㈠ 商業銀行櫃台業務案例分析題
李女士提交定期存單以及本人身份證件原件，如代理人，還需提供代理人身份證件原件。
㈡ 商業銀行貸款案例分析
1 ：固定資產沒有。負債過高，資不抵債 ，擔保人沒有足夠的償還能力。不會給他貸款
2：王某雖沒有房子，但收入較為穩定，雖然負債頗高，但是擔保人有足夠的能力償還 ，可以貸款
㈢ 商業銀行課，有關商業銀行案例分析，高手幫忙，我們老師太垃圾無法解答，求專業人士解答
界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。企業戰略理論早於20世紀60年代由美國學者安紹夫（H・Jansoff）提出，在我國，企業戰略的研究與應用尚處於起步階段，有關周期性經濟理論研究領域還處於空白。通過研究，結合筆者累計搜集整理的大小1400多家企業案例，反復分析後，筆者最後把這些變化規律整理成文字，權當是經驗之談，供大家參考。
以12年為周期的變化規律
總的來說，企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規律的行業特徵不太明顯，適用於各種行業，甚至大部分商業現象。
以上所說的是企業生命周期變化規律所體現出來的共同特徵，亦可稱總體規律。一般來說，企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。由於不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特徵。盡管它們有共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特徵歸納為如下三種變化：
1、普通型。周期運行順序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→ 低潮期（3年）
普通型變化最為常見，筆者統計，60%左右的企業屬於這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。
2、起落型。周期運行順序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）
起落型變化比較復雜，不易掌握，屬於盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約佔20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處於這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拚命擴大投資規律，准備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。
筆者有這么一個案例：1996年，一位廠長向我咨詢投資之事。在咨詢過程中，發現他企業屬於起落型，而且運行周期馬上要到轉換階段。於是我直言不諱，向他指出危機就在眼前，千萬不要盲目投資，否則血本無歸。可這位廠長自恃這幾年掙了不少錢，不肯放過眼下這個發財機會，繼續擴建廠房，進口設備，結果不幸言中，損失慘重。
屬於起落型變化的企業應居安思危，必須謹慎地面對未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：「長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們取得已往成功的戰略，而是要明察什麼將會導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力於未來的挑戰，讓我們保持虛心學習的飢餓及足夠的靈活。」
3、晦暗型。周期運行順序：
下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）
名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約佔20%。
一個正常運作的企業，如果處於不景氣的低迷狀態中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出於孤注一擲的賭徒心理，拚命擴大投資，採取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗......
㈣ 速求：美國銀行企業組織結構調整的案例分析報告~（《管理學》P245）明個就要交了，求大神啊！！！！！
