勞動生產率水平。
7、股票市場趨勢。
8、地區之間的收入和消費習慣差別。
9、勞動力及資本輸出。
10、財政政策。
11、貸款的難易程度。
12、居民的消費傾向。
13、通貨膨脹率。
14、貨幣市場模式。
15、國民生產總值變化趨勢。
16、就業狀況。
17、匯率。
18、價格變動。
19、稅率。
20、貨幣政策。
社會
1、企業或行業的特殊利益集團。2、對政府的信任程度。3、對退休的態度。4、社會責任感。
5、對經商的態度。6、對售後服務的態度。7、生活方式。8、公眾道德觀念。9、對環境污染的態度。
10、收入差距。11、購買習慣。12、對休閑的態度。
最後是技術

『貳』 萬達的四個經營戰略是什麼

第一、確定整體的戰略。
每一個萬達廣場的關鍵時間節點要全部確定，比如開業的時間與節奏、重大的調整方案、大型營銷企劃活動等。比如每年的8月-12月份，各地廣場都會做周年慶、年終慶等活動。還有每年兩次營業期間的消防演習，也要先把時間規劃好，這個期間內不能做重大的市場推廣活動。
第二，認識項目的優劣勢。
對項目的認識就是從優劣勢開始，如何去分析優勢和劣勢呢？先要看優勢，包括項目自身的優勢、交通位置的優勢、硬體環境的優勢、主力店和主力業態的優勢。劣勢看哪裡呢？內部的劣勢通常包括主力店面積太大、業態結構不完整、人才流動不合理等；外部的劣勢主要是市場競爭、商業氛圍、住宅環境的劣勢。
第三，尋找項目定位。
分析完項目的優劣勢後，就要開始對此項目進行定位。首先要確定項目的江湖地位，它到底是一個怎樣的萬達廣場。比如呼和浩特萬達廣場，就是要做都市型的購物中心，它是整個呼和浩特的標桿型購物中心，在呼和浩特數一數二；而寧波的江北萬達，定位是做江北區域購物中心。定位解決的，不光是開業之前，項目要怎麼去做到滿鋪開場；經營多年後，商業環境發生轉變，消費特點也和最初預想的不一樣，應該及時根據變化來調整定位。未來萬達廣場主力店面積要減少，引進更多國際精品品牌，把萬達廣場整體品牌升級。
第四，招商調整方向。
每個經營策略只管一年，招商調整主要是確定調整方向和整體思路，再分步驟實施。例如，在天津時我們確定的調整方向是，第一步，先把品質不佳的品牌剔除，第二步，將剩下來的品牌定位再做出調整，第三步，再添加生活精品類的業態，等等。

『叄』 商業地產運營模式研究

商業地產運營模式研究

隨著我國商業地產的迅猛發展，與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有「萬達訂單模式」、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信託等等

本文認為商業地產運營是個系統工程，並從商業地產運營的構成分析入手，結合成功案例和具體實踐，從系統角度對商業地產運營模式進行了研究，並提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式

商業地產運營構成研究

商業地產運營環節構成

本文認為，商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中，商業是核心和本質，項目的成敗最終取決於其商業運營的成敗；地產開發是基礎和表現，沒有主要包括拿地和建設的地產開發，附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體；資本運營是線索和目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，並且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的

商業地產運營主體構成

根據運營環節構成，相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中，可能出現主體重合的現象，比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色，並且承當了部分商業運營商的工作，這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點

商業地產運營中的常用模式

地產開發商佔主導地位

所謂地產開發商佔主導地位是指地產開發商除完成地產開發外，還參與項目選址、商業運營商的選擇，並主導整個運營過程的資本運營

從功能來講，地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段性行為，而商業地產運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產開發商並不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢，並且由於商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發，然後才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位，具有先天優勢

萬達模式是地產開發商佔主導地位類型的代表，其創新性和優勢在於：地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標准開發可大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限於住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體（分零銷售、整體銷售、整體上市等）實現資本運營

但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注，它們分別是：

商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點，以地產耦合商業，地產佔主動對其在整個項目中的利益博弈並無益處，商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外，資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合，在實現商業的持續經營上（尤其是在商業低迷階段時）存在一定隱患

萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力

商業運營商佔主導地位

所謂商業運營商佔主導地位是指商業運營商除完成商業運營外，還參與地產開發（主要是商業選址、商業設計和商業規劃），並主導整個運營過程的資本運營

商業地產運營的核心是商業運營，無論是地產開發、資產運營，最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢：商業運營商主導項目選址和前期規劃，為後期商業運營的成功提供良好基礎；商業運營更具穩定性和持續性；資產運營可與商業運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業地產資產運營渠道和手段

下文以頤高商業地產模式為例，分析商業運營商佔主導地位的具體情況

頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎，IT藍色房產、IT網路資訊為核心業務，融合IT相關產業於一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面：

地產耦合：頤高早期採用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展；近年逐漸採取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端，直接與地產開發商在資產上進行耦合，占據商業地產運營的主導地位。表現在：參與並主導商業物業的選址；用資產的形式與開發商形成強耦合；在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制，獲得項目建成後的資產處置權

資本運營：頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權，並在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式

總結頤高資本運營模式，主要有以下幾點：資產介入商業地產開發，建立完善開發商退出機制，完成開發商的資本周期（投入並獲得合理回報）；通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信託投資等形式，平衡前期資產投入；部分物業長期持有，通過持續經營獲得持續的商業收益，物業增值，滿足投資人、信託基金的投資回報

頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在於：

充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性，通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位，進而實現商業地產運營以商業運營為核心；充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性；完善的退出機制，保障地產開發商利益的同時，強化商業運營對項目的主導作用；除傳統商業地產資產運營模式外，還可實現以商業經營為載體的資產運營，使商業地產的運營更具有持續性；頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心，以資本為杠桿的商業地產運營

頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求，除商業運營的領域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力

比較分析

商業地產運營中的資本運營必須以地產開發和商業運營為載體，我國除商業銀行外的信託基金等形式的資本並不豐富，相關資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業地產運營的主導位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產運營商占商業地產運營主導地位的模式進行分析。對萬達和頤高比較分析見表1

本文從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的模式和關鍵點，並主要對頤高商業地產模式進行了分析。本文的創新點在於：從系統角度分析了商業地產運營，以承擔主導地位的主體的區別為依據對目前的運營實踐進行的劃分；從構成角度出發，認為資本運營是商業地產運營的重要構成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業與地產的強耦合是商業地產運營成功的關鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業運營是商業地產運營的核心，對商業運營商承擔商業地產運營的主導地位的優勢和操作進行了分析。

關鍵字： 商業地產 運營模式 模式 運營

『肆』 萬達商業為什麼選擇從港股退市 回歸a股是大勢所趨

3月30日，萬達商業發布公告宣稱控股股東正在考慮全面私有化。內地輿論普遍認為，導致萬達商業私有化的主要原因是其股價過低。海外投資者為什麼就看不上萬達商業呢？
這是一場失敗的閃婚。一位美女和意中人相戀多年未果後，轉投第三者的懷抱。然而結婚僅15個月之後，這位美女又聲稱要離婚和初戀情人再續前緣。
沒錯，我們說的就是要從港交所退市的萬達商業。3月30日，萬達商業發布公告宣稱控股股東正在考慮全面私有化。內地輿論普遍認為，導致萬達商業私有化的主要原因是其股價過低，港交所和海外投資者也因此受到了普遍的指責：我們萬達商業多漂亮的美女啊，要臉蛋有臉蛋，要身段有身段，怎麼就不受你們待見呢？你們眼睛瞎了么？
他們的眼睛沒有瞎。只不過，內地和海外是兩種市場，遵循的是兩套不同的審美標准，內地投資者眼中的絕世美女，在海外投資者看來可能只是庸脂俗粉。
傲慢
萬達商業私有化的消息出乎所有人的意外。
中國政法大學資本金融研究院院長劉紀鵬從2013年起就開始擔任萬達商業獨立董事，今年年初才剛剛因為任期屆滿而離任。就是這樣一位對萬達商業知根知底業內專家，也對其私有化完全沒有預料到，他稱之為「一則令人震驚的消息」。
從萬達的表態和業界的分析來看，股價被嚴重低估是其退市的主要原因。作為中國乃至全球商業地產中的王者，萬達商業目前的股價是其管理團隊及實際控制人萬達集團董事長王健林所不能接受的。
在3月30日萬達商業發布私有化公告的當天，其每股股價只有38.8港元，遠遠低於其48港元的每股發行價和47.6港元的每股凈資產。即使在私有化公告發布之後的第二天，萬達商業大漲18.43%，報收45.95元/股，但仍在發行價之下，摺合市盈率僅4.62倍，而萬達集團旗下在A股上市的萬達院線，同期市盈率高達79.52倍。好吧，萬達院線的行業畢竟不同，可比性不強，那我們就來和A股上的同行業上市公司比——A股上市的萬科、綠地的市盈率可也分別高達16.7倍和33.7倍，萬達哪裡比不上萬科、綠地？
「從萬達股東角度出發，無論是萬達的大股東和小股東，無論是從感情和理性上恐怕都難以接受。」劉紀鵬在撰文中這樣說。
確實難以接受。要知道萬達商業目前已經超越了美國西蒙集團成為了全球最大的商業地產公司，每股收益高達6.62元。在內地，我萬達商業無論到哪個城市都是當地政府的座上客，當初也是港交所敲鑼打鼓把我迎過來的，怎麼現在就看不上我了？為什麼？憑什麼？不說了，掀桌子，不玩了！
偏見
海外投資者為什麼就看不上萬達商業呢？
「因為海外對房地產認可的模式每一樣都與萬達商業背道而馳。」對香港資本市場非常熟悉的房地產與金融資深評論人黃立沖這樣告訴本刊記者。
海外投資者最認可的是類似喜達屋這種高度依靠運營而不依靠資產來產生價值的模式，甚至是戴德梁行、仲量行這樣基本不持有任何資產，僅僅依靠管理和運營來賺錢的模式。顯然，萬達商業的運營模式和上述這兩種模式相去甚遠。
萬達商業的模式相對而言是一種「重資產」的模式，其一直以來都是以一種『以售養租』的模式在維持，即以出售物業產生的巨大現金流為支撐，盡可能地維持「只租不售」的物業。
根據王健林年初所作的萬達集團2015年工作報告，萬達商業2015年的收入為1904.5億元，其中地產業務合同收入1640.8億元，租賃收入只有144億元，也就是說銷售收入佔到了八成以上，而租賃收入佔比還不到一成，是一種不折不扣的重資產模式。
在這種總資產模式之下，萬達商業的盈利在海外投資者的眼中就顯得很可疑，因為萬達商業的利潤中的很大一部分來自資產的價值重估。在內地投資者看來這不算是什麼，因為中國的房地產市場在過去的十多年裡一路向上，幾乎沒有經歷過真正意義上的下跌，所以開發商捏在手裡的土地和房子都是金疙瘩，當然是越來越值錢。
但是，海外的投資者並不這樣看。在他們看來，資產的增值可能會在市場下跌的時候頃刻間消失。香港投資者記憶猶新的是，2003年SARS期間，香港的物業估值相對於1997年下跌60%，而在美國次貸危機期間企業物業估值普遍下跌30%-85%不等，類似這樣的情況很可能導致企業一年巨虧過百億元。
萬達商業顯然已經意識到了這個問題，正在嘗試實施輕資產戰略，即萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達商業負責，但投資全部由合作者承擔，資產歸合作投資者，萬達與投資方從凈租金收益中分成。為了配合這種戰略轉型轉型，王健林已經將2016年的地產銷售收入目標進行了大幅下調，從2015年的1640.8億元下調到1000億元左右，可謂壯士斷腕。
然而，這種決絕依然沒有獲得海外投資者的認可，萬達商業的股價也依然萎靡。花旗銀行、美銀美林、野村證券等多家研究機構在此之後相繼下調萬達商業的目標價位。其中，美銀美林研報稱，萬達商業輕資產模式的轉型過程將十分顛簸。
黃立沖表示，在目前中國內地三四線城市的購物中心需求已經過剩的情況下，再加上萬達商業輕資產戰略未見實效，海外投資者是不會給予其高估值的，現在香港市場只願意給這樣的企業3-8倍的市盈率，大部分在3-5倍。因此，從這個角度來看，萬達商業的價值並沒有被低估。
變數
此處不留爺，自有留爺處！萬達商業此時選擇私有化退市，倒也不無好處。而其最大的好處，是使萬達商業在A股的發行定價擁有了更大的自主權。
2015年9月，萬達商業向證監會提交了公開發行申請，計劃發行不超過2.5億新股。沒有H股低股價的拖累，萬達商業A股IPO定價肯定會更高，上市以後的上漲空間肯定也會更大。可以預見，萬達商業在A股的融資額會大增，IPO之後王健林將會穩穩當當地坐住中國首富的寶座，馬雲們此後恐怕只能乾瞪眼了。
在A股的上市排隊中，萬達商業的位置相對靠後。業內人士分析認為，萬達商業既然敢在目前拋出港股退市的消息，顯然是在A股上市上有突破。不過，如果萬達商業在港交所退市成功，那麼其在A股的上市申請書可能要重新修改，重新提交，按照正常的程序，這可能需要長達幾年的時間。
但現在說這個可能為時過早，因為萬達商業能否順利在港交所退市還是一個未知數。按照港交所的規定，上市公司退市需要經歷一系列的步驟，滿足一系列的條件，而其中最關鍵的一個，就是要召開全體股東大會並獲得75%以上股東的支持。
股東大會可能會成為萬達商業退市的一道坎，因為按照每股48港元現金的要約收購價，萬達商業的投資者，至少是從一開始就投資萬達商業的投資者，肯定是不賺錢的，再考慮到時間成本，可能大部分都是虧錢的。如果按照原定的萬達商業A+H股的模式，一方面A股的股價會受到H股的拖累，但從另一方面看，H股的股價肯定會受到A股股價的刺激而上漲。也就是說，如果萬達商業不從港交所退市，等其在A股上市之後，其H股股價肯定會大幅上漲而使得投資者獲益。因此，不願意萬達商業退市的股東肯定大有人在。

