集團融資中心

⑴ 融資部的工作職責

一、融資部的工作職責有幾大類型，具體參照以下：

1、銀行貸款

按資金性質，分為流動資金貸款、固定資產貸款和專項貸款三類。專項貸款通常有特定的用途，其貸款利率一般比較優惠，貸款分為信用貸款、擔保貸款和票據貼現。

2、股票籌資

股票具有永久性，無到期日，不需歸還，沒有還本付息的壓力等特點，因而籌資風險較小。股票市場可促進企業轉換經營機制，真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。同時，股票市場為資產重組提供了廣闊的舞台，優化企業組織結構，提高企業的整合能力。

3、債券融資

企業債券，也稱公司債券，是企業依照法定程序發行、約定在一定期限內還本付息的有價證券，表示發債企業和投資人之間是一種債權債務關系。債券持有人不參與企業的經營管理，但有權按期收回約定的本息。在企業破產清算時，債權人優先於股東享有對企業剩餘財產的索取權。企業債券與股票一樣，同屬有價證券，可以自由轉讓。

4、融資租賃

向供貨商購買租賃物，提供給承租方使用，承租方在契約或者合同規定的期限內分期支付租金的融資方式。

二、主要是學習如何利用資本制度、機制、手段獲取資源，同時把企業未來價值「拉近」到現階段實現，使企業原有流動性較密切的資本增值。

三、利用產品技術或市場容量融入其他資源。大而全、小而全不僅是計劃經濟時代僵化的投資經營體制的一種表現，一些產品生產者仍懷有這種封閉的投資經營思想來組織產品經營。

(1)集團融資中心擴展閱讀：

1、從資金融通是否付息和是否具有返還性，融資可以被劃分為借貸性融資或者投資性融資；從融資的形態不同，可以劃分為貨幣性融資和實物性融資。

2、從融資雙方國別的不同可以劃分為國內融資和國際融資；從融資幣種不同，可以劃分為本幣融資和外匯融資；從期限長短可以劃分為長期融資、中期融資以及短期融資。

3、從融資的目的是否具有政策性，可以分為政策性融資和商業性融資。

4、從融資是否具有較大風險，可以劃分為風險性融資和穩健性融資等。

⑵ 房地產公司融資部門的工作職責

如何提升房地產企業競爭力
針對房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局，進一步加快市場的「洗牌」速度。在房地產市場宏觀調控前，整個行業經歷了一個黃金期，幾乎每一個開發商(無論品牌實力、規模大小)都賺了大錢，開發商之間也幾乎不存在什麼競爭。即使有競爭的話，也僅僅是個別樓盤或開發商之間的競爭，而不存在你死我活的「零和博弈」。
在新的市場政策下，房地產企業之間的競爭將由「村民間的攀比性競爭」變為「運動員間的公平競爭」。如何在競爭中勝出？「提升競爭力」無疑是唯一的答案！
房地產市場競爭格局的變化
一、房地產市場競爭的四個階段
第一階段：成本競爭階段
在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的「121號文件」宣告了這一階段的基本終結。
第二階段：性價比競爭階段
性價比用於產品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003年以來，部分在「均好性」上做的比較好的開發商紛紛喊出「性價比更優」(廣告語)和「性價比最優」(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。於是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。
第三階段：模式競爭階段
房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。
產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提，是實現資本、規模快速擴張的基礎。
所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。
當前，處於「第一梯隊」的開發商都基本確立了自己的產品模式，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，「模式競爭」將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。
第四階段：品牌競爭階段
當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。
當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。
二、房地產市場的競爭格局
房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的「洗牌」進程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵：
1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。1996年房地產開發企業的數量比調控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產市場所採取的調控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業，特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業的比例可能不低於三分之一。
2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業的市場份額將逐步提高。
3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場競爭的激烈，使得行業的利潤率下降。但是，房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高於社會平均利潤率。
總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。
一、房地產企業應注重綜合競爭力
房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有「專利壁壘」，房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力，因此應更多地關注並提升企業的綜合競爭力。
二、房地產企業綜合競爭力的構成
房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。
企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。
產品品牌力是指產品模式的競爭力，包括產品模式的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上，就是產品品牌的附加值。研究並確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。
2、制度有效力
房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面關系的工作規程。
一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比「換湯不換葯」的「股份制」企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作介面關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。
房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。
3、戰略執行力
與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有「變化」，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。
發展戰略確定後，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。
4、研發創新力
研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建築的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。
5、資源整合力
資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。
房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。
房地產企業的「投資管理型」和「外包型」的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構築全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈--在每一個環節都要有1-3家相對固定的長期合作夥伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。
三、綜合競爭力的數學模型
房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。
提升競爭力的具體措施
在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體措施有：
一、研究制定企業發展戰略規劃
房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。
二、調整組織機構設計
房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作介面關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是：
(1)對現行的「管理制度匯編」及散亂的「管理辦法」等進行梳理，並逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。
(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。
(3)決定是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構。一般來說，企業自行編制的制度局限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時「心態」不正常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過於簡單、應付(指定某人起草時，為了「及時」完成或擔心「得罪人」)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒布制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是「糾正」，更是為了「預防」(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業企業咨詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。
(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。
四、加強學習培訓工作
有些企業提出了「建立學習型組織」的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今後的工作做好智力儲備。
針對房地產市場所採取的宏觀調控政策是及時的，必要的，相信也是有效的。房地產企業應順應市場政策的變化，變心動為行動，變沖動為行動，採取切實可行的具體措施，為本企業的持續健康發展打下堅實的基礎。