銀行企業的管理者已經意識到由於外部環境的變化，變革是必要的。第二步是要發現問題並找出根源，以此為依據提出明確的目標。在此案例中，由於銀行與金融服務的競爭與發展迅猛的科技等因素，銀行企業的經營策略不得不改為利潤與增長的雙目標，要吸引並把握住那些能為其帶來高利潤的顧客。因此，變革的目標確定為加強分權，從職能型結構向事業部型和顧客驅動型結構轉變。目標確定後，第三步是根據問題產生的根源有針對性的制定相應的組織變革與創新方案。由於此時銀行企業並非處於較好的形勢，為了將可能發生的混亂減少到最低限度，同時獲得各類群體員工的大力支持，銀行的組織變革方式盡量採取參與式，讓員工真正了解並參與其中，同時領導者有意識的引導員工的思想觀念，盡快達成統一；在變革程度方面，為了讓員工更容易接受，管理者盡量採取循序漸進的方式，以量變達到質變；在變革進程方面，組織應當採取分段發展式，因為這種方式是逐漸進行的，來自員工的阻力相對於突變式會小得多，同時，這種分段發展式的變革可以在每階段的目標實現後及時總結經驗教訓，修正和完善下一階段的目標，以確保目標的准確性與變革的順利性。除此之外，變革方案不應違背組織的文化，文化是組織變革中巨大的阻力，做到變革與文化相互融合相互影響也非常重要。第四步是在確定了變革方案以後，具體制定改革的計劃，其中包括改革的操作步驟、可能遇到的問題及應對措施等問題。為了使計劃盡可能詳細具體，在此過程中銀行企業最好利用外腦，充分發揮專家指揮、廣泛利用智囊團，用「民主決策」的原則使每一個決策更准確。第五步是改革計劃的實施，在實施的過程中，必定會遇到來自於員工及其他利益相關者的阻力，對此管理者要有充分的認識，密切溝通、仔細調整作業流程並建立起有效的激勵機制，妥善處理好改革與穩定的關系，使預想的變革得到理解、信任和執行。
組織變革的阻力主要有六個。第一，變革打破了歷史的慣性與惰性。對於此，管理者應當注重企業的公開性與透明度，加強變革教育培訓。對於組織目前運行中所面臨的困難與機遇等管理者應當坦誠布公，使員工意識到變革的必要性，並接受新觀念。第二，變革威脅到某些人既得的地位與利益。對於此，管理者應當在平時注重組織成員相互的溝通與尊重，使成員對於組織有充分的信任，並做到真正為全局考慮為整體著想，而並不把眼光僅僅放在個人的利益與地位上。第三，組織內的許多成員缺少前瞻性，未看清組織當前的處境及未來的發展趨勢。對於此，管理者應當加強組織內的信息溝通，使員工保持對組織現狀的了解。在變革初期，組織應當對員工進行教育培訓，使員工真正了解並參與變革。第四，某些成員可能對變革的發起者心有成見，他反對的並非是變革本身，而是變革的發起人。對於此，管理者應當善於觀察，並且有針對性的對變革的發起者與反對者進行引導與說服。組織變革的教育在此也尤為重要，通過教育讓員工認識到應為組織的全局考慮，而不應為私情錯過變革的時機。第五，變革可能與組織文化有所沖突。對於此，管理者應當有針對性的制定相應的組織變革與創新方案，使變革與文化相互適應相互影響，以達到組織與組織文化的共同發展。第六，除上述之外，變革中還有可能受到來自於其他方面的阻力。對於這些突發狀況，管理者應當注意策略，應機而動，把握尺寸，循序漸進。
㈤ 美國著名的商業銀行有哪些
1、花旗集團（Citigroup）1955年紐約花旗銀行與紐約第一銀行合並，改名回為紐約第一花旗銀行，1962年改答為第一花旗銀行，1967年改為花旗公司。總部設在紐約市。1998年與旅行者集團合並組建花旗集團，成為世界上最大的金融服務公司。
2、摩根大通公司（J. P. Morgan Chase & Co）2000年12月由J．P．摩根公司和大通-曼哈頓公司合並而成，總部設在紐約。
3、貝爾斯登公司（Bear Stearns Cos.）成立於1923年，總部位於紐約，是美國華爾街第六大投資銀行，系全球500強企業之一。（現在倒閉了）
4、美洲銀行公司（Bank of America Corp）美洲銀行於1904年成立，總部在舊金山。1998年與國民銀行合並為美洲銀行公司，成為橫跨東西兩岸的全國性銀行。
5、第一銀行公司（Bank One Corporation）1957年成立。1998年與芝加哥第一國民銀行合並。總部在芝加哥。美國五大投資銀行
㈥ 美國主要商業銀行有哪些
美主要商業銀行有：
1、花旗集團（Citigroup）
1955年紐約花旗銀行與紐約第一銀行合並，改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1967年改為花旗公司。總部設在紐約市。1998年與旅行者集團合並組建花旗集團，成為世界上最大的金融服務公司。
2、摩根大通公司（J. P. Morgan Chase & Co）
2000年12月由J．P．摩根公司和大通-曼哈頓公司合並而成，總部設在紐約。
3、貝爾斯登公司（Bear Stearns Cos.）
成立於1923年，總部位於紐約，是美國華爾街第六大投資銀行，系全球500強企業之一。
4、美洲銀行公司（Bank of America Corp）
美洲銀行於1904年成立，總部在舊金山。1998年與國民銀行合並為美洲銀行公司，成為橫跨東西兩岸的全國性銀行。
5、第一銀行公司（Bank One Corporation）
1957年成立。1998年與芝加哥第一國民銀行合並。總部在芝加哥。
此外主要商業銀行還有：第一聯合銀行、美林銀行、威爾斯·法格銀行、美國銀行、美國國民城市銀行、美怡銀行等。
㈦ 商業銀行管理案例分析
建議你去網路或GOOGLE搜索一下，看看有沒有相關信息或資料可以幫你。
㈧ 急急急········商業銀行案例分析, 求大神分析····
案例來1.
