上汽集團籌資方式形成原因

㈠ 上汽大眾和上海大眾有什麼區別

其實並沒有上海大眾的叫法，上海大眾說的就是上汽大眾。

上汽大眾汽車有限公司（簡稱「上汽大眾」）是一家中德合資企業，由上汽集團和大眾汽車集團合資經營。

公司於1984年10月簽約奠基，是國內歷史悠久 的汽車合資企業之一。公司總部位於上海安亭 ，並先後在南京 、儀征 、烏魯木齊 、寧波 、長沙等地建立了生產基地。

上汽大眾生產與銷售大眾和斯柯達兩個品牌的產品，覆蓋A0級、A級 、B級、C級 、SUV、MPV等細分市場。

其中，大眾品牌車型有Polo家族 、新桑塔納家族 、Lavida家族 、Lamando、New Passat全新帕薩特 、PHIDEON輝昂、途觀絲綢之路版 、All New Tiguan L全、新途觀L、Teramont途昂和途安。

(1)上汽集團籌資方式形成原因擴展閱讀：

企業發展：

2001年4月，公司建立起國內汽車行業呼叫中心；2002年9月構建24小時援助服務尋呼網路。

2005年，公司推出旗下大眾品牌服務品牌——「Techcare 大眾關愛」， 並在2014年升級為「Techcare 匠心摯誠」；

2007年旗下斯柯達品牌的服務品牌——「Human Touch真心呵護」與產品同步推出，提供買車、用車、換車服務。

2014年，大眾品牌的「大眾一家上汽大眾車主俱樂部」升級，升級後的「大眾一家」包含「悅享智購」、「Techcare 匠心 摯誠」、「Das WeltAuto陽光易手車」、「聚樂部」、

「超易貸」、「車險易」和「安易保」七大核心服務板塊，滿足消費者購車、售後服務、汽車置換等需求，並提供金融、保險、延保等各項增值服務。

作'為國內最'早的汽車合資企業之一，多年以來，上汽大眾在自主研發、技術創新等方面開展了大力探索和有益實踐，培養一支高效率、高素質的開發隊伍，建立了功能完善、具備國際水'平的技術開發中心。

㈡ 上汽連續三個月正增長 眾多造車新勢力卻爆雷 透露出啥信號

?汽車記者，汽車視評，記錄汽車

汽車市場或正在回歸理性。

7月6日消息，上汽集團宣布連續三個月銷量正增長，6月銷量47.9萬輛，同比增長2.8%。這是上汽集團，繼4月份零售銷量同比轉正後，實現連續三個月正增長，二季度環比一季度增長101.8%。這意味著上汽集團銷量已經回復到正常水平。

上汽寧德時代合資公司奠基儀式

由此，上汽集團在市場中頗有些「定海神針」的意味，其銷量和股價企穩，或意味著中國汽車市場已經脫離新冠疫情的不良影響，以及造車新勢力蜂擁而起的亂世沖擊，重新回歸到理性發展的正常軌道。這對所有市場參與者來說是好事。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈢ 上汽集團2018年企業融資主要來源於負債還是股東權益與上年相比股東權益如何變

