1. 南京統一分析儀器有限公司怎麼樣
簡介：南來京統一分析儀器有限源公司成立於2004年02月25日，主要經營范圍為許可經營項目：無一般經營項目：分析儀器、光學儀器、電子產品的設計、製造、加工、銷售等。
法定代表人：荀曉軍
成立時間：2004-02-25
注冊資本：68萬人民幣
工商注冊號：320125000019234
企業類型：有限責任公司
公司地址：南京市高淳縣淳溪鎮淳南路106號
2. 關於統一企業的一個銷售渠道分析
統一來企業的網路形象,取消原來獨立源設計的各分公司網站,採用統一的網站設計,部分...首先必須對客戶作全面的分析。要把客戶根據不同的標准分類,然後通過適合其特徵...就是這樣一個具有極強營銷能力的網站,最終配合多語種、多渠道的網路推廣
3. 分析和綜合之間的統一主要表現在哪些方面
當代人文社會科學注重應用研究的趨勢主要表現在第一，當代人文社科學發展的總體文化背景，出現了東西方文化在碰撞中互補的趨勢。討論東西方文化的關系問題，既是促進當代人文社會科學發展的需要，又是人文社會科學內容的一個組成部分。從以往的情況看，談東西方文化的關系容易走兩個極端，或者過於強調兩者的對立和排斥，或者過於強調兩者的會通和相融，而今東西方文化互補作為當代人文社會科學的發展趨勢，日益明顯。可以預見，在互補過程中，東方文化的地位將逐步提高，它對西方文化影響力將明顯增強。西方文化對東方的影響，將在更廣闊的范圍內和更大的程度上得到體現；隨著西方文化對東方文化影響力的增大，東西方文化之間的沖突程度將會加劇。未來東西方文化的互補將既是兩者之間的全面互補，又是全世界范圍內的整體互補。第二，當代人文社會科學發展的主導性價值取向，出現了科學主義與人文主義交融的趨勢。科學主義實際上也就是唯科學主義，科學崇拜。人文主義是這樣一種思想態度，它認為人和人的價值具有首要的意義，推到極端，會走上反科學、反理性的道路。人們所持有的科學主義或者人文主義態度，以及科學主義與人文主義的沖突或者交融的情況，深刻地影響人文社會科學發展進程。當前，人文主義和科學主義開始出現融合的趨勢。主要表現在：自然科學領域有學者倡導在科學研究中注入一種人文精神。而不少人文主義者也採取了新的姿態，傳統的人文主義開始重新接納科學，同時努力將人道主義精神滲透到自然科學研究領域。第三，在主要思維方式方面，當代人文社會科學的發展出現了分析綜合走向系統化的趨勢。分析、綜合是人類最基本的思維方法，兩者相互對立又相互聯系，相互依存又相互轉化。當今時代科學研究的思維方法，要求把客觀世界的聯系轉化為多層次、多方位、多因素、多變數的動態聯系整體，揭示出聯系在事實、存在、運動和發展中的作用：這就是分析綜合的系統化。正是這種系統分析和系統綜合相統一的思維方式，在深層次上推進著科學的綜合化進程。也正是在這種思維方式的作用之下，出現了「大科學」、「學科大系統」等概念。
4. 試分析連鎖企業統一采購制度的優缺點
優點
1,統一采購所對應的大批量采購有利於降低進貨價格
2,統一采購所對應回的統一配送有利於降低連答鎖系統的整體物流成本
3,統一采購所對應的科學組織結構和規范業務流程有利於規范采購行為
4,統一采購所對應的購銷分離制度有利於門店集中時間和精力做好門店銷
缺點:
由於購銷分離體制難以明確界定公司整體銷售業績的職權范圍,所以容易引發總部采購人員與門店銷售
人員的矛盾沖突;同時統一采購制度所對應的統一商品政策(統一商品結構,統一價格策略,統一促銷策略,統一商品陳列等),很難適應不同商圈類型店鋪的消費需求差異.反之,如果一家公司實施分散化采購,那麼各部門的管理者會處理其各自的采購業務.這種方法的優點在於商品的的銷售者比其他人更加了解自
己需要什麼.而且這種方法更加快捷,如果一個部門有某種需求,部門的管理者只需拿起電話定貨就可以了.