『伍』 萬達是怎麼做電商的

王健林與馬雲的賭約，不了了之。也許是不能讓馬雲的阿里太囂張，也許是對互聯網的一種試探，王健林的每次出牌，都讓人意想不到。近日，王健林發布萬達集團半年報告，報告最引人關注的是萬達宣布將繼續全力發展電商，高調宣稱首期投資50億元，並聯合中國最大的幾家電商，目標是三年左右找到盈利模式。 但在豪言壯語之外，萬達電商又遭遇前萬達電商COO馬海平、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執行官CEO龔義濤先後離職。離職之後，相關人員也曾抱怨房產公司的僵化管理和匯報審核制度的不適應，互聯網業界也紛紛吐槽，認為萬達電商、萬達O2O不會成功。毀譽參半之下，萬達電商、O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業、地產、互聯網、媒體角度，進行闡述，試圖解開王健林的電商情節。 50億對於萬達意味著什麼？ 對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，50億不過是一個萬達廣場投資數字。在二三線城市的一個項目投資而言，投資50億，帶來的回報是遠遠高於這個數字的。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商引資、談判等，在城市新區或者低地價區域，拿地建設，從項目規劃、定位、施工、銷售、招商、物業管理等，萬達都已經實現了模塊化、標准化復制。也許我們關注到萬達廣場影城和餐飲業的火爆，但是我們同樣要看到眾多城市萬達金街冷清的尷尬景象，表面成功的萬達廣場，最大的成功，在於商業綜合體的商圈聚合效應，帶來的是各個地區的樓市「興奮劑」，是房價上漲的有力推動和銷售說辭，對於萬達而言，真正盈利的大頭除了廣場之外的各類商鋪、寫字樓以及住宅的銷售才是核心。 而萬達在全國投資過百億的項目，都比比皆是，50億在萬達體系當中，不算一筆特別大的預算，只不過互聯網界的過度聚焦，有所放大。 萬達為什麼要做電商？ 道理很簡單，萬達的主營業務是地產，尤其商業地產是萬達的成功關鍵，商業地產的運維比住宅開發更為復雜，尤其是早期的選址、招商，還有後續的服務，好的商業，對於自身商戶的服務尤其關鍵，否則後續的收入難以為繼。而萬達面臨的問題也是當前所有商業地產、商場面臨的問題，越來越多的商場，變成了實體試衣間，成本的不斷上漲，商戶的預期和滿意度難以達到，眾多的商業體與租戶的矛盾也是如此。 互聯網電商的沖擊，尤其是對於萬達商業這種靠超級人流量需求極高的模式，成交的轉化受到影響，但萬達電商的核心目的是服務於自己的商戶，至於普通消費者，僅僅是個流量來源而已，至少從王健林多次對外講話中，也充分體現了他對於自身人流量的自信。 由於萬達廣場的巨大規模，在全國各地都有分布，所以極易形成商業網路，符合互聯網思維，最終成型的萬達電商也有平台化趨勢，但是服務於萬達自身體系的平台，而不是我們傳統意義的電商平台。 按照報告規劃，到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊，顯而易見，萬達電商，是專屬萬達商業地產的平台電商。 萬達電商為什麼選擇O2O模式 從報告中，我們可以看到，王健林打算聯手國內其他電商巨頭，成立萬達電商，而不是自己單干，從這個角度上來看，王健林也意識到抱團才會更有機會，這是一個很好的補充。但實際上，電商是一個消耗流量的產物，其他電商平台的導流功能的真正效果，還有待觀察。從另外一個角度來看，合作於其他平台的萬達電商，可以成為這些大電商平台的二級頻道。 萬達廣場在全國一百多座的分布，以及每年幾十億人次的訪問量，以及萬達的品牌效應，這種合作模式會更加直接和簡單，也是不能輕易復制的，當然，這僅僅是筆者的推斷和猜測。即使實現，也僅僅是包含流量、萬達電商專區等合作的其中一項而已。 報告中王健林談到：等萬達足夠壯大，或者我們投資了一家銀行，就可以由這家銀行和我們統一發卡。我給電商公司提一點要求，現在就要琢磨創新一種更便捷、更快速、更有用的「一卡通」。什麼叫有用， 就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等，這本身就是很大的一塊業務。再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，加上8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者都是我們的客戶，可以發上億張卡，這是巨大的資源和優勢。 與互聯網傳統意義上的電商不同，O2O以及基於O2O模式的電商，除了商品之外，更加強調服務，對於互聯網公司而言，大型的O2O平台落地的弊端在於線下端的服務能力，因為除了提供平台解決B2C，或者C2C的交流之外，基於B2C過程中的服務更關鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會將互聯網一直鼓吹的社交化，真正融入線下。 至於王健林要發上億張卡，筆者覺得並不是難事：凡是登記拿卡的，通過消費激活，比如提供萬達主力店、院線的代金券、優惠卡、抽獎等，只要用卡消費便能激活，這種方式，幾乎不會耗費太多成本，作為普通消費者，又何樂而不為呢?