上汽集團2018年企業融資主要來源於負債，與上年相比股東權益變化不大。

㈣ 上汽集團自主主打運動型suv—MGhs的銷量為什麼那麼低

每個人的審美觀不同，再一個，新上市的汽車沒有經過市場的檢驗，很多人買了不放心，第三，就是品牌的影響力了。可能大家更喜歡大眾吧。

㈤ 通用公司的詳細介紹

1.GM(通用汽車)
通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，其核心汽車業務及子公司遍及全球，共擁有325, 000名員工。通用汽車公司是由威廉·杜蘭特（William Crapo Durant，1861—1947)於1908年9月在別克汽車公司的基礎上發展起來的，成立於美國的汽車城底特律。現總部仍設在底特律。其標志GM取自其英文名稱（General Motor Corporation）的前兩個單詞的第一個字母。自1931年起成為全球汽車業的領導者。通用汽車公司迄今在全球33個國家建立了汽車製造業務，其汽車產品銷往200多個國家。2005 年，通用汽車在全球售出917萬輛轎車和卡車。通用汽車的全球總部坐落在底特律的通用汽車文藝復興中心。
通用汽車是南韓通用大宇汽車和技術公司的控股公司，並與日本的鈴木汽車株式會社和五十鈴汽車株式會社開展戰略合作，合作的內容涉及產品、動力總成及聯合採購。同時，通用汽車與戴姆勒·克萊斯勒集團、寶馬集團和豐田汽車公司在新能源技術領域亦開展了相關合作。此外，通用汽車還與豐田汽車公司、鈴木汽車株式會社、中國上海汽車工業（集團）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同研發生產汽車。
通用汽車旗下的轎車和卡車品牌包括：別克（BUICK）、凱迪拉克（Cadillac）、雪佛蘭（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍頓（Holden）、悍馬（Hummer）、奧茲莫比爾（OLDSMOBILE）、歐寶（OPEL）、龐蒂亞克（PONTIAC）、薩博(Saab)、土星(Saturn)。
通用汽車公司的售後服務和零部件業務部通過通用汽車、通用汽車Goodwrench和AC德科的品牌進行汽車零部件的銷售；而通用汽車動力總成部則負責汽車發動機及變速器的市場銷售。
通用汽車公司旗下的通用汽車金融服務公司（GMAC）是全球領先的金融服務公司，向全球客戶提供汽車和商業貸款、抵押融資以及保險等服務業務。通用汽車 OnStar是汽車安全、信息服務方面的業界領導者。通用汽車公司其它主要業務包括提供數字電視娛樂服務和衛星服務的休斯電子公司，以及製造柴油電動機車和商業柴油發動機的通用汽車機車公司。
GM在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第五。
編輯本段GM歷史
通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克（David Dunbar Buick）創辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車製造商威廉姆·杜蘭特買下了別克汽車公司並成為該公司的總經理，同時推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個經銷網並吸引了大筆訂單——遠遠超出了公司的生產能力。到 1908年，別克汽車公司已經成為全美主要汽車生產商，杜蘭特很想結束當時汽車工業數百家公司並存的局面，因而大力支持本傑明·克里斯科有關將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合並的建議，但協商因福特公司要價達800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM)，1909年又合並了另外兩家小汽車公司奧克蘭汽車公司(現在的龐迪亞克分部)和卡迪拉克汽車公司。
從一開始，杜蘭特就指出了公司的三維戰略，即生產適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領域內盡可能地多樣化，實行後向一體化進入汽車零部件生產領域。到1910年，公司已經先後購進了17家小汽車公司。然而，過快發展使公司很快陷入資金困境，一批銀行家以一個由他們控制的5人管理委員會取得了公司的控制權，而杜蘭特僅僅是5人管理委員會成員之一。1918年，杜邦公司以5000萬美元收購了通用汽車公司23%的股份，從而成為公司的最大股東，1919年這一控股比例上升到28.7%。在這種情況下，杜蘭特逐漸從通用汽車公司的業務活動中脫出身來，並於1911年組建了雪佛蘭汽車公司。1915年，該公司推出了一種新型廉價車490型，以與福特汽車公司的T型車相抗衡。
與此同時，他又同杜邦結盟，秘密收購通用汽車公司的股票。 1915年，他公開宣布要以五股雪佛蘭汽車公司的股票兌換一股GM公司股票，從而於1916年再次獲得了通用汽車公司的控制權，重新擔任公司總裁。在此期間，公司先後於1911年合並快速汽車公司和誠信卡車公司，組成GM卡車公司，同年又購入桑普森西爾拖拉機公司，1913年，購入衛生冰箱公司(後來的 Frigidaire分部)以及冠軍火花塞公司(後更名為AC火花塞公司)等。杜蘭特重獲控制權後，又兼並了謝爾頓汽車公司、費舍汽車公司60%的股份和加拿大汽車製造商麥克勞林汽車公司(後來的GM加拿大公司)。第一次世界大戰期間，該公司為部隊生產了大量卡車、救護車、飛機發動機等。戰爭結束後，該公司又通過建立通用汽車承兌公司來加強產品批銷，大獲成功。
1919年，通用汽車公司成為美國第五大工業企業，其在美國市場上的佔有率1920年達到 17%，雖然遠遠低於福特汽車公司的43%，但也相當可觀了。然而，1920年的經濟大蕭條使公司再次陷入困境之中，杜蘭特被迫提前退休，並將自己的GM 股份全部賣給了杜邦家族，使杜邦在GM的股權比例上升到37%。JP摩根公司也趁機取得了通用汽車公司的部分股權，從而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事長和最大股東的身份取代杜蘭特成為公司新總裁。杜邦擔任總裁後的第一件事就是批准了公司所屬聯名汽車公司總裁小阿爾弗雷德·D斯隆的改革計劃，對公司的管理體制進行全面改組，建立反集權的分部式管理體制，這就是著名的斯隆模式。
1923年斯隆擔任公司總裁後，又對公司的各科、甚至是重復的生產線進行合理化調整，公司由此進入飛速發展的時期，先後兼並了黃車製造公司和數家飛機公司，推出了1925雪佛蘭轎車以與福特公司相競爭，使汽車設計現代化，並實行「一種車適合一種財力和需求目標」和每年推出一種新車型的戰略，從而把福特汽車公司遠遠地甩在了後邊。到 1927年，通用汽車公司一躍成為美國汽車工業的霸主，其國內市場佔有率達到43%，並一直維持領先地位至今，即使在大蕭條時期，公司仍能維持盈利並堅持給股東分紅。第二次世界大戰期間，公司接受了大量軍事訂貨，總價格高達13081億美元左右，戰爭期間美國1／4左右的坦克、裝甲車和飛機，1／2左右的子彈和步槍，2／3的重型載重汽車均來自通用汽車公司。
第二次世界大戰以後，通用汽車公司決策者認識到將會有一場汽車熱銷期，推出了更大型、更有盈利潛力的小汽車，並鞏固了在汽車市場上的主導地位，並在其它產品市場上也獲得了主要地位，成為美國最大的軍用品承包商。1952年艾森豪威爾當選總統後，公司總裁查理·威爾遜成為國防部長。1955年，通用汽車公司成為世界上第一個年利潤超過10億美元的公司。1986年，公司董事長斯隆退休，於1963年出版《我在通用汽車公司的歲月》一書，該書成為管理學的經典著作，然而，通用汽車公司的巨大規模使其成為輿論批判經濟集團的目標，司法部試圖讓杜邦家族賣掉其持有的23%的通用汽車公司的股票，但直到60年代中期，杜邦家族仍維持其主要股東的地位。與此同時，公司的「大的就是好的」的汽車設計思想也遭到了挑戰，1957—1958年的經濟危機使人們對小型經濟車的需求量猛增。通用汽車公司為適應多種需求模式的轉變，又開發出緊湊車 Corvair，但這種設計糟糕的經濟車使該公司大丟其臉。從60年代起，外國小型汽車大量進入美國，以滿足人們對小型經濟車的需求，70年代初期的石油禁運更加強了這種趨勢，該公司被迫投入大量精力研製小型汽車，並投資20億美元開發前輪驅動小型車X車系列，但並不十分成功，該公司經營開始出現赤字。盡管如此，在70年代，他們的銷售額還是出現了較大幅度的上升，1975年為357.25億美元，1979年為663.11億美元，銷售利潤也從12.53 億美元上升到28.91億美元，市場佔有率仍然高達47%。
進入80年代以後，通用汽車開始了艱難的創新歷程。早在1979年，該公司就開始生產前輪驅動小汽車，並開始了一項10年投資700億美元的設備更新計劃，以進行結構調整和成本削減活動。1980年，通用汽車賣掉了Frigidaire分部和Terex分部。1981年，羅傑·史密斯擔任首席業務領導人之後，進行大規模調整改組活動，裁員數千人，又推出了旨在替代日本進口車的J型車；1983年出資1.5億美元，同日本豐田公司合資成立新聯合汽車製造公司，在加利福尼亞州運用日本公司的製造技術生產小型車；1984 年，通用汽車投資25億美元，收購電子數據系統公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田納西一家日本風格的工廠中生產小轎車，並以47億美元收購了休斯飛機製造公司。與此同時，通用汽車還同其它公司合資開辦了50多家企業，從機器人製造到人工智慧企業，范圍很廣，用史密斯的話說，這是為了發現進入21世紀的鑰匙。
然而，由於國外進口汽車和福特汽車公司的激烈競爭，通用汽車不得不減少生產能力，裁員數以萬計，並大幅度壓縮工資開支，同時實行俘虜進口戰略——即由其它國家的公司為通用汽車公司製造小車並由它在美國銷售，而Saturn汽車的質量問題使公司在投放市場5個月之後就回收1／3的汽車進行維修，最後不得不拿出21億美元以彌補關閉工廠的費用，這直接促成了1990年公司出現的巨額虧損，通用汽車的市場佔有率也從1979年的47%劇降到 1989年的35%。1990年，該公司推出薩頓牌汽車，這是1926年以來公司推出的第一個新牌號汽車，耗資20億美元以上。1991年，通用汽車再次出現近50億美元的虧損，成為美國有史以來規模最大的企業赤字。在此情況下，董事長羅伯特·斯坦普爾被迫宣布將在3年內關閉在美國和加拿大的20多家工廠，並裁員74000餘人。1991年秋，斯坦普爾宣布實施結構改組，將鑄造、發動機裝配與傳動系統等四個分部合並為一個部，將傳統的發動機生產由9種減為5種，同時上馬3種不同型號的4缸發動機和引進一種新型發動機。盡管如此，1992年春天，以前普羅克特·甘布爾公司總裁約翰·斯梅爾為首的許多董事會成員仍然撤換了斯坦普爾的繼承人勞埃德·魯斯的公司總裁職務，並安排約翰·斯梅爾擔任執行委員會主席。同年4月，通用汽車進行美國有史以來的最大規模的股票發行，籌資22億美元以緩解財政困難。看來，通用汽車公司又到了一次管理創新的緊要關頭。
