青島海爾宏觀經濟分析

1. 海爾的十大優勢是什麼 急需 請問大家誰知道 幫幫忙啊 謝謝

一． 高科技質量占據市場制高點
海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標准即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。於是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。
二． 以無形盤有形，專吃"休克魚"
海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。
在兼並原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業文化"先行的戰略。隨後，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵多數"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼並後三個月開始扭虧為盈。
三． 國際星級量條龍服務
海爾集團於1996年向裕推出"國際星級一條龍服務"。其核心內容是從產品的設計、製造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，並通過具體措施使開發、製造、售前、售中、售後、回訪個環節的服務制度化、規范化。這種"國際星級服務"細致到上門服務時先套上一副腳套，幹活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢後，再用不著抹布把電器擦乾凈。由於海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鑽石獎。
四．"三分天下"兩分在外
張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定"三分天下"的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。
在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身於與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再佔領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，並通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

2. 海爾優勢是什麼請簡述其作用。急需啊

海爾集團管理的特色

海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。
一． 高科技質量占據市場制高點
海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標准即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。於是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。
二． 以無形盤有形，專吃"休克魚"
海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。
在兼並原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業文化"先行的戰略。隨後，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵多數"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼並後三個月開始扭虧為盈。
三． 國際星級量條龍服務
海爾集團於1996年向裕推出"國際星級一條龍服務"。其核心內容是從產品的設計、製造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，並通過具體措施使開發、製造、售前、售中、售後、回訪個環節的服務制度化、規范化。這種"國際星級服務"細致到上門服務時先套上一副腳套，幹活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢後，再用不著抹布把電器擦乾凈。由於海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鑽石獎。
四．"三分天下"兩分在外
張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定"三分天下"的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。
在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身於與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再佔領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，並通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

3. 如何對某公司進行宏觀經濟分析

建議採用swot分析法（很簡單但是非常實用） 結合海爾公司面臨的市場性質，分析公司外部潛在與現實威脅和機遇。對於公司自身的情況，可以分析公司的重要指標比如負債比率 資產利潤率等等

4. 微觀環境和宏觀環境如何影響海爾的營銷決策

1、海爾宏觀市場的分析

1.1海爾的國內環境
海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位於以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有天時地利的優勢。
1.2海爾的國際環境
海爾集團曾提出了「從製造業轉向服務業」的口號，其本質並非是實體性的產業轉移，而是觀念性的產業轉移，實際上是以顧客滿意為目標的經營理念的轉移。這種轉移意味著海爾想所有顧客提供的將不再是單純的產品，而是最大限度使顧客滿意的「海爾服務」。「海爾服務」既不是單純的服務，也不是單純的產品，而是服務與產品的整合。海爾在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里蒙特利爾和美國矽谷建立了海外設計分部，幫助本部專門開發適合當地人消費的家電產品，海爾現已批量生產適合歐美亞不同消費者需要的不同功能的家電產品，因而較快的提高了企業的競爭力。

2、海爾的微觀環境分析
2.1經濟環境面影響
國內經濟仍將保持較快增長，居民收入提高，消費信心持續增長，消費市場將呈現較快增長趨勢；
家電消費作為城鎮居民預期收入增加支出的第一位，呈現較快的增長。 WTO的加入，家電企業機遇與威脅並存，海爾擁有品牌、管理、技術、產品、網路等全面優勢的巨型企業將面臨更大發展機遇。
2.2消費需求面
城市市場目前擁有的彩電、冰箱、洗衣機三大家電正進入大面積的更新換代期，新的家電品類空調、手機、電腦正處於快速成長期，家電企業將迎來新一輪快速發展期。
2.3 農村市場發展尚較緩慢。
城市市場三大家電的需求將以更新為主的增購為主體，所以將呈現優勢高檔化的消費。
家電行業作為比較成熟的行業，消費特徵基本已由產品消費進入品牌消費階段。
2.4企業競爭面
三大家電行業集中度較高，經過一系列競爭整合後，競爭格局相對穩定。技術更新將成為競爭的主流。
國際品牌挾品牌、技術、資金優勢，加入新一輪競爭，並呈快速增長勢頭。國內家電企業將面臨國內、國際雙面競爭，新一輪兼並整合勢不可免。

5. 青島海爾這只股票怎麼樣

公司前景好，但下半年估計業績會受到影響，宏觀經濟前景有點堪憂，當然我對這間公司是看好的。但中國股市制度的完善還需要很長的路，最近建議別碰A股

6. 海爾的市場鏈是怎樣運作的為什麼說海爾的最大矛盾在外部而不是內部

市場鏈理論，最早由青島海爾集團提出。
市場鏈主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制(即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，
通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈就是"市場鏈"。通過這些關系把外部市場定單轉變為內部市場定單，形成以「定單」為驅動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調節運行的業務鏈。
即在此鏈中每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門去面對顧客，而是從研發和生產、到營銷與服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。
企業的目的是一切為了最大限度地滿足用戶的需求。同價值鏈一樣，市場鏈同樣強調企業的整體效應，強調整體價值的最優化，以提升企業的綜合競爭力。所不同的是，價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值。市場鏈以此為基礎，更關注企業外部的市場需求及外部需求對內部各環節的輻射，它以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。
可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。這樣，可以激發每個部門、每個員工的市場積極性和創新精神，從而激發企業內部的活力和創造力。當每個部門、每個員工分擔的壓力轉化為不斷提高、不斷創新的動力時，企業的經濟效益也就會不斷上升。