萬達在這方面，不僅有資源，更有實體店、工作人員全程，合並到正常的經營成本即可。比起互聯網燒錢的招攬用戶，轉化、激活、流失等維護困頓現狀來看，真的很不錯了。或者各位想想自己錢包里各種消費卡，真的裡面都是0餘額嗎? 而卡的好處，能統一規范目前萬達自身的結算系統，又能形成資金沉澱，一張卡形成10塊錢的資金沉澱，對於萬達而言，一億張就是10億的資金，何況基於這張卡形成的其他消費利潤分配呢? 基於萬達廣場自身優勢和資源，O2O的確是萬達電商的上上之選。 萬達電商會成功嗎？ 盡管面對高管離職，萬達電商卻也面臨不得不動的局面，能否成功，關鍵在於以下幾點。 一、萬達電商本質不同於傳統電商 1.萬達電商服務於自身商戶、消費者 2.萬達商業綜合體實際上是做的服務業，而萬達電商也具備服務屬性，且基於本地化。 3.萬達電商基於萬達廣場的全國布局 4.萬達電商提供的是O2O平台的產品和服務 5.萬達電商需要更精準的區域流量轉化而非傳統電商的大流量轉化。 二、萬達電商的本質在於大數據營銷 1.不要瞧不起一卡通，這是一個很好的媒介，也是數據載體 2.綜合體本身，就是數據積累源，包含生活在這個商圈周邊的輻射圈。 3.更加依賴線下的數據積累 4.對於消費群體的大數據的分析、轉化利用，應該精確到不同品類的每個商戶 5.教會商戶進行自身的資料庫營銷，螞蟻雄兵戰略。 6.萬達這樣的企業可以完成大數據的研究工作。 7.基於大數據的廣告銷售是收入的一部分，但比重有限。 8.萬達自身的業態復雜，用戶群體層次復雜，大數據有助於進行篩選。 三、萬達電商的模式分析 1.O2O的模式，必須深度的做下去，但現狀是：熟悉了傳統電商銷售模式的人，很難轉變為基於區域屬性明顯的服務型電商的玩法。 2.萬達電商的O2O模式的閉環結構趨於傳統，精細化、本地化、服務化產品特徵明顯。 3.靠產品、流量轉化的方法，不適合萬達電商的區域屬性特點，所以只能自己創立和摸索。 4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的O2O屬性，這一點的實現，要寄託於商家的互聯網營銷水平，但這又有別於傳統電商。 5.區域屬性特徵，決定了萬達電商的優勢和劣勢，優勢在於落地容易，劣勢是O2O模式對服務的要求更高，對從業者以及商戶而言，要求較高。(當我看到經濟半小時報道某地五十多歲農民都能開網店交流的新聞後，我覺得還是有希望的)。 6.電商強調的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰。 7.萬達電商基於本地化的推廣，應該不是問題，商業體以及房產開發的營銷推廣水平足夠。 8.O2O，尤其本地化的O2O，活兒比較瑣碎，業界認為「苦臟累」，能否堅持做真正的O2O，值得商榷。 9.萬達的一卡通，發卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區域內的用戶，產生基於線上到線下過程中的轉化，很重要。 10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場互聯網生活模式，形成多屏合一的無縫對接，B2C過程互聯網化。 四、盈利探索 1.基於一卡通的資金沉澱 2.商家的網路轉化的業績分成 3.融合社區O2O，解決萬達廣場住宅部分的O2O問題 4.正常的萬達商業的各類促銷活動網路化，線上線下結合 5.萬達電商與萬達廣場基於對於商戶或者社會企業的線上廣告、活動、推廣，線上線下的整合營銷服務。 6.萬達電商成為未來可能舉辦的「萬達銀行」的一部分，兼任部分互聯網金融的戰略。 7.基於萬達廣場，尤其新項目及周邊的房地產電商銷售 8.針對萬達電商進行定製化電商類別產品的團購 9.萬達廣場所有商家的互聯網平台使用中的費用 10.資本價值、上市。 五、萬達面臨的最大難題和威脅 1.電商模式以及各種產品不停迭代，很難形成固定模式，並且具有萬達廣場的模塊化優勢基因。 2.維護用戶的成本較高，各地萬達廣場需要單獨成立電商運維部門，傳統運維部門需要轉型，打破現有體制結構，打破意味著利益規則改變，阻力較大。 3.基於億級用戶的互聯網產品的架構尚未明晰 4.億級用戶的本地化維護需要較高的運營成本，活多瑣碎，回報低。 5.萬達地產基因過重，電商部門很難融入和受尊重，畢竟佔比太小 6.對於回報周期過於樂觀，對於電商短期目標定位太高，可執行性較弱。 7.電商部門許可權較弱，決策權擁有者對互聯網的認知程度較弱。 8.萬達商業運營的產品類別較少，在互聯網上擁有較大的可選擇空間，性價比也較低，缺乏電商的價格競爭力。 9.對於O2O線上與線下的結構，可能會影響到商業地產未來的產品規劃和定位，不能用老商業產品去承載互聯網思維。 10.區域屬性較強的O2O，各地嚴重缺乏相關人才，且成長速度較慢，會影響項目進度。 綜上所述，萬達電商，從短期來看，依舊面臨較高的挑戰，但也並不是不可能，船大，難掉頭，傳統企業由於模式穩定，很難看到長遠的利益和打破現有利益鏈的決心，對於萬達電商，我認為需要給予更長的孵化時間，且擁有真正接地氣的團隊，不能為了電商而電商。傳統行業的互聯網轉型，已經討論多年，實體的實力不容小覷，希望王健林用50億給大家買回一點成功的經驗，無論最後結果如何，萬達的勇氣值得稱贊，但步子不能邁的太快!

