華為資本分析

❶ 華為有資本為什麼不自己生產處理器，而是交給了台積電

簡單地說，是造不出來。
華為可以自己設計晶元，但它卻無法自己加工出來。晶元的加工並不是一個簡單的事情。特別是在現在製程更新飛速發展的前提下。

❷ 華為公司籌資案例分析 1.造成華為公司資金短缺的原因是什麼 2.華為

願景突客觀理智析外企業未期望作用： 1.重視機確認 2.使企業團結內整體 3.明白企業競爭優勢 4.指導企業戰略 5.客戶容、供應商等合作夥伴提供期望能 案例： 聯想公司具理智願景要進入際市場進行系列組織決議決定通並購IBM電腦作自進入際市場條件 企業使命（mission）指企業存理由與所追求價值實質企業使命企業產經營提供系列原則、向哲定義組織發展向道路；規定組織所展業務；並組織員工緊密結合起共同目標奮斗 案例： 沃爾瑪公司—— 給普通百姓提供機使能與富買同東西 微軟公司—— 致力於提供使工作、習、更加便、豐富電腦軟體 華公司—— 聚焦客戶關注挑戰壓力提供競爭力通信解決案服務持續客戶創造價值 hp公司—— 創造信息產品便加速類知識進步並且本質改善及組織效能 些公司都自企業使命些使命使公司員工決策者明白自該乾乾同向消費者潛消費者明白企業社責任相信該企業產品服務

❸ 華為的資本結構是如何變化的跪求專業人士給解！

我來試試哈。
其實我對樓主的描述不是很清楚，究竟是把應收賬款抵押給國開行還是賣個國開行？
如果賣的話，就不是貸款了，而是直接貼現了；
所以我是按照抵押來理解的，即華為以應收賬款為抵押來獲得國開行的貸款；
負債會增加，也就是資本構成中，負債的比例上升，自有資金的比例下降；
對於華為來說，風險是為了將來還貸款及利息必須要利用現有的資金來投資，以獲得更多的回報，才能還貸款和利息；還有就是貸款比例過高可能向市場釋放出不利的信號，影響信用評級的情況，導致財務成本增加
對於銀行來說，應收賬款相當於是抵押品，如果華為到期不還款，而應收賬款又出現壞賬，無法收回的話，銀行就會損失貸款的本金和利息。

措施：華為應該更加重視自己的現金流，在大項目開動之前多做考慮和評估，保證企業有充足的現金流；盡量通過股票、股東增加投入等方式來增加資本，控制貸款比例和貸款成本；
銀行方面則可以要求對方提供擔保、轉貼現以獲取現金流或者採用銀團貸款來分散風險等。

由於對華為的情況不是很了解，以上只是一般淺析，而沒有考慮華為之前的資本結構等，事實上企業貸款比例的增長不一定就不好；企業應該有自己理想的資本結構，以便有效利用資金，只有貸款額度很大或者比例很高、不合理才會導致不良後果

❹ 看華為資產負債率，CMA如何深度判斷企業狀況好壞

1、沒有負債的企業才是真正的好企業

好公司是不需要借錢的。如果一個公司能夠在極低的負債率下還擁有比較亮眼的成績，那麼這個公司是值得我們投資的。投資時，一定要選擇那些負債率低的公司，也要盡量選擇那些業務簡單的公司，業務雖然簡單，但卻做得不簡單的公司。

2、現金和現金等價物是公司的安全保障

自由現金流是否充沛，是衡量一家企業是否屬於偉大的主要標志之一。自由現金流比成長性更重要。對公司而言，通常有三種途徑來獲取自由現金：A、發行債券或股票;B、出售部分業務或資產；C、一直保持運營收益現金流入大於運營成本現金流出。

3、債務比例過高意味著高風險

負債經營對於企業來說風險系數是相當大的，一旦債務比例過高，便意味著隨時處於高風險的狀態下。盡量選擇沒有債務或是債務比例相對較少的企業，這樣，勝算會大很多。

4、負債率依行業的不同而不同

在觀察企業的負債率的時候，一定要拿它和同行同時期內的企業負債率進行比較，這會比較合理。雖說好的企業負債率都比較低，但如果拿不同行業的負債率放在一起比較，便會出現很大的誤差。

5、負債率高低與會計准則無關

不同的會計准則能夠把同一份數據計算出相差甚遠的結果。所以在分析要投資的企業時，一定要了解該公司使用的是哪個會計准則。如果該公司有下屬公司，那麼一定要注意該公司報表中是不是把所有子公司的所有數據都包含在內了。

6、並不是所有的負債都是必要的

在選擇投資的公司時，如果從財報中發現公司是因為成本過高而導致了高負債率，那麼你一定要慎重對待它。畢竟，不懂得節約成本的企業，如何能夠產出質優價廉的商品?如果沒有質優價廉的商品，如何能夠為股東賺取豐厚的回報？