近年來，海外製造商帶來的激烈競爭對GM的工業優勢構成了威脅。面對主要競爭對手DaimlerChylser、Ford及Honda的挑戰，GM已著眼於向全球市場擴張，包括聘請前豐田汽車顧問幫助他們進軍日本市場。（公司還持有Suzuki及Isuzu的大量股份；1999年，GM將持有的Isuzu股份提高到49%並購入Suzuki公司10%的股份。）1998年下半年，與SAIC合資生產出第一批針對中國市場的別克汽車（Buick）。通過進入巴西及俄羅斯的廉價車輛市場，GM正拓寬海外消費者市場，建立客戶基地並確立其品牌效應，而這些都領先了競爭者一大步。
1981年通用汽車作出將生產設備轉移到發展中國家的決定，並開始裁員。在近十年裡，GM裁退了成千上萬的雇員，其中不乏GM的第三代員工，他們離開公司在密西根州Flint的基地，經濟拮據。GM因此得了個惡名，加上Michael Moore就裁員為題材的記錄片Roger&Me問世，GM的公眾形象嚴重受損。1996年，汽車工人的聯合罷工使得北美24家工廠癱瘓近三周。 罷工雖已結束，但問題並沒有得到解決。1998年長達七周的罷工對其季度國民生產總額報告產生了引人注目的影響：GM在此期間損失了將近28億美元，更因此使得北美的生產停滯不前。奇怪的是GM在子公司Saturn卻受到歡迎，該公司出產的汽車極具市場吸引力。這完全依賴於Saturn公司良好的企業形象：員工待遇優厚，繼而形成理想的工作環境。
從1998年罷工中恢復過來的GM已著手開始新一輪的降低成本計劃。使小型汽車有利可圖是公司的重點所在，因為現在每售出一輛小型車公司便損失約 500~600美元。在「黃石」計劃中，GM的目標是降低成本並提高生產力。具體做法是讓供應商協助設計，並在發貨前組裝部分零件，這樣一來節省了時間和開支。1998年這位汽車巨人更是聯合了北美與國際的業務。 為使操作合理化，GM於1999年5月將生產汽車零件的主力——Delphi Automotive作為分支獨立出去。
2004年， 通用汽車公司連續第四年在其最大的市場--美國創下了卡車和運動型多功能車的銷售總量的業界銷售記錄。在第二大市場--中國，通用汽車的銷售業績增長了27%，創下新的公司記錄。
編輯本段GM主要產品
(1)汽車產品：包括製造、裝配、銷售汽車、卡車、公共汽車和相關零配件。1993年，公司銷售各式車輛4300萬輛，佔美國市場的35%，世界市場的7%，其中小汽車和輕型卡車745.1萬輛(1990年)。公司主要牌號的汽車為雪佛蘭、別克、美迪亞克、奧茲莫比爾、卡迪拉克和Saturn，由分布於美國各地的30家汽車裝配廠、29家分銷中心和包儲設施生產，並由全國一萬多家經銷商分銷經營。1991年，公司收入的79%來自汽車部門。
(2)金融和保險業：主要業務單位是通用汽車承兌公司，它資助購買GM產品。此外，公司也為經銷商和消費者提供保險，並從事抵押銀行業務、海上金融和投資服務業務。 1991年公司收入的9%來自該部門。
(3)其它產品：主要是電子數據系統公司從事的數據加工、電訊服務和GM休斯電子公司從事的軍火生意，特別是導彈系統。1991年GM休斯電子公司成為美國第四大軍火承包商，同時還是美國主要的商用衛星供應商，產品包括軍用車輛、雷達、武器控制系統、制導導彈系統、軍用衛星。此外，這兩家公司還從事商用信息和電訊系統的設計、安裝和經營、火車頭的研究開發和製造，同時生產壓縮機、發電機和海船用汽輪發動機等等。
編輯本段GM夥伴
通用汽車的全球戰略合作夥伴包括義大利菲亞特汽車有限公司、日本富士重工株式會社、五十鈴汽車株式會社以及鈴木汽車株式會社，合作的內容涉及產品、 動力總成及聯合採購。同時，通用汽車是韓國通用大宇汽車科技公司最大的股東。此外， 通用汽車還與德國的寶馬汽車公司和日本的本田汽車公司開展技術協作，與豐田汽車公司、五十鈴汽車株式會社和中國上海汽車工業（集團）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同研發生產汽車。
編輯本段GM品牌
通用汽車旗下的轎車和卡車品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂克、Saab薩博、土星。在一些國家，通用汽車的銷售網路同時還銷售通用大宇、五十鈴、富士（速波）和鈴木製造的汽車產品。通用汽車公司的售後服務和零部件業務部通過通用汽車、通用汽車Goodwrench 和AC德科的品牌進行汽車零部件的銷售；而通用汽車動力總成部則負責汽車發動機及變速器的市場銷售。通用汽車公司旗下的通用汽車金融服務公司（GMAC）是全球領先的金融服務公司，向全球客戶提供汽車和商業貸款、抵押融資以及保險等服務業務。通用汽車Onstar是汽車安全、信息服務方面的業界領導者。
編輯本段GM在中國
通用汽車公司進入中國已超過80年。目前，通用汽車在中國的員工超過20,000人。2005年，通用汽車中國公司及其在華合資企業的總銷量為 665,390輛，與2004年同期相比增長35.2%。通用汽車在中國進口、生產和銷售凱迪拉克、薩博Saab、歐寶、別克、雪佛蘭及五菱等品牌的系列產品，所提供的產品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車和微型車等。
通用汽車在中國的願景是：攜手戰略合作夥伴，致力於成為中國汽車工業的最佳參與者和支持者。
為了實現這一目標，通用汽車公司將繼續與中國汽車工業攜手並進。通用汽車在中國開展業務一貫遵循如下五大原則：承諾在中國長期發展，並建立和保持一種對通用汽車、中國和中國人民均為有利的合作關系；廣泛涉足整車和零部件的生產、銷售、設計與測試等領域；積極參與技術交流活動，保持技術領先；致力於培養中國員工的管理水平與專業技能；將中國業務融入其全球網路，以確保為中國市場提供最高質量的產品與服務 。
通用汽車中國公司在中國的企業主要包括：
上海通用汽車有限公司是通用汽車公司與上海汽車工業（集團）總公司各出資 50% 建立的中國最先進的整車生產合資企業。這一中國最大的中美合資企業成立於1997年6月。
上海通用汽車目前已擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭及薩博四大品牌，形成凱迪拉克CTS、凱迪拉克SRX、凱迪拉克XLR；別克榮御轎車、別克君威轎車、別克GL8商務公務旅行車系列、別克凱越系列；雪佛蘭景程轎車、雪佛蘭LOVA轎車、雪佛蘭樂騁轎車、雪佛蘭賽歐緊湊型轎車；薩博9-3運動型轎車、薩博9-3高檔敞蓬轎車、薩博9-5運動型高檔轎車十六大系列五十多個品種的產品矩陣，擁有遍布全國的完整的銷售、售後服務和零部件供應網路。
目前上海通用汽車擁有金橋、煙台、沈陽3大生產基地，金橋南廠、金橋北廠、煙台東岳汽車、沈陽北盛汽車4個整車生產廠，以及金橋動力總成、煙台東岳動力總成2個動力總成廠。其中金橋基地的生產能力為年產32萬輛整車，10萬台自動變速箱、20萬台發動機；煙台基地年設計產能為12萬輛整車，37.5萬台發動機；沈陽基地年設計產能為4萬輛整車。上海通用汽車年總產能可達到48萬輛，其規模與實力在國內汽車企業中位居前茅。
上海通用北盛汽車有限公司位於遼寧省沈陽市，原金杯通用汽車有限公司。2004年3月，上汽集團、通用汽車中國公司和上海通用汽車重組金杯通用汽車，上汽集團與通用汽車中國公司各擁有25%的股權，上海通用汽車持有50%的股權。其產品規劃、生產製造、零部件采購、信息系統、質量體系和人力資源管理等方面全部納入上海通用汽車的管理體系。上海通用北盛汽車（沈陽）目前的年設計產能為三班50,000輛，2004年9月起生產GL8公務旅行車。
上海通用東岳汽車有限公司是上海汽車工業集團總公司、通用汽車中國公司、上海通用汽車公司共同出資9億元收購原山東煙台車身有限公司的全部股權後成立的新公司，三方各佔25%、 25%、50%股權。公司位於山東省煙台市，目前是上海通用汽車第二個生產基地，2003年4月開始生產別克賽歐。上海通用東岳汽車的年設計產能為兩班100,000輛整車。
上海通用東岳動力總成有限公司是位於山東省煙台市的一家新合資企業。其前身為山東大宇汽車發動機有限公司，1996年8月投產。2004年3月，公司重組後，上汽集團、通用汽車中國公司各佔新公司25%的股份，兩者的合資企業——上海通用汽車佔50%的股份。重組後的上海通用東岳動力總成有限公司由上海通用汽車負責日常運營管理。上海通用東岳動力總成設計產能為三班二運轉實現年產37.5萬台發動機。
上汽通用五菱汽車股份有限公司是由上汽集團、通用汽車、五菱於2002年6月共同組建的合資公司，總投資9,960萬美元，三方持有的股份比例分別為50.1%、34%、15.9%。公司位於廣西壯族自治區柳州市，生產商務用車、微型廂式客車、微型雙排貨車、微型單排貨車四大系列共210個品種車型，是中國銷量第二的微型車生產企業。上汽通用五菱目前的年生產能力為300,000輛。
泛亞汽車技術中心有限公司是通用汽車與上汽雙方共同投資5,000萬美元、各佔50%股份的合資企業。作為國內首家汽車工程技術合資企業，它為中國和亞太地區的汽車企業提供一系列的汽車工程服務，其中包括設計、開發、測試和零部件與整車認證。上海通用汽車別克君威、別克凱越等產品的改制工程都是由泛亞汽車技術中心完成的。
上汽通用汽車金融有限責任公司是中國第一家汽車金融公司。由全球最大汽車金融公司之一的通用汽車金融服務公司和上海汽車集團財務有限責任公司共同合資組建。其目前的主要業務是：在批發和零售兩大領域為通用汽車和上汽集團在華的合資企業和相關合作企業的汽車銷售提供批發和零售信貸等金融服務。
通用汽車倉儲貿易（上海）有限公司位於上海外高橋保稅區，於1999年8月正式啟動，是由通用汽車公司投資320萬美元建立的獨資零部件分銷中心。它的成立確保了通用汽車及時向中國大陸的客戶提供貨真價實的通用汽車零部件。同時，該中心採用了一套全面電腦化的倉儲管理與存貨控制系統，目前其存儲的零部件達25,000種左右。
通用汽車（中國）投資有限公司是通用汽車公司在上海建立的獨資企業，擁有通用汽車在中國全部的本地員工，同時也是通用汽車在中國的合資企業的投資方。進口汽車的銷售、市場營銷和售後服務是通用汽車中國公司的經營業務之一。通用汽車中國公司從全球的通用汽車生產廠進口歐寶汽車並推向中國市場。通用汽車的售後服務系統向全國的授權維修服務中心和零部件分銷商提供支持。
通用汽車－上海交大技術研究院是由通用汽車公司與上海交通大學合作建立的研究院，它致力於技術培訓和科研項目合作。下屬有動力總成研究所、PACE中心和車身製造技術衛星試驗室三個機構。
通用汽車－清華大學技術研究所由通用汽車和清華大學合作建立，致力於共同研究開發和其它科技方面的合作。
ACDelco是全球領先的汽車零部件品牌，目前在中國已擁有近40家批發商以及100多個AC德科服務中心。它為中國所有的汽車和生產廠商提供真正的ACDelco零部件和維修保養服務。AC德科在中國還提供15種產品系列。
艾里遜變速箱部是全球最大的中型和重型卡車、公共汽車與專業用車的自動變速箱生產商。目前，艾里遜變速箱部正與中國車輛設備製造廠和最終用戶合作提高其中型和重型商務用車的質量。