⑶ 浙江省投融資管理中心 是什麼級別的單位 常務副主任大概是什麼級別的領導

應該是一個處級單位吧。常務副主任應該就是副處級幹部。

⑷ 投融資管理中心的工作職責是什麼

投融資管理中心的工作職責主要有以下幾方面：
1、收集、跟蹤、研究有關國家政治、經濟等宏觀環境、行業動態、市場發展趨勢和競爭對手動態等外部的信 息，分析、評估宏觀經濟和行業發展與變動對集團戰略發展造成的影響，評估集團面臨的機會和威脅，尋求或發掘新的投資機會，為實現集團發展戰略作項目投資儲備；

2、對所投資行業的標竿企業進行調研、分析與學習，客觀評估集團自身的資源和能力，為集團篩選有投資潛力及盈利機會的投資項目，並對目標行業、項目、企業進行全面深入地調查分析，評估企業或項目的市場價值，提出投資對策建議；
3、了解與掌握國家及地方以及海外的有關金融政策及各種融資條件與方式，結合集團的資源與能力狀況，進行國內外金融資本運作和項目資本運作的相關研究，提出與集團相關的金融融資與資本運作建議；
4、運用集團自有資金，在授權范圍內進行戰略性直接投資及財務性直接投資；
5、對擬投資的目標企業及所處行業進行詳細分析，從事可行性研究及投資論證，並提出投資立項計劃；
6、制訂具體投資方案並組織實施，以及管理被投資企業的股權及債權等事務；
7、運用集團閑置資金，開展短期投資套利業務；
8、運用集團自有資金，或受外部資金委託，在授權范圍內，進行但不限於金融理財、私募融資、財務顧問與投資咨詢及企業資產證券化等內部投資活動；
9、運用集團自有資金，或受外部資金委託，在授權范圍內，對集團上下游企業或價值鏈企業，進行包括但不限於債務式重組、收購式重組、股權協議轉讓控股、公眾流通股轉讓、投資控股收購重組、吸收股份並購、資產置換重組、債轉股、合資控股、股權換資金、杠桿收購、戰略聯盟與離岸注冊再合資等資本運作活動；
10、尋找資本運作對象，制定資本運作計劃，幫助資本運作對象安排資金融通和過橋貸款等。
11、尋找PE/VC對象，進行融資渠道的建立與優化，制定PE/VC融資計劃，幫助集團和資本運作中的上下游企 業或價值鏈企業，提供所需要的資金支持或安排資金融通與過橋貸款等。