7、零息債券是一把雙刃刀

零息債券是個有用的金融工具，既可以節稅，也可為投資者帶來收益。但投資風險也是存在的。在購買零息債券時，一定要時刻提防不能按期付現。仔細觀察該企業的信譽如何，不要被企業的表象所欺騙。零息債券就是一把雙刃刀，它可以救人也可以傷人，要努力讓零息債券成為自己的幫手而不是敵人。

8、銀根(資金供應)緊縮時的投資機會更多

不要把所有資金投在一個項目里。保持充沛的資金流，這樣，當銀根(資金供應)緊縮時，就不會望洋興嘆錯過良好的投資機會。

9、固定資產越少越好

在選擇投資的企業時，盡量選擇生產那些不需要持續更新產品的企業，這樣的企業就不需要投入太多資金在更新生產廠房和機器設備上，相對地就可以為股東們創造出更多的利潤，讓投資者得到更多的回報。

10、無形資產屬於不可測量的資產

企業的無形資產和有形資產一樣重要，投資者在挑選投資的企業時，也要多了解一下企業的聲譽如何。很顯然，靠10元錢有形資產產生1元錢利潤和靠1元錢有無形資產產生1元錢利潤的企業當然是不同的。

11、優秀公司很少有長期貸款

長期貸款對優秀的企業來說是沒必要的，但並不是說具有高額長期貸款的公司都不是好公司，要分析考慮負債原因，看是不是杠桿收購緣故。

在對資產負債率進行分析時還應注意以下問題

1）在實務中，對資產負債率指標的計算公式存在爭議。有的觀點認為，流動負債不應包括在計算公式內。理由是：流動負債不是長期資金來源，應予排除；如果不排除，就不能恰當的反映企業債務狀況。這是因為：

①流動負債是企業外部資金來源的一部分。例如，就某一項應付賬款來說，雖屬於流動負債，要在一定的期限內償還。但因業務的需要，應付賬款作為一個整體，已變成外部資金來源總額的一部分，在企業內部永久存在。

②從持續經營的角度看，長期負債是在轉化為流動負債後償還的。與其對應的是，長期資產如果用於還債，也要先轉化為流動負債的轉化及長期資產向流動資產的轉化，說明在計算資產負債率指標時，不能把流動負債排除在外。

2）債權人、投資者及經營者對資產負債率指標的態度各不相同。如何維護各方的利益呢？關鍵是在充分利用負債經營好處的同時，將資產負債率控制在一個合理的水平內。那麼多大才算合理呢？在不同的時間和空間范圍內是不一樣的。分析時，應結合國家總體經濟狀況、行業發展趨勢、企業所處競爭環境等具體條件進行比較、判斷。

3）本質上，資產負債率指標是確定企業在破產這一最壞情形出現時，從資產總額和負債總額的相互關系來分析企業負債的償還能力及對債權人利益的保護程度。即企業破產時，債權人能到到多大程度的保護。但這個指標達到或超過100%時，聲明企業已資不抵債。但是，財務報表分析時把企業作為一個持續經營的單位，不是建立在破產清算基礎上的。一個持續經營的企業是不能靠出售長期資產還債的。因此還應關注這個指標的主要用途之一就是揭示債權人利益的保護程度。

❺ 解讀華為的幾次股權激勵計劃，給華為帶來了哪些戰略發展

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示。

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創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。
網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因？
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

❻ 脫離華為的榮耀，具有和華為一較高下的資本嗎

華為的榮耀手機業務脫離了華為，被一家國企收購了未來榮耀手機業務能否再創巔峰，開創一個自己獨領的時代，這個是很依賴於核心技術的突破的，也就是說現在決定性因素是，它的核心技術能突破到什麼樣的程度，什麼時候能突破。

什麼時候能夠真正實現華為手機業務的獨立榮耀手機業務再創電動，就是看它什麼時候能夠製造出更高精度的晶元，能夠大規模的生產，如果晶元的核心問題不解決，只是說分離出去了，然後不受到這個正常的影響了，繼續沿著老路發展下去，未來早晚有一天還會陷入同樣的困境，這一次對華為本身的限制就足以證明這一點了。

❼ 中興事件 華為事件等,運用資本循環的知識購買生產銷售去分析中興被美國打壓事 麻煩解答一下，感謝！！

這個是發展的必然，不是每個公司都會有這樣的待遇的，打壓中興是技內術發展過程中的必然，美國容是技術發展的壁壘不是技術發展的推動者。再過去的幾十年裡美國擁有技術的先進性，但隨著各國的發展，尤其是通信領域被其它國家公司趕超的事情發生了。這是她們自我保護的手段，當然也是多年來資本積累的必然手段，沒有積累那什麼去打壓呢，俗話說損兵一萬自損三千。都是相互傷害的。因此資本積累是中興華為她們應對打壓的儲備。也是資本再次分配的過程。