『陸』 南寧萬達的成功商業模式與實踐商業模式

商業地產樣本企業研究

萬達集團

——「房地產開發補貼商業經營」模式

2009年5月

商業地產樣本企業研究2009年5月

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目錄

萬達借鑒適用性分析..........................................3

（一）萬達集團SWOT分析...................................................................................3

（二）萬達長板與短板分析...................................................................................3

（三）核心競爭力評價...........................................................................................5

（四）外在、內在競爭力評價...............................................................................5

（五）萬達的借鑒適用性分析...............................................................................6

一、企業背景................................................7

（一）萬達概述.......................................................................................................7

（二）發展歷程與企業定位...................................................................................8

（三）萬達商業地產調整之路的節點性事件.....................................................10

（四）管理團隊與企業文化.................................................................................12

（五）組織結構與企業管理.................................................................................13

二、發展狀況...............................................21

（一）業務結構.....................................................................................................21

（二）區域發展戰略.............................................................................................26

（三）產品定位.....................................................................................................28

（四）盈利模式與發展戰略.................................................................................29

（五）戰略合作夥伴.............................................................................................34

（六）品牌發展戰略.............................................................................................36

三、產品與市場.............................................37

（一）主要產品類型及系列設計.........................................................................37

（二）產品組合構成.............................................................................................44

（三）自持/銷售比例、租售組合模式................................................................54

（四）萬達項目業態組合.....................................................................................54

（五）當前主要商家構成.....................................................................................57

（六）項目孵化操作特點、經營周期.................................................................59

四、資本與合作.............................................66

（一）開發、銷售、持有物業規模及構成.........................................................66

（二）經營利潤率情況.........................................................................................67

（三）資金來源和融資渠道構成.........................................................................68

（四）主要資本合作夥伴與合作模式.................................................................71

（五）近三年經營性指標數據.............................................................................74

（六）項目合作案例——萬達與麥格理的REITs探索.......................................79

五、項目獲取與開發.........................................86

（一）項目區域分布、選址標准、開發模式.....................................................86

（二）項目獲取途徑分析：公開、合作、收購.................................................88

（三）項目獲取的優勢資源和商業操作.............................................................88

六、典型項目特點分析.......................................89

（一）沈陽萬達商業廣場——敗筆與轉型.........................................................89

（二）北京萬達廣場——萬達盈利模式的典範.................................................96

（三）寧波萬達廣場——第三代產品升級版...................................................104

商業地產樣本企業研究2009年5月

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圖表目錄

表1：萬達集團SWOT分析...............................................................................................3

表2：大連萬達目前股東情況.........................................................................................13

表3：2002年以來大連萬達股東變更情況....................................................................13

表4：萬達三代產品定位.................................................................................................28

表5：萬達集團產業鏈環節競爭力.................................................................................31

表6：萬達戰略轉變對比.................................................................................................39

表7：萬達持有型物業營業收入合理狀態估算.............................................................67

表8：萬達2009年初嘗試信託融資情況.......................................................................71

表9：大連萬達商業地產有限公司2007年度抵押資產情況.......................................72

表10：按業務類別列示主營業務收入、主營業務成本...............................................74

表11：萬達商業地產公司2007年度合並資產負債表.................................................75

表12：萬達商業地產公司2007年度合並利潤表.........................................................75