二.GE(通用電氣)

見http://ke..com/view/27642.html?wtp=tt

㈥ 上汽集團下大通mrxus多少錢

上汽大通，售價區間為8．68萬－15．68萬元、上汽大通MAXUSEV30，售價區間為12．69萬－18．17萬元、上汽大通MAXUSV90，售價區間為14．78－24．96萬元、上汽大通MAXUSRV80，售價區間為26．98－48．98萬元。

1、上汽大通MAXUSG50，售價區間為8．68萬－15．68萬元。

上汽MAXUS旗下輕客產品V90在上汽大通無錫基地正式下線。官方稱，這款售價在147800元到287600元之間的新車將與V80和V80加在一起，組成「三個火槍手」。

為消費者帶來差異的輕客產品．．除基本常規車型外，V90還提供警務，醫療，工程等8大類定製車型服務，滿足全領域出行需求。

4、上汽大通MAXUSRV80，售價區間為26．98－48．98萬元。

上汽大通V80自行式C型自動擋房車，長寬高分別是：5990＊2430＊3210（mm），C照可以駕駛，而且還是自動擋。外觀設計採用了目前國內主流的C＋＋rv造型，整體性很好，線條流水，自然。

5、上汽大通MAXUSEUNIQ5售價區間為16．98－21．38萬元。

上汽MAXUSEUNIQ5PHEV車型的申報圖。這款新車看上去和全電動車型沒有什麼不同，而且將配備1．3t的電機電源組合。汽車推出後，將形成燃料，純電，插入式混合動力三大類車輛布局。

㈦ 上汽包括哪些品牌

上汽包括的品牌：

1、榮威

榮威是上汽旗下的唯一的自主品牌，榮威的品牌是國產的，但是技術來源於之前收購的羅孚，羅孚是英國汽車品牌，上汽只是收購了技術，沒有收購品牌。

2、MG

MG跟榮威一樣，也是來源羅孚，2005年南汽收購英國MG羅孚汽車公司及其發動機生產分部，2007年，上汽又收購了南汽，也就一起收購了MG，嚴格意義上說，MG不能算是自主品牌。

3、上汽通用五菱

五菱神車，品牌是自主品牌，但是確實實實在在的合資公司，是由上汽、通用、柳州五菱共同組建的合資公司生產。

4、寶駿

寶駿是上汽通用五菱2010年創建的自主品牌，同五菱一樣，也是合資公司，通用汽車（中國）總裁甘文維將寶駿列為與雪佛蘭、別克、凱迪拉克並駕齊驅的通用在華的第四大品牌。