5. 分析部門能力是否有統一的分析方法
簡歷篩選前的准備工作有那些
1、崗位的基本信息的收集：部門的組織架構、崗位的設置、崗位關鍵考核指標等，另需了解部門的用人標准和用人習性；
2、招聘崗位的發布方式的多樣性：針對招聘難的崗位可採用同崗位不同職能類別同時發布，增加職位的被搜索率；
3、崗位的匹配性：發布職位時職位原來所在的行業、規模與職位是否相對應。
實現人崗匹配的途徑是什麼？
我們在實踐過程中分為三個步驟：
1、清晰界定和崗位描述。
基於崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，這是進行人力資源管理的基礎性文件。
2、定義勝任能力標准。
所謂「勝任力」，就是指決定員工勝任某一崗位並能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。正確的選人應該是以「勝任力」為標准考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。
3、尋求有效評價方法。
勝任能力標准確定以後，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選准人？很多都實施過競聘上崗，核心評價環節就是發表競崗演講，題目往往是「如果我擔任××崗位工作會如何如何」。但考核結果常會產生兩種現象：一類是能說但不會做，上來後業績不行；另一類人是能做但不會說，競聘過程很難發現其才能。其實，競崗演講所呈現的都是假設情景而非真實狀況，很難評價競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結果當然缺乏說服力。針對這一問題，在前期進行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎上，根據中層幹部崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中使用了無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。比如，測評競聘者的「溝通協調」能力特徵，我們用無領導小組討論的方法模擬團隊工作環境，讓五六位競崗者在規定時間就既定問題展開討論，並得出小組統一意見。測評小組觀察每位競聘者的行為表現，對照勝任能力模型中該能力的行為表現描述，從而給出競聘者的能力評分。通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標准，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特徵與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現了對人較為准確的評價。
6. 談一談統一集團的波特五力分析。
1、新進入者的威脅
首先食品行業技術難度小，進入壁壘低，所以新進入者的威脅較大。食品行業其實主要進行的就是食品初次加工或者二次加工，所以本身難度不是很大，再加之對於資金的要求不高，使得很多人想進入食品行業分一杯羹，這樣一來，本身身處食品行業的企業就不得不拿出一部分精力處理這些新進入者的威脅。在國內，各種新奇的食品不斷涌現，這雖然正體現了我國食品業的飛速發展，但同時帶來的巨大的競爭也是企業不可迴避的。雖然在我國市場上占據主角的依然是統一，康師傅等幾家大公司，但是各種小公司也在使出渾身解數進行發展，對這些巨頭企業也產生了巨大的沖擊。比如，在四川就有了「得益」方便飯的出現，這對方便麵必然產生巨大的影響。其實競爭不可怕，關鍵是如何面對競爭，對於統一來說，面對這些中小企業的競爭還是比較好應付的，首先是要保證自己產品的質量，然後是要讓消費者感到從產品中得到了實在的好處，以培養消費者的忠誠度。在競爭趨於白熱化的食品業，有了自己的顧客群，對企業來說是絕對百利而無一害的。
2、現有的競爭者
食品行業發展成熟，競爭激烈，現在國內食品市場呈現出寡頭壟斷局面，主要就是統一和康師傅兩家企業，各自所佔的市場份額都是別的企業不可比擬的，但是寡頭之間的競爭也是極其激烈的，甚至在統一的工作會議上，會針對康師傅的各種舉措進行專門討論，用來對付對手。而食品行業的整體發展速度緩慢，基本上已經沒有本質的創新產品出現，市場也已飽和，但是消費者的轉換頻率相當高，客觀上增加了產品的銷量，如此一來市場競爭的激烈性可想而知。統一在與康師傅的直接對話中，可謂是平分秋色，因為在方便麵市場上統一是落後於康師傅，這是由於康師傅進入方便麵市場較早，而且產品種類豐富，給後來進入方便麵市場的統一留下了不小的難題，而在飲料市場，統一的市場份額又要大於康師傅系列的。對於這種狀況，統一必須採取相應的措施才能處於更加有利的地位，比如推出更加吸引大眾的方便麵品種，然後再飲料市場，也應該推陳出新，尤其是果汁系列的，原有的鮮橙多，葡萄多等幾個產品已經不能滿足消費者的需求應該向果蔬系列，或者混合系列發展相應的新產品，這樣就可以一定程度的扭轉方便麵市場的頹勢，也可以更加鞏固飲料市場的領先地位。
3、替代品威脅
總體來說，食品產業的替代品並不是很多，比如方便麵的替代品就基本沒有，如果真要選出來的話可能也就只有快餐，或者方便飯，但是這些從價格和方便度來說都遠不及方便麵，而且食品是人們日常生活的必需品，所以食品行業的替代品威脅並不是很大