表13：期初至合並日收入、凈利潤、現金流量等情況...............................................77

表14：報告期內新納入合並范圍公司情況...................................................................78

表15：營業收入及營業成本...........................................................................................79

表16：萬達商業項目拿地情況.......................................................................................88

表17：沈陽萬達廣場散戶租金市場報價.......................................................................96

表18：北京萬達廣場項目概況.......................................................................................96

表19：北京萬達CBD項目直接成本估算......................................................................99

表20：北京萬達廣場購物中心規劃和經營情況.........................................................100

表21：北京萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................101

表22：寧波萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................109

圖1：大連萬達集團管理結構圖.....................................................................................15

圖2：萬達集團項目管控體系.........................................................................................18

圖3：萬達集團業務結構圖.............................................................................................22

圖4：萬達地產區域分布圖.............................................................................................26

圖5：萬達集團商業模式演變圖.....................................................................................29

圖6：「現金流滾資產」——萬達地產盈利模式的精髓.............................................30

圖7：訂單商業地產模式.................................................................................................32

圖8：萬達與麥格理的REITs探索..................................................................................80

圖9：CMBS融資圖.........................................................................................................82

圖10：重組前後對比圖...................................................................................................84

圖11：北京CBD萬達廣場總體規劃圖..........................................................................97

圖12：寧波萬達廣場總體規劃圖.................................................................................106

萬達集團的訂單商業模式

萬達集團獨創了「訂單商業」的模式，從而一躍成為中國商業地產的領軍企業。但自2004年國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，萬達集團也遭遇到了宏觀調控帶來的資金和土地困局。

2005年對於萬達來說註定是不尋常的一年。確立經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業，與其他強勢企業聯手競奪土地，通過結盟海外基金成功融得巨資，並尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產信託投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達集團也由此邁上了向資本與商業地產捆綁運作模式轉化的探索之路。

只租不售獨創訂單商業地產模式

萬達集團的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達兩個事關生死的問題：順利完工與繼續擴張的資金需求、解決問題物業的資金需求。而兩大困局也正是萬達集團從事商業地產開發以來一直想走出的誤區。

大連萬達在運作商業地產之初，沿用了住宅地產的做法——「產品出售」。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自於住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。

但是，商業地產的經營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最後成功。王健林說：「目前國內商業地產面臨的根本問題就在這里。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。」在最初開發的10多個購物中心裡，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場調查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發現，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，有很多業主和租戶進去以後，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前後後打了十幾場官司。

這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同，商業地產以做商業為主，這決定了商業地產不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續經營的理念，才可能真正做好商業地產。

萬達從而調整經營戰略，將「只租不售」作為運營商業地產基本原則，獨創「訂單商業」的模式，採用「先招商再投資」、「聯合開發」的方式，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，並通過主力店帶動小商鋪。

「訂單地產就是招商在前，建設在後，保證開發的商業項目有下家，投資以後有人租賃，租金收入穩定，不會造成投資失敗」。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

商業地產要考慮的因素非常復雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不願意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：「不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金」。

作為這個模式的實踐者，2003年，萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之後，家樂福、百安居、歐倍德、麥當勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業也先後加入了與萬達的合作，簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本，其中的強制條款規定，租賃方有分租權。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短3年時間，在全國開發了16個大型購物中心，形成收租商業面積超過200萬平方米。現在，萬達在商業地產開發中探索的訂單模式，被業界權威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的「做對程序」四個字，也成為商業地產的金科玉律。

收縮與擴張調整中的戰略重心

如果要找一個企業作為標桿的話，萬達的目標就是澳大利亞的西部集團。它現在是世界商業地產的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業。

從2001年起開始的4年多時間里，萬達商業廣場以平均每年5家店的速度擴張。根據王健林的介紹：「萬達的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700～800萬平方米，年租金收入達到50億元以上」。而通過全面分析世界前100個購物中心發展商的資料，如果達到800萬平方米、50億元租金收入的規模，就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調控，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一後，短期融資長期投資的風險就顯現出來。幸運的是，萬達在2004年宏觀調控初期預感到了這種大規模擴張的危機。

早在2004年年底，大連萬達集團就表示「經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業」，董事長王健林還給萬達做出了定位——商業地產收縮，酒店業擴張，住宅地產保持穩定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經濟型酒店這種產品以前沒有，是一個產品空檔，但是消費者對這種產品有很大的需求。這些經濟型連鎖酒店都有共同的特點，除了前台、客房、餐廳這基本三要素，並沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施，因為普通旅客外出住宿其實並不太需要這些服務，從而可以省下大筆費用。另外，因為是連鎖經營，各家連鎖酒店都按照統一標准建設和經營，也使得經濟型酒店容易在全國范圍內迅速鋪開。

中國飯店業協會的報告顯示，經濟型酒店在中國有著巨大的發展潛力。這幾年，不僅出現國內經濟型酒店快速發展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，並迅速大規模在國內「圈地」。美國速8酒店集團去年宣布，計劃2年內在中國開設60多家經濟型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團旗下的經濟型酒店「宜必思」去年9月正式進入中國，並宣布未來5年內將在中國開設50家經濟型酒店；另一家酒店業巨頭萬豪也宣布要開設類似的酒店。2004年，該行業的增長速度高達200%至300%。

因為中國市場本身就很大，大量的需求將給經濟型酒店的發展提供巨大空間。而且現在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發展前景廣闊。因此，將經濟型連鎖酒店作為集團新的支柱產業，也許會讓萬達搭上又一列快車。