5、上汽大眾

上汽大眾以前叫上海大眾，成立於1985年，是上汽與德國大眾合資，上汽股份佔50%，德國大眾佔40%，大眾中國投資有限公司佔10%。

6、上汽通用凱迪拉克

2004年6月7日，上海通用汽車發布凱迪拉克品牌，凱迪拉克是通用旗下的豪車品牌，代表車型：xts。

7、雪佛蘭

2005年上汽通用發布雪佛蘭品牌，目前國內已經成為雪佛蘭全球重要市場，代表車型：科魯茲 。

㈧ 上汽集團股價三年前是多少

上汽集團發布《來上海汽車集源團股份有限公司2019年12月產銷快報》顯示，去年最後一個月，該集團產量為61.15萬輛，同比減少2.87%；銷量為69.76萬輛，同比增長5.76%，實現其2019年唯一一個單月銷量同比正增長。然而，這並沒有改變上汽集團的倒退命運。

㈨ 汽車業的發展歷史中誕生了哪兩種方式

中商網訊 汽車金融服務在國外有已80多年的歷史，而在國內只有幾年的時間
。國際知名汽車金融服務公司的年利潤占整個集團利潤的很大一塊，而我國目前還
沒有批准成立專業汽車金融服務公司。差距還沒來得及追趕，就面臨入世後國外汽
車金融業的沖擊。

「十五」計劃把汽車工業和汽車融資服務列為重點發展對象。中國汽車產業政
策也明確鼓勵轎車進入家庭；汽車市場的結構也發生很大變化：從近10年來看，我
國汽車民用車的產量每年以10%的速度增長。但私家車以每年20%的速度增長，特別
是1996年以後私家車的比例增量幾乎在整個汽車零售中佔62%以上，整個汽車市場
結構發生了根本性的變化。

政策的支持鼓勵、市場的逐漸成熟，推動消費大環境也必將趨向完善。其中國
際汽車發展過程中一個重要的推動因素——汽車金融服務，在入世的倒計時聲中，
在國外汽車金融公司准備在中國市場大顯身手的現狀下，也將日益為中國消費者所
熟悉。對通用汽車金融公司、福特汽車金融服務公司、大眾汽車金融服務公司等，
我們不能只停留在羨慕這個層次，需要趕快學習人家的經驗，盡快發展自己實力。
雖然目前有關部門還沒有批准任何一家汽車金融公司的成立，但入世後汽車金融業
的批準是必然，所以首先我們來看看國外公司發展。

國際汽車金融服務——以汽車企業為主

汽車金融在20世紀初就已經出現。當時，汽車還是一種奢侈品，因而銀行不願
意向汽車消費發放貸款。這對汽車的購買者和銷售商都造成了障礙。大多數消費者
買不起汽車，汽車製造商也缺乏發展的足夠資金。為解決這個問題，20世紀20年代
初，美國的汽車公司組建了自己的融資公司，從而開始了汽車信貸消費的歷史。隨
後，汽車金融的概念得到極大地拓展，包括顧客在銀行貸款買車、經銷商為營運籌
措資金以及製造商為擴大規模而籌資建廠等。

德國是在1929年開始開展汽車金融服務的。最先時候，銀行不肯為汽車這么高
價格、高風險的商品提供貸款，為促進銷售，有實力的汽車公司建立了自己的金融
服務公司，德國大眾在1949年成立了自己的信貸銀行也就是現在的大眾汽車金融公
司。當時，客戶每月僅需付5個德國馬克，就可以安安心心駕駛著一輛像甲克蟲一
樣的車了。

目前，汽車金融服務已經在全世界發達國家得到廣泛普及，並且已經成為各大
汽車廠商爭奪消費者的一個新的競爭手段。

對「附屬於汽車製造公司」的汽車金融服務公司來說，其優勢在於將汽車金融
服務作為其核心業務，而非僅僅是其眾多業務范圍的一種。在將獲得贏利作為主要
目標的同時，也致力於幫助其母公司——汽車生產商——銷售更多的汽車。即使出
現經濟狀況下降、虧損等情況，這些公司仍將始終專注於汽車金融服務。提供更廣
泛的專業產品和服務范圍。通過經銷商的關系與客戶有更多的接觸，從而建立與汽
車製造商和經銷商一體化的市場營銷網路。

我國現行汽車金融服務——銀企結合

國內的汽車金融雖遠未達到發達國家的水平，但是它們卻是與國內的轎車工業
同步誕生的。自1995年上汽集團首次與國內金融機構聯合推出汽車貸款消費以來，
一汽集團、長安汽車、天津汽車等紛紛緊隨其後成立了各自的汽車金融機構，開展
了汽車貸款業務。據統計顯示，中國去年有10萬多人購車時享受了融資服務，佔新
車購買者的6%。權威部門預測，今年將有近20萬人求助於汽車金融途徑購車，此數
字在未來的幾年中還將成倍增長。

汽車消費貸款業務的發展極大地加速了國有商業銀行取消對消費者貸款的禁令
。去年初，中國人民銀行發布《個人消費貸款指導方針》，為所有國內商業銀行的
汽車金融貸款開了綠燈。到目前為止，建設銀行是提供汽車貸款最多的商業銀行。
建設銀行通過其全國的400多個分支機構已經與國內22個汽車製造商的30多個車型
簽定了貸款合同。1999年底的總貸款額達到12億元，覆蓋14000輛售出的汽車。

但是，由於中國目前還缺乏個人信貸記錄系統以及在獲得貸款過程中存在官僚
主義，造成了汽車貸款的較高風險，致使汽車金融服務在中國離期望還很遙遠。比
如，工商銀行在其進行汽車貸款的第一年裡僅發放了5000萬元貸款，因為，商業銀
行、保險公司、經銷商和製造商都非常關注還貸過程中的風險。

經銷商-銀行-保險三方貸款正是基於這樣的擔憂而產生的。這種模式將經銷商
、銀行和保險公司三方聯繫到一起，並共同承擔貸款風險，因而極大地降低了風險
系數，並且極大地簡化了貸款申請和審批的程序。這種方式已經成為目前被廣泛采
用的汽車消費貸款形式。

這種新模式的創立者和成功實踐者是北京亞飛汽車連鎖店。這是一家政府佔主
要股份的股份制汽車經銷公司。從1994年開始至今，亞飛在全國已經建立了250多
個汽車銷售機構。亞飛在經營管理上採取的是品牌營銷的策略：不同的銷售點只銷
售特定的不同品牌，根據大、中、小不同的城市規模來銷售特定的不同品牌的產品
，在一個特定的城市或地區只供應一到兩個品牌或檔次的產品，以期獨占市場份額
。亞飛以這種模式在1999年通過其銷售網路共售出了6萬多輛汽車，其中的1.8萬輛
是亞飛通過經銷商-銀行-保險貸款方式售出的。這種三方貸款模式最大程度地利用
了各方優勢，使各方風險降到最低。目前，亞飛已經與國內的商業銀行和中國人民
保險公司建起了團隊夥伴關系，力圖達到全國性規模的汽車金融貸款業務。

亞飛提供的汽車貸款中的80%是由中國人民保險公司提供，餘下的20%是由亞飛
公司自己提供。由於幾乎完全消除了參與銀行的風險，這樣，通常在收到亞飛的貸
款申請後的第二天，銀行就能批准亞飛的貸款要求。同時，由於承擔了20%的貸款
風險，亞飛也會詳細地檢查購車者信用，確保他們能夠如期還款。