4、供應商的討價還價能力
食品行業的供應商具有分散，現代化程度低等特點，中國是農業大國，所以不會缺少食品的原材料，比如小麥，蔬菜等，而且這些供應商多數是初級供應商，並沒有多少先進技術，也就是說這樣的供應商很多，所以在於企業的對話中他們並不佔優勢地位。統一公司在與這些供應商的交易往來中，雖然占據了有利地位，但是也不能一味的壓榨對方，從而造成了不良的口碑，應該做到在以合理價格收購原料的同時最好下單訂購原料，這樣就可以更好的制定生產計劃，而且原料質量也會有了穩定的保障。
5、顧客的討價還價能力
食品業發展成熟，產品都已經有了固定的定價，而消費者一般不會大批量購買，所以消費者的討價還價能力並不強，但是由於行業本身的競爭足夠激烈，因而很多產品的定價已經接近於價格底限。
7. 統一方便麵與康師傅歷年的銷量對比與分析
康師傅方便麵在中國已經是婦孺皆知，其市場佔有率已近半壁江山；幾年後，康師傅推出的茶飲料，又引領時代潮流，首開飲料市場「茶」之先河。據說，康師傅的締造者魏氏兄弟兩闖大陸，都是乘興而來，敗興而歸。是誰鼓起了他們再闖大陸的勇氣，策劃出「康師傅」而一炮走紅？又是誰引領康師傅進入飲料市場，開創「茶」之新品？
今年5月，《商界名家》記者與亞洲管理大師白崇賢的一次交談中，白大師首次袒露了他12年前在台灣為魏氏兄弟策劃「康師傅」，爾後擔任康師傅顧問又為其戰勝競爭對手的全過程。他聲稱他就是康師傅的師傅……
兩闖大陸的魏氏兄弟找到了我
那時，我在王永慶台塑集團旗下的台育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經營著從父親魏德和手裡接過來的「鼎新油坊」。1988年，大陸向台灣開放，一直想將父親的「鼎新油坊」做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老么魏應行到大陸考察市場。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業是油坊，辦企業的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發現大陸市場幾乎全是散裝油，上等食用油在大陸市場是個空白。於是，決定在大陸開發「頂新清香油」。
1989年，魏家與北京農工聯合公司合資成立了北京頂好清油公司。
接著在中央電視台進行廣告轟炸。然而因大陸的老百姓習慣了廉價的散裝油，對十幾塊錢的瓶裝「清香油」難以接受，使得魏氏的油品銷售失敗，接著，魏氏兄弟，又開始試推「康菜蛋酥卷」和一種蓖麻油，結果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從台灣帶到大陸的1.5億元台幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准備打道回府。
那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，於是從旅行袋裡掏出一包方便麵充飢。這時好幾個乘客問他：「這方便麵在哪兒買的？」然後用一種好奇的目光盯著他手裡的方便麵。這一「問」一「盯」，使他腦子里靈光一閃：方便麵有市場，為何不生產方便麵呢？
回台後，魏應行把在列車上的「發現」，很快變成了現實，四兄弟開始改行做方便麵。當時，在台灣，方便麵是統一集團的天下，而魏氏的企業小而無名，生產出來的方便麵無人問津。怎麼辦呢？創業一敗再敗的魏氏兄弟，找到了我，向我討教創業方略。我見四兄弟個個血氣方剛，正是人生創業的最好年齡，於是，我很願意幫「四兄弟」一把，便建議他們到大陸去闖。
魏應洲卻搖著頭說：「兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從台灣做起。」
我問：「在台灣你們能做什麼？」
四兄弟都望著無言可對。我告訴他們：「台灣的食品業已經有了味全和統一，水泥業有「台灣」，塑化業有台塑，金融保險業有國泰人壽，所有行業的市場幾乎都被強勢企業佔領了，無論在台灣創辦什麼企業，其市場空間都是很有限的，再說，小河難養出大魚，要做大，就得到大陸去發展，那裡市場寬闊，起點是平等的。」他們聽我這么一說，覺得有道理，但兩次在大陸實踐的失敗，又使他們心有餘悸。
我看出了四兄弟的心思，又繼續對他們講：「你們在大陸的失敗不是創業本身的失敗，也不是產品的失敗，而是策劃的失敗。」我這里強調「策劃」，是想達到一箭雙雕的效果，既推銷自己，又點醒處於企業迷霧中的魏氏兄弟。第一個目的達到了，魏氏兄弟是明白了企業失誤的病根，在於沒有策劃好；第二個目的沒有達到，幾天之後，當魏氏兄弟決定挑選策劃大師為頂新做策劃方案時，並沒有直接選擇我，而是採取市場化操作，在台灣媒體上登出招標啟事，徵求「頂新方便麵」進入大陸的策劃方案，公開向社會競標，我只能是競標者之一。
我的方案一舉「中標」