聯合與上市商業地產的資本躍進

作為一心想在規模上有所突破的房地產開發商，萬達也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達不願意錯失這個千載難逢的超大地塊。「自己拿不下就聯合其他企業，」於是王健林決定合縱聯橫，依靠其在大連乃至東北地產界的影響力策地產商搞聯盟。在他的聯合下，大連排名前10位的房地產企業每家出資4億元，成立一家股權平等的聯合公司。

央行規定房地產企業開發項目的自有資金不能低於35%，聯合公司注冊資本金就定在40億元，目標無疑是要去拿那塊5平方公里的土地。「聯合起來力量大，即使是按四成的自有資金計算，40億資金就可以干成100億的事了」。按王健林的分析，「由於體量大，能和我們競爭的應該不多了，10家聯盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個可以運作十幾年的項目」。他還表示，即使拿不下，這個聯合體也不會解散，會一同在全國范圍內搜尋大規模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達從容運作商業地產項目的根本瓶頸。根據中國商業地產聯盟統計，全國在建的70餘個大型MALL項目，有將近1/3因資金問題處於停工或半停工狀態。資金實力不濟的發展商要麼成為大財團的承建商，要麼乾脆退出這一領域。萬達集團董事長王健林透露，萬達有意參考海外基金的投資模式，對運營中的商業項目進行並購。同樣，中國的購物中心對海外房地產資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報率低於5%，東南亞可達8%～9%，而中國則可以達到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業地產項目。

具體詳見文檔：

《2009企業研究報告-萬達集團-商業運營模式》

可以告訴我郵箱我可以將此文檔發給你，很詳細的介紹經典的解讀，配有精美插圖

『柒』 萬達的成功商業營運模式與實踐的商業模式有什麼特點從哪裡可以更多的了解到萬達的商業模式

《商業地產學萬達》序言

商業地產學萬達，做人要學王健林！
王健林先生是行伍出身，萬達集團是王健林先生一手締造的中國著名房地產企業。研究萬達商業地產的發展路徑，我們就會明白——
什麼是戰略？什麼是戰術？
什麼是靜如處子？什麼是動如脫兔？
什麼是組織執行力？什麼是企業文化？
……
一直以來，萬達商業地產的發展都被蒙上了一層神秘的面紗。一方面，在全國它不斷地攻城掠地，一條條城市主幹道上的「一座萬達廣場，一座城市中心」廣告提示著這家企業的全國性存在。另一方面，人們又一直無法想像這是一家怎樣的企業，為什麼能夠在18個月的時間里建造一座當地開發商8年都無法建成的大型購物中心，並且能夠保證這座購物中心能從拿地開始的18個月內建成開業，實現商場的可持續運營並走向成功。
這是一家怎樣的企業，它們在運作著一種怎樣的、可怕的商業模式？
對此，我卻在更大程度上把它理解成一場戰爭。

一位孤獨的將軍，帶領著一群並不特別的士兵。在群雄割據、諸候混戰的中國房地產市場里，指著一條並不寬廣的道路。將軍說：「往這個方向走，我們會走到天堂」，但是，將軍的話在當時並沒有激起很大的反響，諸候們表情漠然，不為所動。然後，將軍帶領著他的士兵們開始了孤獨的長征，一路披荊斬棘，開路搭橋，克服了常人難以想像的困難。此間，很多原來的諸候們早已功成名就，加官晉爵，但將軍仍在征途，身心疲憊。誰也沒有想到的是，將軍的這一個決定，卻是一個被16年的時間證明的正確的決定。因為當中國房地產從最初的混沌狀態發展到今日競爭白熱化、利益邊緣化的時候，將軍的一路征伐卻享受到了中國城市化發展的最大成果，而一條原本並不寬廣的道路，卻隨著時勢的發展被證明是中國房地產真正的黃金大道！
這個將軍就是王健林先生。
他所帶的團隊就是萬達集團。
他所指著的道路就是商業地產。
所以，我們要——商業地產學萬達，做人要學王健林！

何以打造百年企業？

在中國，無數多的企業提出了打造百年企業的口號，但我認為，絕大多數的企業都是在痴人說夢話。他們既沒有能力，也沒有文化去實現這樣的願景。他們唯一有的，就是看上去有很多錢。錢多就代表著能打造百年企業嗎？我的答案是否定的。在短時間里巨量的財富聚集同樣可以在短時間里灰飛煙滅，因為在短時間里巨量的財富聚集證明你是機會主義者，機會主義者是帶有偶然性的，沒有人可以成為永遠的機會主義贏家，永遠的贏家只能依靠企業的實力和文化。

萬達和萬科可以進行一番對比，因為萬達是中國商業地產的領頭羊，而萬科是中國住宅地產的領頭羊。萬達的創始人是王健林，萬科的創始人是王石。
王石是中國房地產業曝光度最高的名人，這與萬科住宅地產銷售量多年排名中國第一有關。但是，在性格上分析，我卻認為王石像一位行吟的詩人。他睿智機敏，開明豁達，知人善用，但是最終他卻只是今天萬科的一個符號，一個形象代言人。如果從中國古代人物性格分析，王石具有的是中國古代的士大夫情懷，以「窮則獨善其身，達則兼濟天下」作為座右銘，時而指點江山，時而縱情山野，在中國房地產發展歷程中留下了他的個性印記。
但是，王健林卻是一位軍人，他沒有王石灑脫，他執行的是目標、任務和達成勝利的使命。因此，從性格上分析，王健林富有遠見、個性堅忍，並且始終保持著隊伍的控制力和領導力，直至獲得勝利。王健林就是一位將軍，從容淡定，以「但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山」的使命和襟懷開創了中國房地產的全新格局，讓人欽佩！