亞飛的經驗表明，在中國要成功地進行汽車金融服務，必不可少的事情是對現
行政策、法律、規定、商業環境和金融結構、銀行和保險公司的操作慣例、消費者
道德水平及消費心理等都要進行詳細研究，這樣才能提出實用可行的措施。當然，
亞飛還只是汽車銷售商，不是專業汽車金融服務公司，抗風險的能力到底有多大，
還不好說。

今後的汽車金融服務業模式尚不明朗

在我國建立汽車金融服務業事關整個汽車發展的大局，政府、廠家、經銷商、
銀行、保險公司、消費者都很關心該業務的發展，但第一要負起責任的還是汽車企
業。正如上面所述，國際主流的汽車金融服務公司都是汽車生產廠家自己建立的。
汽車金融服務公司也不僅是促銷，更重要的是它是一個可以通過自己獨立發展，贏
利很高的機構。

中國在加入WTO談判時，提出：入世後，中國的汽車信貸業務將對國外非銀行
機構開放。隨著中國入世指日可待，不僅是幾家外國公司在興奮地期待著美夢成真
的一天，中國的用戶更是希望能通過合理的分期付款實現有車的夢。

那麼，入世後，國外汽車金融服務業——慢慢來，還是很快進來？記者采訪了
有關方面。雖說入世後，國外公司將享受國民待遇。不過既然中國政府沒有批准中
國汽車金融服務業務，外國汽車金融服務公司的業務開展也還是未知數。但入世後
，政府會兌現談判時的承諾，所以會加快審批的進程。

目前政府各主管部門都表示支持，但具體的可行性操作還沒有提出。據悉，中
國人民銀行可能會最先推出一個汽車金融服務公司管理的暫行辦法。正式的法律出
台目前還沒有得到消息。個人信用體系的建立也需要過程。

從目前看來，我國首先應盡快允許各汽車廠商組建自己的汽車金融服務公司。
汽車廠商、汽車集團財務公司吸納在商業銀行工作過，有豐富金融服務經驗的人員
參加，按汽車金融服務機構審批管理辦法批准成立。只有汽車集團的汽車金融服務
公司才有可能真正與汽車廠商榮辱與共、與汽車市場消漲與共，追求汽車工業的最
大發展。商業銀行、非汽車廠商的金融服務持續的積極性，在汽車市場低迷或啟動
困難時，會立即轉向更有利可圖的金融產品，而組建金融聯盟組織在中國還有一個
相當漫長的過程。進入WTO在即，為了縮小中國汽車工業、金融服務業與世界水平
的差距，應盡快促進第一種汽車金融服務公司的方式實現。

為了使汽車集團最終能夠組建成立自己的汽車金融服務公司，目前應盡快指定
汽車金融服務公司管理辦法試行草案，開始在條件具備的汽車集團公司進行組建汽
車金融服務公司的試點工作。據了解，上海汽車集團財務公司具備成立汽車金融服
務公司的基本條件，也已經開始與美國通用金融公司就合作意向進行了深入討論，
是比較理想的試點單位。另外，在我國市場份額最大的家庭經濟車領域，也應該促
成試點工作，以理順吸引中國資本進入汽車產業的渠道，促進我國汽車產業在這一
領域自主能力及市場競爭力的形成

㈩ 一汽,上汽,德國大眾的詳細介紹,以及為啥在中國要分兩家的原因有誰知道

一汽,上汽,德國大眾的詳細介紹你可以上網路查詢：
大眾http://ke..com/view/29823.html
一汽http://ke..com/view/111056.html
上汽http://ke..com/view/588902.html

分兩家的原因：
大眾分轍
南北大眾的統一，兩張渠道的整合，零部件國產化，這些問題成為德國大眾在中國市場上艱難前行的鐐銬

南北大眾不睦的事實似乎找到了最有力的證據。

8月8日，上海大眾宣布全系列車型(除POLO外)降價，降價幅度最多達14%。9日，一汽大眾在北京宣布不會對價格體系進行調整，並表示與上海大眾是完全獨立的兩個企業，事先對上海大眾的降價策略毫不知情。

至此，大眾希望通過局部整合南北兩個大眾進而止住在華下跌勢頭的幻想戛然而止，而導致南北大眾嚴重割裂的禍根在十多年前已經種下。

重婚的禍患

1985年3月，德國大眾與上汽聯合組件了上海大眾，正式進入中國。在合資公司中，中德雙方投資的比例各佔50%，開創了國內50∶50股比先河。但當時瞄準中國汽車市場的，並不只德國大眾一家。

1987年10月，美國克萊斯勒公司與一汽簽下了生產2.2升發動機的合同，並承諾一年後再將道奇600的整車給一汽。這讓一心希望霸佔中國市場的大眾感到了威脅。而此前，大眾也露出過「不忠」的企圖。早在上海大眾初建時期，德國大眾總裁哈恩就萌生了與一汽合作的念頭。「這才是中國的汽車生產基地。」大眾總裁皮希當時說。

這時，一個機會出現了。1988年，克萊斯勒發現道奇600在美國賣得依然很火，於是決定拖延一年再給中國，同時還提高了曾承諾的設備價格，令一汽大為光火。大眾發現並緊緊地抓住了這個在中國發財的機會，不僅承諾一分錢不要，在美國克萊斯勒發動機的基礎上還為一汽配底盤和整車，而且僅用了1個月時間就裝出了配克萊斯勒發動機的奧迪樣車，並請當時的一汽老總耿兆傑去看。這就是後來的「小紅旗」的首輛樣車。

1988年8月，一汽與大眾在人民大會堂簽署了「小紅旗」的合作合同。在這份合同中，極富遠見的大眾公司還成功「指腹為婚」：一汽今後如果大規模生產轎車，必須與大眾合作，雙方同意「Golfa3」(捷達)為第一輛合作車型，這為後來的一汽—大眾的誕生鋪平了道路。

1990年一汽—大眾15萬輛合資轎車項目簽約儀式在人民大會堂舉行。1996年7月，項目全面投產。

大眾與上汽的合作，隨後開始出現一些小插曲。據業內人士透露，當年上汽曾希望大眾能夠增設兩條新生產線，但因為種種原因，最終大眾沒有滿足上汽的要求，這讓上汽產生不快，並由此把精力更多轉向與通用汽車的合作。

大眾與上汽分別又覓「新歡」的舉措，實際為後來的發展設下了危機。大眾隨後在中國的投資重點已經從南向北轉移。1999年9月6日，第一輛國產高級轎車奧迪A6在一汽—大眾總裝車間下線，目前在高級轎車市場，奧迪穩拿44%的份額；2001年8月23日，首輛中級轎車寶來下線。2003年5月9日，高爾夫轎車在公司下線。7月15日，在一汽—集團公司誕生50周年之際，高爾夫轎車在全國正式上市。此次推出的車型有1.6L2V、1.6L5V、1.8L5V和2.0L2V。2004年12月7日，一汽大眾公司轎車二廠正式建成投產。

盡管大眾一直強調兩個合資公司實行品牌差異化布局，但在車型上，一汽大眾的奧迪、寶來、捷達都分別居於上汽大眾的帕薩特、POLO和桑塔納之上。

大眾汽車在上海除了產品本土化之外，在人員搭建方面也很明顯，僅有營銷環節依舊由德國人把守，這其實也說明了德國人對於上海支持的減弱。2004年，大眾曾透露將在上海臨港建設上海大眾五廠，建成後的五廠一期產能為15萬輛轎車，二期工程30萬輛。然而，據記者調查，目前上海大眾五廠的工程還沒有絲毫的動工跡象。最近大眾在北京投資了1億元，專門用於售後服務的支持。這似乎也說明了大眾對於南方的冷淡。

