⑴ 這個績效考核太溫情案例分析答案
這個績效考核太溫情案例分析答案如下：因此，我們必須了解其原材料的性質、作用及其質量要求，合理選擇原材料，這樣才能保證混凝土的質量。
⑵ 績效考核的案例
現代社會的商業競爭日趨激烈，商業環境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，並且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。
（二）
A公司，成立於五十年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下沒有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工徵求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。
點評：
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數企業者象A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。
事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。
通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前在許多企業的考核中經常會出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。
⑶ 某公司的績效管理的案例分析
【案例】
某公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標、由於業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，並予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。現在公司規模大了．已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現了，員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。
請結合本案例。回答以下問題：
您認為在該企業建立正式的績效考評制度是否有必要？請說明具體原因。
【解答】
該企業有必要建立正式的績效考評制度。對企業而言，績效管理的功能有診斷功能、監測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規范功能、發展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是促使企業的績效管理功能能夠正常發揮作用的制度性保證。公司需要建立正式的績效考評制度的原因主要有：
①公司現在已經有了一定的規模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；
②在公司的發展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過完善的績效管理制度解決；
⑷ 績效考核案例分析
很多公司做績效管理，做著做著就成了績效考核，不是因為績效考核重要，而是因為績版效考核這個環節相對更權受到重視，因為中國人都是急功近利的，績效考核的結果出來了，就意味著獎金晉升之類的，所以，中國的績效管理大多都做成了績效考核，這說到底是由於中國人的劣根性造成的。
績效管理的最重要環節是 績效計劃。做事情一定不要忘記目的，目標！！很多人就是哭了半天不知道為什麼哭！！績效管理是為了實現目標而進行的，沒有目標的績效管理就是沒有目的的哭，為了哭而哭！！
然後就是績效輔導，幫助下屬進行能力提升，這樣，上下級就在一條戰線上，而不是對立面上，不是考核者與被考核者的關系了。
績效輔導的過程肯定要伴隨績效溝通反饋。
然後才是績效考核。
最後要重視績效面談，績效面談的目的是了解績效結果的真正造成原因，管理者與下屬共同探討，總結經驗教訓，不斷提高，消除誤會，以利再戰！！
⑸ 績效管理案例及優缺點分析
案例一:
1、Z公司在制定考核方案時，運用了加權量表考核的績效考核方法，將職位類別分為經營管理類、職能管理類、技術類，並分別為「能」、「勤」「技」設置權重進行考核。同時績效考評的類型採用了自我考評和上級考評（直接主管和間接主管）相結合的方法。
2、該績效考核方案設計得較為全面和完整，考核原則具有符合客觀性原則、可操作性原則、考評相合的原則。為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核比例的控制，有利於考核結果的准確性。同時可以反饋，在用於獎金及晉升時比較公平，員工及領導均容易接受。
但開發及使用耗時較多，開發時費用較高，仍可能出現評估偏差。另外，該考核方案只為「能」「勤」「技」設置了權重，為了使考核更全面有效，可以再增加「德」這一考核項目，形成「德」「能」「勤」「技」一體的考核維度。再者，考核的每一等級的分值范圍較大，可以分值范圍縮小，或考核等級細小。
案例二:
A公司要改革其考核方案，首先就要克服「人情關」和「組織關」，改變員工以往的觀念，重新認識績效考核的作用和意義。要確定績效考核目標，包括選定績效考核指標、確定指標目標值、明確指標的計算方法和確定指標的權重；要注重記錄過程數據；要客觀公正考評，避免考核的主觀性和心理誤差（暈輪效應、對比效應、平均化等）；要加強適時恰當地績效溝通。
同時，人力資源相關部門還要進行深入的工作分析，進而明確權責，制定出更科學合理的業績目標。針對該企業的情況，可以不採用強制的分布比例。
績效考核的缺點是 ：
1、績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。
員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2、績效工資鼓勵員工追求高績效。
如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。
3、員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。
例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額葯方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。
⑹ 績效考核 案例分析.急急急!!
一方面，小孩子的既得利益期望值的變化引起了行為變化！
另一方面，老人的付出購買了小孩子的行為變化。
在一方面，這種行為是不穩定的，一旦這些孩子不缺錢花，就會適得其反：反正我是來玩的，給不給錢無所謂！