在接觸魏氏兄弟之前，我已經為東南亞近500家企業進行過策劃、咨詢。我對這次競爭奪標非常自信，並認真地寫好了「頂新」的策劃方案。在策劃方案里，首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。我認為，頂新進入大陸已具備天時、地利、人和三大要素：天時——中國政府需要大量引進台資，並提供一些優惠政策，良好的政治氣候，大大地降低了關系成本；地利——大陸生活水平在提高，而大陸生產的方便麵包裝簡陋，食之無味，而頂新的方便麵若能以大容量，精選調料和精美適用的包裝進入大陸市場，加上台灣的產品對大陸人很有吸引力，勢必受到消費者的歡迎；人和——創業就靠一口氣，而兄弟四人「團結一心，共謀大業」所凝成的一股盛氣容易取得突破性的成功。進行可行性分析後，我又對頂新的戰略布置進行了設計：先在北方建立根據地（北方人喜歡吃麵食，市場大於南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然後向東、西部輻射（由南、北方人愛吃方便麵來使東、西部人產生從眾心理也跟著吃），最後佔領整個中國。在企業形象設計上，我強調產品命名最好避開「頂新」，因為「頂新」在台灣沒有名氣，也不要用「頂益」，「頂益」在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近的名稱，因為方便麵是大眾產品，名稱也應該大眾化。後來他們用了「康師傅」做產品名，其理由是：大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水平高的人都叫師傅；在南方的工商企業，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種「尊稱」。 「師傅」 既通俗又專業還能受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什麼呢？最後他們用了健康的「康」字，因為「頂新」的方便麵不含防腐劑和人工色素，以此塑造「講究健康美味的健康食品專家」形象，隨著，廣告詞也呼之欲出：「香噴噴，好吃看得見。」
經過績效比較，魏氏兄弟覺得我的策劃方案確實棋高一著，最後決定選擇我的策劃方案。
康師傅在大陸一炮打響
1991年，天津科技開發區招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉移到天津開發區，注冊了頂益食品公司，開始轉向生產「康師傅方便麵」，這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產適合大陸消費者口味的「康師傅紅燒牛肉麵」。從此，中國的方便麵提高了一個檔次。
「康師傅」上市後，接著進行廣告轟炸，廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地採用一個比較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。當「康師傅」在中央電視台黃金時段一出現，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮，這股狂潮又很快傳染了批發商，一度出現頂益門前排長隊、批發商提著一袋袋現金來訂貨的場面。於是，頂益利用批發商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產，以此滿足消費者的需求，同時，招聘員工快速培訓，僅一年之內在天津上了三條生產線，迅速佔領北方市場。
就在康師傅投放大陸市場的第15天，統一也跟蹤康師傅來到大陸投放統一方便麵。在台灣財大氣粗又處於方便麵霸主地位的「統一」舉起「降價」的武器，對康師傅進行阻擊，將與康師傅同樣包裝、同樣內容、同樣價格（3元一包）的統一方便麵，降為2.8元一包，與康師傅競爭。
統一降了價，康師傅降不降價？魏應洲又找我商量。我的回答是：「不能降價！」魏應洲問我：「為什麼不能降價？」我說：「康師傅是第一品牌，如果學統一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一名牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統一的對手，統一是老品牌，資金雄厚，生產規模大，康師傅若在價格上與統一抗衡，無疑是以卵擊石。」
「那怎麼辦？」魏應洲非常著急地望著我。我斬釘截鐵地說：「一點不能降價，反倒要升價！統一賣2.8元，我康師傅要賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心裡會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統一好。」
我建議他們把「康師傅」的價格抬高後，對市場又進行了調查，我發現當時大陸只能賣兩種方便麵，一種是進口的「高價面」，在機場飯店有售，價高難推廣，另一種是低價袋裝方便麵，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便麵，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元，要吃貴一點的，有3.2元，另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉麵。高、中、低三個檔次的康師傅同時打進市場。由此，統一阻擊康師傅的結果是，康師傅不但沒有萎縮後退，而且市場佔有率更大了。事後，不少商家的老總問我：「白教授，你幫康師傅反擊統一成功，採取的是什麼戰術？」我說：「這叫『商品價格的有效組合。』其原理是：如果產品價格都是高價位，就失去了低價位的顧客，如果都是低價位，就失去了高價位的顧客，只有高、中、低三種價位有效組合，才能贏得眾多顧客。」