南北大眾在零部件采購和銷售上形成了互相獨立的兩張網路。也許從一開始，德國大眾就不想也不願將他們整合到一起。

讓人感到意外的是，大眾與一汽的合作也不盡如人意。

為了保證轎車質量，德國大眾在長春一汽對技術研發採取了嚴格的控制策略。一汽對所有大眾產品沒有更改權，所有國產化過程中遇到的問題都得經過大眾方面的批准。實際上，在關於是否堅持大眾的全球質量標準的問題上，從建廠開始直到現在，爭論就從來沒有停止過。

新產品是汽車企業的生命線，但是，所有一汽大眾正在銷售的產品顯然都不是一汽大眾自己的產品，而是德國大眾公司或者德國奧迪公司的產品。想要獲得合同以外的新產品，辦法只能有二：其一，出錢買生產許可證，一汽大眾在獲得奧迪A6的生產上，就向德國奧迪公司支付了2億元人民幣的生產許可證費用；二，在日常管理上作出妥協，比如，提高德方管理人員工資、增加德方管理人員比例、允許德方人員管理合同中本屬中方管理許可權的部門如采購和銷售等。

所有這些都意味著在談判桌上中方利益的損失。「德國大眾是生意人，總希望自己賺的錢越來越多，所以它想要獨資管理、控股管理。毫無疑問，這些都是極正常的心理。」一位一汽集團高層人員表示，「問題是，在談判席上，中方往往沒有什麼砝碼，因為，一提後續車型，中方就沒有話了。」

正是基於抬高自身話語權的考慮，一汽2002年又選擇了與豐田公司合作，這對德國大眾來說，無異於一個大的打擊。這又讓大眾開始將重心向上海大眾有所偏移。一個典型的例證是，德國大眾與上汽和一汽分別合資成立了上海、大連發動機廠，而全新的斯柯達品牌計劃也最終落入了上海大眾旗下。

據悉，該品牌將於今年年底引入中國市場，是上汽大眾的一個大動作。斯柯達與大眾旗下其他品牌相比，其品牌形象更年輕化、更有活力，這在很大程度上，與上海大眾現有產品線偏於成熟穩重的特點形成了互補。

但問題是，眼前的急救行動還能挽回以往喪失的優勢嗎？

零部件國產化艱行

高盛和麥肯錫公司曾指出，已經佔到大眾兩個中國合資公司經營成本中60%-80%的本地零部件采購成本居高不下，要比發達國家高出50%以上。

上海大眾國產化率已經相當高，但像帕薩特這類高檔車的國產化率並不高，重要零部件的進口加大了上海大眾的負擔，弱化了其競爭優勢。據披露，德國大眾給上海大眾的零部件價格普遍高於國際水平30%，作為上海大眾主力品種的帕薩特，其發動機全部進口。

由於歷史原因，大眾汽車的南北兩個合資企業各自有自己獨立的一套零部件采購體系，而德國大眾自己又有一套部分外購零件的供應體系。

有一種觀點認為，大眾汽車的全球采購是為其賺取更多利潤的幌子。「每年向中國銷售進口零部件的利潤，能佔到大眾(中國)投資有限公司全年利潤的30%以上。大眾從外購零部件上得到的利益，是它極力主張全球采購的根本原因。」一位曾在上海大眾供職過，不願透露姓名的專業人士說。

長期以來，德國大眾在進口零部件尤其是高價值產品方面的價格體系不甚透明。同時，德國大眾的許多零部件還在歐洲價格基礎上加價賣給國內合資廠商。加價30%，並不是一個讓圈內人感到吃驚的數字。

大眾在中國的合資企業中生產的各款車型里，國產化比率最高的是桑塔納和捷達，但這兩款車利潤微薄。而那些國產化率並不高，價格卻不低的車型才是大眾在中國的主要利潤來源。

在那些車里，有相當部分高價值的零部件依賴進口。這些零部件價格高企，是成本居高不下的重要原因。一汽大眾每年從德國大眾采購的零部件有百億元之巨。

大眾在中國的兩家合資企業目前運營艱難，降低成本成為他們最主要的目標。然而，眾所周知，國產化無法快速完成，尤其是高價值、高技術含量的零部件。以虧損為壓力，逼迫德國人在零部件方面降價，勢將成為一汽眼下最切實可行的降低成本的辦法。但在強勢的德國大眾面前，一汽的想法也可能僅僅停留在紙面上。

渠道重復

理想主義者認為，上海大眾和一汽大眾將各自的分銷網路能整合在一起，成為中國最大的汽車銷售平台，但實際上，由於中方之間的利益關系，這兩張網對於德國大眾汽車集團而言，付出更多的是成本，而不是兩張網產生的協同效應。

2002年11月，大眾汽車集團(中國)公司進口車業務部正式成立，大眾汽車在中國就擁有了三條互不交叉的銷售渠道：一汽大眾的銷售公司、上汽大眾的銷售公司以及進口車經銷商。北京汽車工業發展研究所首席分析師賈新光認為，一個品牌擁有三條完全不同的銷售渠道，這樣做的代價無疑是高昂的。

德國大眾對一汽大眾、上海大眾、進口大眾三大銷售渠道合資經銷權的爭奪決心很明顯。1996年在成立一汽大眾汽車銷售公司的談判桌上，德方就明確提出一汽集團必須逐年返還銷售公司5%-15%不等的股份給一汽大眾，否則德方將在捷達的換代車型的提供等方面予以限制。到今年3月，由一汽集團所持股權轉讓給一汽大眾，德方從此在銷售公司持股40%。

另外，在2000年，德國大眾號稱與上汽集團以各占股一半的方式成立了首家中外合資汽車銷售公司——上海大眾汽車銷售公司，而且在政府還未正式下文批復時就先斬後奏地舉行了成立儀式並發布了消息。

據說這讓當時的國家計委和經貿委非常頭痛，最終只得規定該公司只能銷售上海大眾的產品，其他一律不準賣。但是，「市場的壓力早晚會讓我們達到合並渠道的目的。」大眾汽車高層曾經表態。

一個值得關注的細節是，盡管目前外資在合資汽車銷售公司的股比沒占優勢，但實權卻牢牢掌握在外方派駐的主管銷售業務的總經理手中，且二級部門中層也將有更多的外籍員工加入而中方往往只擔任董事長這一「閑職」。這一現象在一汽豐田銷售有限公司和上汽上海大眾有限公司身上體現得猶為明顯。

「德國大眾在各地選擇有實力的經銷商。同時，德國大眾只投資建立地區機構和營運中心，而不向代理商直接投資。德國大眾便可以用較少的資金投入實現對其產品的全球銷售，從而降低產品成本。」賈新光稱。

賣大眾品牌的代理商通常是獨立的公司，他們以廠方授權使用的統一標識在銷售目的國全國范圍內代表生產廠家，廠家則以兩種方式規范合理商的行為：其一，用代理商協議，闡述代理商與生產廠的責權利；其二，規定特定的標准，生產廠為代理商的各項活動制定標准及行為規范。