對比王健林和王石，站在企業家的角度上，我認為王健林更值得學習。
萬達集團也提出了「百年企業」的口號，相對於國內眾多提出「百年企業」口號的企業來說，我覺得萬達集團的「百年企業」目標更加可信，或者更有實現的可能，原因就在於：
萬達集團是一個有夢想和有使命感的企業。歷史以來，金錢的多少並不可以造就基業長青的企業，但是夢想和使命感可以造就基業長青的企業；
萬達集團是一個具有戰略目標和良好執行能力的企業。大多數的企業一直過於追求短期的經營目標，而忽視了長遠的企業發展規劃，萬達集團過往的發展歷程告訴我們，他們能夠在戰略目標和執行能力之間取得良好的平衡；

所謂百年企業，並不是一句口號而已，「古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。若志不強毅，徒碌碌滯於俗，默默束於情，永竄伏於凡庸，不免於下流矣！」——對於現實當中的中國企業，太多的企業把短期的逐利視為唯一的目標，而我認為，評價一個百年企業，評價一個優秀企業家，其最高標准應當是使命達成——企業價值實現和社會價值實現，目標的實現比賺到了多少錢其實更為重要。

工業學大慶，農業學大寨，商業地產學萬達！

中國人民一直是一個善於學習的民族，從孔子的「學而時習之，不亦樂乎」，到近代的「師夷長技以制夷」，到現代中國出現的「工業學大慶，農業學大寨」，我們一直在不停地學習，學習先進經驗，學以致用。
那麼，我們學習萬達的經驗是為了什麼？
雖然本書是一相深入地分析萬達的發展路徑、商業模式的書，但是從另一個層面分析，我認為本書並不完全是一本專業書藉，也是一本勵志書藉，它所激勵的對象是當代企業家或想成為企業家的群體。萬達的商業地產發展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規劃，然後要堅定地去做。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的信念，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。
國外的勵志書藉太多了，但它們的成長方式離我們很遙遠，但是萬達就在你身邊，王健林就是一個活生生的偶像。他不僅是一位商人，一位企業家，同時是全國政協常委，全國工商聯副主席，他真正是一個勵志型的偶像。
學習萬達，學習王健林——這樣一種現象的產生同時能讓我們從華麗、短視的企業發展方式中產生反思，認識到何謂企業發展之本？
江南春、喻穎正……他們是企業家嗎？不可否認，他們從企業的上市、套現中賺到了不少錢，但是他們的企業呢，他們的企業文化呢，他們的心中還有夢想么，他們的腦海中還有火花么？如果心中已無火花、激情和夢想，那我認為他們的企業家角色事實上已經「死了」，在這種層面上來理解，我不認為他們是企業家，我認為他們只是生意人。
所謂生意人，就是以賺錢為唯一目的。就像賣菜的，2元一斤批發來的菜，4元一斤賣出去，賣完了，賺到錢，交易完成，然後就可以回家了。回到家以後，他們還是菜農。
但企業家應當是有夢想、責任感和使命感的，就像是萬達的發展軌跡對中國城市發展所做的貢獻，過往已經成功，並且仍將持續發展下去。王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續，讓這家企業的發展能散發出更大的光芒，在中國經濟發展和社會進步的過程中留下他們的印記和貢獻。
而這，就是我認為生意人和企業家的區別。
學習萬達，學習王健林，事實上是本書想完成的一種勵志導向，這也許是我個人的一種想法，並不被很多人所認可，但是，我認為接受我的這種觀點的人會越來越多的。
以上觀點，與朋友們共勉。

作者：段宏斌

『捌』 萬達廣場的消費人群到底是哪些，萬達路在何方

萬達廣場：是由國內著名地產企業萬達集團投資興建的商業大樓，一般包括購物中心，娛樂中心以及城市公寓。 所建之處，往往都成為當地的地標性建築。
萬達廣場的消費人群：走的是高檔路線，針對群體自然是中高收入人士。
萬達方向：應該會抓住這部分的中高收入人士。建設成為城市地標的同時也為附近的房價做了拉升。

『玖』 萬達商業輕資產上市背後的考量是什麼

談及萬達商業輕資產上市背後的考量，中指研究院企業研究副總監劉水分析稱，一是基於房地產市場發展趨勢的考慮，二是基於資本市場的考慮。

「在不同的房地產市場發展階段，房地產業務模式發展速度有明顯差異。在增量階段，重資產模式發展較快；在存量階段，輕資產模式發展則較快。今後，我國房地產市場增量發展空間有限，將進入存量階段，重資產模式發展放緩，輕資產模式將迎來快速發展機遇。」劉水分析指出，萬達商業堅定輕資產上市，很大程度上是基於上述因素考量。

同策研究院資深分析師肖雲祥則在接受北京商報記者采訪時表示，萬達撤回IPO申請，重組再上市，從資產上來看，主要落腳在輕資產業務上，這個對於資本市場而言更容易「講故事」，審查力度也相對寬松。

進行輕資產重組之後的萬達商業，或許會更受資本市場青睞，這也是外界認為萬達商業徹底輕資產化的一大驅動力。

(9)萬達商業分析報告擴展閱讀

萬達主動撤回A股IPO申請：

A股IPO排隊超5年上市未果，萬達商業有意轉換IPO戰場。3月24日，大連萬達商業管理集團股份有限公司（以下簡稱「萬達商業」）對外發布通告，決定撤回萬達商業A股IPO申請，並進行輕資產重組、謀求境內外上市。

根據企業最新發布的通告，基於對自身戰略的研判，萬達商業決定對本公司從事輕資產商業運營、科技、數據、人員等相關資源進行重組，以盡快實現境內外上市，因此決定撤回萬達商業A股IPO申請。