康師傅價格的有效組合成功，我把它看成是局部的成功，因為產品的運輸渠道不暢，也會影響銷售額的增長。
當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來製作，**交給鐵路局掛靠。康師傅方便麵就擺在這500個車皮里，這個車次掛5個車皮，那個車次掛10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分銷到大陸的東南西北各省市，然後，通知各地經銷商來提貨。如車皮到了武漢站，康師傅就通知武漢站的經銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們採取配銷系統，這個配銷系統也就是產品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉麵，於是，一箱牛肉麵搭配一箱其它的方便麵。如果經銷商只要牛肉方便麵，不要其它的方便麵，那麼一箱牛肉麵貼價50元。
這種「搭配術」的實質是「項庄舞劍意在沛公」，目的並不是硬性推銷滯銷產品，而是做做幌子而已。我了解經銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越是想買。應用我的搭配術，康師傅在經銷過程中不僅營業額在加大，而且利潤也在加大。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手裡的時候，頂益已經從經銷商手裡賺了一大筆。
我的策劃終於有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口，並在天津完成了三條生產線，鞏固了康師傅在北方的根據地，也是康師傅挺進大陸的第一個根據地。第一個根據地的成熟，為迅速擴大戰果，打下了強實的基礎，於是，我立即建議魏氏兄弟在大起點上完成戰略部署，將「康師傅」在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據地。魏氏兄弟採納了我的建議，1993又在廣州成立了第二家生產基地，形成一北一南的戰略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便麵生產基地，隨後，在武漢也發展了一家康師傅方便麵生產基地。這樣，東西南北中五個根據地就在全國形成了。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便麵生產基地，到1996年生產基地已在全國發展到10個，生產線發展到110條，每年銷售額近百億元。
為康師傅指引第二戰場
有了錢怎麼辦？對於一個企業來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸實現擴大後，手裡很快集聚了一筆巨資。於是，我又幫助魏氏兄弟玩起了資本游戲——國際化運轉。我建議魏氏兄弟殺回台灣——用康師傅在大陸賺的錢收購台灣的味全。味全是台灣食品業的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧不上眼的小老弟，現在小老弟在大陸發了財，變成了大哥大，而味全卻日漸衰落。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價「300億（台幣）」，康師傅一甩手就是「300億」。其實，我建議康師傅殺回台灣收購味全是算過賬的，這「300億」對大陸的康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之後，處理他的房地產，就可得300億，這塊地皮在台北市區辦廠沒有太高的值價，當房地產賣掉還是值錢的。賣掉之後，再把300億拿到大陸，買其它的廠房，投資飲料業進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億就可以增漲到3000億。
1996年「康師傅」推出檸檬茶和菊花茶。1997、1998年又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶。2002年又推出「鮮的每日C」果汁飲品。如今「康師傅」飲品已處於中國包裝茶飲料市場的領導地位，包裝茶的銷量及銷售額市場佔有率分別達50.6%和52.3%，成為飲料業的領跑者。
康師傅的成功，我是為它做了些策劃，現在回想起來，那隻是一種思路，真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。「兵法」的價值不在於擁有，而在於應用
8. 通過麥當勞企業的成功案例，分析總結統一管理模式的涵義及意義
你要知道麥當勞比起肯德基在中國范圍的發展和經營並不必肯德基好，甚至比肯德基差，肯德基全國覆蓋比麥當勞要好，口碑也要優於麥當勞