1.該筆貸款的借款單位不自符合貸款資格。
2.該筆貸款的保證人不符合擔保法的規定。
3.該案的啟示是：借款單位必須具備借款資格，同理，擔保單位也必須具備擔保資格，否則就會出現本案例的情況——貸出的款項無法追回。
案例2
1.對Z公司故意造成重復抵押的騙貸行為，銀行可以以詐騙罪向法院起訴。
2.該案應該吸取的經驗教訓是：銀行應該對借貸方做認真的了解，同時對抵押物做認真的調查，以及要拿到抵押物的全部權益後方可放款，否則就會出現本案例的情況——被貸款方以一物多權益做多押的形式蒙騙。
㈨ 求一篇銀行合規案例及分析及學習心得
一、學習合規，提高認識
首先，我部召開了全體員的專項會議，聯社對部分員工通過省聯社的視頻會議學習專家的評論和案例分析，以及合規經營的有關知識有了一次全面而又認真學習機會，尤其是對"合規手冊"進行了全面的了解和掌握。為此我還認真地做了學習記錄，使得我和同事們對合規經營有了更加深刻的認識。
其次，通過學習，糾正了我以往"重經營，輕管理"的錯誤認識。與同事們達成一種共識，即：微小的違規行為會積累成嚴重的合規風險，嚴重的合規風險會使我社經營遭受重創。而加強合規管理可以減少違規風險或因違規而補處罰的損失，還可以保護員工少犯錯誤，激勵員工奉獻價值。
二、及時整改，更新服務
"合規人人有責"、"合規從我做起"、"合規創造價值"和"合規促進發展"的理念。我作為一名會計主管，應當自覺遵守合規經營，規范操作，並對我部進行了自查、自糾，尤其是今年依據銀行結算帳戶管理有關規定和蕪湖市人民銀行結算帳戶年檢工作方案，結合我部實際情況對所有帳戶進行了全面清理和整改。目前這項工作量大而又煩瑣，因我部開立企、事業單位的帳戶，現有一百三十多戶。首先，將不合規的帳戶進行了全面清理，部分帳戶進行了銷戶處理。對通知不到的帳戶，進行久懸處理。由於農村合作金融機構合規建設起步較晚，目前仍然是被動合規，而不是主動合規，所以我們更要堅持合規辦理每一筆業務，邊學習，邊整改。
通過學習，我深刻認識到要更新服務意識。沒有優質的服務就沒有銀行業務的發展。加強市場營銷是目前提高我部核心競爭能力的當務之急。我們的經營服務意識與以前相比已有了很大程度的轉變，但缺乏更深層次的挖掘。在當前市場競爭越來越激烈的環境下，以全面優質的服務吸引客戶才能在競爭中立於不敗之地。
三、合規經營，初見成效
通過正確認識和整改後，這段時間我們單位的合規工作取得了一些可喜的成績。首先，合規經營最大限度地減少了員工在業務操作中易犯的工作錯誤，保護了員工工作的積極性。自從合規要求以來，櫃面業務差錯率下降了。由於工作疏忽而易犯的毛病，在員工互相監督下，得到了明顯的改善。盡管在執行合規管理的時候遇到個別客戶不理解，但通過解釋最終都得到了客戶的認可。作為一名員工，特別是作為一名會計主管，更要有風險服務意識和風險管理技能，及時消除基礎管理工作存在的隱患，增強防範風險的能力，提升了在客戶中的信譽和社會地位。
以上三點是我對合規學習的一點點淺薄認識，不足之處歡迎批評指正。
銀行合規心得體會
「合規」是指使商業銀行的所有活動與所適用的法律法規、監管規定、行業規則、自律性組織制定的有關准則以及適用於銀行自身業務活動的規章制度和行為准則相一致。合規經營是銀行穩健運行的內在要求，也是防範金融案件的基本前提，是每一個員工必須履行的職責，同時也是保障自己切身利益的有力武器。合規涉及銀行各條線、各部門，覆蓋銀行業務的每一個環節，滲透到銀行每一個員工。合規作為一項核心的風險管理活動，越來越受到銀行業的重視。
為此，總行為增強我行員工的案件防控責任意識和合規守法意識，在全行范圍內組織開展了「七個一」合規與風險意識的宣傳教育活動，這項活動在支行也受到了極大的重視。圍繞「重操守，將合規，促案防」這個主題，在行長的牽頭領導下，我們支行也展開了積極地學習和討論，從中我受到了很多啟發和收獲：