根據我國政府有關規定，汽車銷售必須實行審批制。要實現汽車銷售必須經有關部門審查，通過後才能獲得經銷汽車的資格，若還想經銷進口汽車，就必須通過另外一個政府主管部門的審查並取得進出口權，國產車與進口車還分開經營，得分別為它們成立銷售公司。根據中國加入世貿組織的協議，到2006年，外國汽車公司才能獲得在中國完全的分銷權和貿易權。

從注冊一個公司，到拿到銷售許可證，其中很多環節並非一個普通人就可以辦到。盡管如此，這種銷售體制給汽車銷售(特別是銷售進口車)帶來的高額利潤，還是讓大家削尖了腦袋都想鑽進來。

不管怎麼說，目前的渠道重復是明顯的。上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣店和維修點網路，同一品牌下的大眾產品，卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。加上目前進口車與國產車要分開經營，因此，德國大眾在中國必須建立兩套以上的維修網路。

零部件采購方面的情況大體類似。由於產品系列不同，南北大眾各自建立了獨立的采購體系，同樣，德國大眾付出的依然是雙份的投入。

品牌內耗
「一女嫁二夫」，這逐漸給德國大眾在拓展中國汽車市場上帶來麻煩。從表面上，南北大眾各自生產自己的品牌，德國大眾可以「滿堂紅」，但品牌內訌仍然是大眾心中揮之不去的隱痛。

由於擴張的需要，大眾現在旗下的品牌林立：大眾、奧迪、斯柯達、賓利、西亞特、蘭博堅尼等等，整合品牌成為大眾必需考慮的問題。在國際上，大眾把旗下的各個品牌分成兩部分——奧迪和大眾系列，壓縮甚至淘汰一些利潤偏低的車型。

但在中國，問題處理起來沒有那樣簡單，大眾總是繞不開與地方政府利益之間的博弈和中方的掣肘。

也許是命中註定，德國大眾的品牌表示和它目前在中國所處的「W」形有著驚人的相似。在「W」形的中間是德國大眾，底下分別是在中國的兩個合資公司上海大眾和一汽大眾，而「W」形兩端又分別是上汽和一汽的合資夥伴美國通用和日本豐田。

上海汽車集團在中國汽車界是一個非常獨特的例子。它與兩家國際汽車巨頭同時保持合資關系，分別擁有上海大眾和上海通用兩家公司50%的股份。而這兩家合資汽車公司在中國所佔的市場份額又遠遠不能讓人忽視。

上汽集團如何協調好作為競爭對手的兩家合作者之間的關系？從官方透露的消息來看，它們三者之間的故事始終是個謎。但德國大眾汽車公司卻已經開始表示不滿。2000年9月，德國大眾汽車負責人接受英國《金融時報》記者采訪時稱，他希望在中國加入世貿組織之後將上海大眾變為一個獨資公司。但後來這一說法遭到德國大眾(中國)有限公司高層的否認。

「當豐田和通用在中國汽車市場上閃轉騰挪時，德國大眾似乎已經陷入兩家中方合資夥伴的泥淖中，動彈不得。」中國汽車工業咨詢發展公司首席汽車行業分析師賈新光說。

盡管上汽和一汽在沒有迎娶他人時，南北大眾內部經常出現公司的戰略定位、營銷方式、車型的選擇等問題的「磕碰」，德國大眾似乎還能容忍下去，但當豐田和通用出現後，它的骨子裡開始透著涼風。

在上海大眾經歷的桑塔納時代，桑塔納2000時代和POLO時代三個時期，上海大眾中德雙方合作關系由親變疏的不同階段，業內指責德國大眾的文化與中國文化不可調和是主因。

分析人士指出，大眾品牌必須統一，否則無法形成合力，與對手展開全方位的競爭。在表面文章上，德國大眾還是比較擅長。目前只要是三個「大眾」一起參加的展覽，肯定是共用一個展台。德國大眾現在試圖處處強調只有一個「大眾」，而不是像當年一樣，甚至鼓勵一汽大眾和上海大眾「兄弟鬩牆」。

面和心不和，使德國大眾這輛戰車暫時難以在中國汽車市場上任意馳騁。

鐐銬難除
為了應對挑戰，大眾正努力改進其運作方式，最顯著的動作是更換在中國的高層管理人員。

大眾在今年4月份宣布，其旗下斯柯達汽車公司管理委員會的現任副董事長溫弗里德·法朗特，將於今年夏天接任負責中國業務的董事魏智博的職務，中國區總裁雷思能也於今年6月份退休。

對於48歲的大眾中國新總裁范安德來說，在中國的任期無疑是其職業生涯中前所未有的重大挑戰。「臨危授命」的他能否挽救處於低迷的大眾呢？

作為斯柯達公司前副董事長，范安德或許理所當然地認為即將在上海大眾投產的斯柯達轎車需要單獨建立一個網路來，但要他理解為什麼兩個合資企業的大眾品牌產品只能分別在兩個網路中銷售，以及進口大眾品牌的產品為什麼要單獨建立一個網路銷售，這類高成本的重復建設、自相競爭問題，恐怕不是件容易的事情。

雷思能在離任時曾表示，之所以讓兩個合資企業各自生產大眾集團的全系產品，是因為他們各有一個網路，這樣可以讓顧客在一個經銷商那裡就可以看到並選擇各個級別的車型，從而增加銷售的機會。這也是雷思能在中國犯下的致命錯誤。他一直期待先鋪網，再兩網合一。時間證明，他的努力沒有湊效，反而成為包袱。

盡管雷思能宣稱他的公司與兩家中方合作夥伴有著「良好的合作」，但他試圖通過實現供應商和配送系統的共享，使兩家合資企業更為協調。但由於兩家中方夥伴之間缺乏合作意願，雷思能先生的努力正遭受挫折。

此外，大眾在產品、價格政策總是慢半拍。大眾目前的困境除了外部環境在於對手激增、競爭加劇之外，其內因則在於大眾對中國的產品與市場策略動作過於遲緩，跟不上變化多端的中國車市。今年對手們都競相推新車，通用上半年一口氣就推出了5款，而大眾旗下除了一款多功能車開迪，就是新奧迪A6，而讓消費者已翹首企盼多年的高爾夫A5、帕薩特B6、全新捷達等，卻一直遲遲不見蹤影。

大眾的市場與價格策略卻如德國人的性格一樣相當強硬，缺乏靈活性。南北大眾繼桑塔納和捷達之後推出的新車型，不但相對於同類車型價格偏高，而且其正廠的配件價格亦有些過高，最典型的是POLO和高爾夫，許多人都是被它高得嚇人的配件價格嚇跑的。

對於解除鐐銬問題，關鍵取決於兩個合資企業的意願。本刊獲悉，在聯合採購方面，大眾(中國)已經成立了一個專門的小組，為兩個合資企業提供一個共同的平台和相關的服務，以求零部件和原料采購方面的協同效應。畢竟集中采購帶來的規模效應是很容易體現在賬面上的。

面對現代汽車等後來的競爭對手，大眾採取降價等亡羊補牢的做法，未必為時已晚。但關鍵的問題在於，大眾如何同時駕馭南北兩輛馬車，避免南轅北轍的出現。