7. 海爾作為家電品牌國內不如美的和格力，可其國外影響力為何遠在這兩家之上

先從公司歷程說起，成立於1984年的海爾集團，起步時從德國利勃海爾引進先進的設備和技術。又仿效日本的精工製造，提出了「日事日畢，日清日高」的文化理念。在改革開放頭幾十年，可謂家電屆一時無兩的存在。如果大家還有印象的話，可以看一看，一部以海爾兄弟為主題的動畫片，那時候能出現在動畫片里的企業品牌並不多。可能，由於海爾總裁張瑞敏本人是一個非常理念化的人，其瞻前思維特別強。所以，在互聯網時代，海爾解散了其所有中層管理者，化身為一個個小型創業單位，並實行所謂的「人單合一」模式。從那時起海爾對海外市場的拓廣遠遠比格力和美的要快，雖然格力和美的現在也通過騰訊，阿里巴巴等電商巨頭開始了國際互聯網接軌，但與海爾相比還是太晚了。

綜上所述！由於兩家空調發展思路不同，一個深耕國外市場，一個深耕國內市場！所以就造成了現在我們國內消費者對兩家空調品牌不同的印象，認為格力空調要遠遠好於海爾空調！這個認知其實是不對的，論質量兩家空調不分伯仲！主要差異在於兩家空調在國內的宣傳力度不同而已！

8. 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

9. 產能過剩的代錶行業

產能過剩問題突出
行業鋼鐵生產能力已經大於市場需求1.2億噸，但還有在建能力7000萬噸。
電解鋁電解鋁行業產能已經高達1030萬噸，閑置能力260萬噸，企業虧損面超過六成。
汽車「十一五」期末，中國汽車產能可達2000萬輛，比實際需求多出一倍以上，產能已經過剩200萬輛，
在建能力220萬輛，正在醞釀和籌劃的新上能力達800萬輛。
合金現有生產能力2，213萬噸，企業開工率僅為40%左右。
焦炭截至2005年底，中國煉焦產能近三億噸，能力過剩大約24%，還有在建和擬建能力各3000萬噸，過剩問題仍將持續2-3年。
電石現有生產能力1，600萬噸，有一半能力閑置。
銅冶煉建設總能力205萬噸，2007年底將形成近370萬噸的能力，國內自給銅礦能力只能滿足冶煉需要的三分之一左右。
國家統計資料庫的數據顯示，製造業2011年的投資額為102594.09億元，同比增長31.8%，服務業(第三產業)的投資額為162876.98億元，同比增長21%，製造業的投資增速比服務業增速整整高出10個百分點。而今年上半年，汽車製造業的投資達3513.63億元，比上年同期增長36%。
2012年3月31日，作為國內白電行業率先轉型中高端的龍頭企業青島海爾公布了2011年財報， 2011年海爾對開門冰箱和3000元以上高端洗衣機的市場佔有率分別為32.85%和35.41%，其中「卡薩帝」這一高端品牌的市場佔有率居然達到了6%，而其冰箱業務的毛利率達到29.21%。
2012年4月23日，國家發改委網站公布了鋼鐵、有色金屬、建材、化工四大行業一季度運行情況，顯示四大行業增長幅度較去年同期均有所放緩，其中建材行業中的水泥產量增速同比減緩10.8個百分點，鋼鐵中的鐵合金產量增速同比減緩11個百分點，為四大行業中同比增幅下降較多的產品門類。
民族證券宏觀經濟分析師陳偉對記者表示，這幾個行業增速出現較大幅度的減緩與整個經濟大環境有關，「上述行業出現了嚴重的產能過剩，在未來的時間內，這一情況還會持續出現，預計二季度乃至下半年增幅依然回落，但情況或比第一季度稍微好一些。」
根據發改委網站公布的數據，2012年一季度，我國粗鋼產量17422萬噸，同比增長2.5%，增速同比減緩6.2個百分點;鋼材產量22246萬噸，增長6.5%，減緩7.2個百分點。除此之外，焦炭、鐵合金、都有不同程度的增長放緩跡象。
潛在產能過剩
行業水泥2005年國內水泥市場需求不到10億噸，而水泥生產能力已達13億噸，規模以上企業虧損面35.9%，虧損額達48.9億元。
電力到去年年底，中國發電裝機容量已經達到5億千瓦以上，在建的凈規模，還包括一部分擬建的，還有3億千瓦以上，全部建完中國的發電裝機總容量將超過8億千瓦，如果全部建成，可能將出現供電過剩。
煤炭2006年煤炭供應能力在22億噸左右，其中國有煤礦供應能力約為14.5億噸，鄉鎮煤礦約7.5億噸，供應略大於需求。
紡織聚酯產能從2000年的490萬噸，增加到2005年的1800萬噸，紡織能力從2000年3400萬錠，增加到2005年的7500萬錠，行業競爭日益加劇，資源約束也日益凸顯。
令汽車業界擔心的是，隨著未來兩年新工廠的投產使用，產能過剩的問題將集中爆發。來自調查公司的數據則更為直接：2011年中國汽車閑置產能已經高達600萬輛;預計到2016年，閑置產能還將上升至900萬輛。中國境內的工廠到2015年的年產能可能達到4000萬輛，即便將出口考慮在內，這一產能也比實際市場的吸收能力高出35%。

10. 智能家居 發展前沿及品牌排名

排名品牌總分

1青島海爾919

2上海索博880

3快思聰865

4霍尼韋爾770

5波創科技763

6瑞訊科技746

7安居寶735

8KOTI699

9河東HDL

10LG智能家居683

11威易664

12Bticino663

13慧居智能657

14Control4646

15狄耐克604

16羅格朗-奧特598

17美國立維騰594

18麥馳591

19完美生活588

20普力特583

21松本智能573

22廈門振威561

23科力屋560

24科道智能544

25三洋Sanyo544

26達實智能539

27尼特536

28安明斯527

29拓思482

30泉州佳樂478

31天津瑞朗474

32泰益通473

33星光樓宇468

34聯電國際467