⑸ 投資中心的企業集團

投資中心財務工作的主要任務及組織形式
企業集團投資中心的目標是追求資本的持續增值。這一目標決定了投資中心財務工作不同於一般產品經營企業或項目財務工作。財務部門作為投資中心內部專司財務運作管理的職能部門，主要任務有：負責會計核算；統籌調度資金；進行項目財務效益與風險分析；參與責任控制與業績評價工作。這些工作任務直接影響著財務機構設置。傳統的財務管理組織機構必須從橫向和縱向上加以改造。此外，投資中心財務機構設置必須適應企業集團的組織管理體制要求。投資中心財務管理組織機構一般如圖所示：
從流入流出，加強集團和項目資金的控制
資金管理貫穿了投資中心業務的全過程，財務部門必須以資金管理為中心，動員資金並控制資金的使用。資金控制需要從流入流出兩方面著手，比較普遍的方法是建立企業內部結算中心，有條件的企業還可以採取內部銀行等其它形式。
實踐中，結算中心在集團資金管理方面的作用沒有得到充分發揮。為充分發揮結算中心在集團資金管理方面的作用，應將結算中心定位為企業集團資金管理中心，這對於推動集團資金動員和使用決策的集中化，保障成員企業或分公司的經營自主權有著重要作用。其主要職能如下：集中管理各成員或分公司的現金收入，實行收支兩條線；撥付各成員或分公司因業務需要所需的資金，監控貨幣資金的使用方向；制定企業集團現金收支計劃及管理規定，並根據這些計劃及規定監控集團總部有關部門及各分子公司的現金繳納與使用3統一對外籌資3辦理各分子公司之間的往來結算，計算各分子公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。
投資中心財務部門參與投資工作的途徑
（一）投資前期
1.摸清企業集團的資源和負擔。企業集團的資源和負擔不僅僅表現在會計報表上，由於會計假設的局限性以及財務會計報表主要服務於對外報告需要等原因，投資工作中使用財務信息時需結合現實情況轉換思維角度。企業的經濟資源涉及的范圍很廣，投資中心財務人員在了解企業集團時，至少要重視以下方面：現金和非現金，賬面價值與實際價值，賬內資產與賬外資產（如劃撥的土地使用權，專營權，專利），有形資產與無形資產，未來合同收入，盈利能力與股票溢價發行，國有企業負擔，或有負債等。
2.培育企業的融資能力。投資功能要充分發揮，必須充分利用金融市場，發揮負債經營的財務杠桿作用。我國金融市場日趨健全和規范，信貸、股票、債券以及基金等融資工具日益增多，企業要順利融資，要注意以下幾方面：財務報表要真實，財務結構比率良好，現金周轉和信用狀況佳；有好的項目或資金投向；培養融資人員，與銀行及政府有關部門保持密切的聯系，注意公關工作。
3.充分認識股份制和負債經營在擴大企業規模中的作用，學習資本運作知識。股份制是實現資本集中的最佳途徑。實踐中，資本控制社會資源的能力受如下因素制約：一是有關資本金比例的法律規定；二是企業對外投資總額不超過凈資產50%，國有控股公司除外；三是股本分散程度3四是集團投資層次的增加常常伴隨著企業規模的擴大。規模的擴大並不意味著必然產生效益，最終著眼點仍要落到項目或產品上，必須以優質的項目或好的產品促進資產結構的優化與投資收益最大化。投資中心財務部門應當參與項目投人、運作、退出的全過程，在籌資、投資及資產處置方面都要發揮作用。
4.加強項目評估財務分析，權衡效益和風險。項目是企業集團發展的基礎。大企業大集團的發展要以大項目為基礎。我國現階段有許多企業集團熱衷於先成立公司，再尋找項目，難免被動。企業應該尋找盡可能多的項目來源，掌握充分的信息資料，才能分析比較，做出正確的決策。投資風險主要來自三方面：一是選錯投資標的。合適的投資項目應具有良好的基礎條件和盈利前景。二是缺乏合適的管理隊伍。好的項目還必須有嚴格的管理，實踐中，估算不準、工期延誤、資金銜接不上、資金成本加大等控制風險時有發生，就是由於沒有合適的管理人員和內部控制機制。二是選錯投資時機或賣出時機。如何降低這些風險呢？理論上容易講得通，實踐中卻很難看得清。重點是培養自己獨立思考與行動的能力，選取那些盈餘能夠穩定增長、前景樂觀或資產價值高於價格的項目。
（二）建設期間
項目建設期分開工准備、施工建設、竣工驗收三個階段，投資中心財務部門在不同階段有不同的工作側重點。在開工准備階段，除落實資金外，還應從財務角度參與對外談判及招標投標工作，制定各環節的財務管理制度，收集反映項目狀況的基礎資料和數據，以及對項目未來作用的預測，以便作為對項目監測的基準。在施工建設階段，主要是將項目原定的預算和資金投入計劃同實際發生的投資進行對比分析，找出發生變化的原因及其影響，分析投資效果，並及時向項目管理者提出反饋意見，根據情況採取適當的措施。具體內容包括檢查資金到位的時間和數量是否按計劃執行3投資預算是否得到了控制；項目財務執行情況如何；項目資金渠道和貸款條件是否發生了變化等等。此外，對工程建設設備采購過程中相關制度的執行情況也要予以監督。在竣工驗收階段，組織好竣工決算，監督項目正確反映工程成本，做好財產物資的移交工作，對後續資金支付、檔案交接及剩餘材料處理也必須跟蹤了解。同時，還必須總結項目實施的經驗教訓，以增進項目的投資效益和提高對新建項目的投資決策水平。
（三）經營期間
投資中心財務部門對經營期各利潤中心、成本中心要採取適當方法加強管理，除日常財務監督外，要大力推行責任會計，建立責任控制與業績評價制度。這一工作包括責任中心的劃分、責任指標的設立、指標核算的開展、業績評價及與獎懲掛鉤等環節。項目或企業可以根據情況設為不同性質的責任中心。責任中心內部可以進一步劃分為若干責任中心。責任中心的設立應該符合管理層次及有效幅度原理及專業化管理原則、責權利；致原則、可控性原則。各級責任中心都需明確負責人（經營者或經營管理者群體），較低一層次負責人向其上一級負責人負責。責任中心負責人對其責任范圍內事務必須能夠控制或發揮影響，一般事務享有管理權，重大事務提出方案，報上一級責任中心負責人批准。涉及有限公司董事會，由上一級責任中心負責人出任董事（長）或受託管理，理順指揮關系，同時，該負責人可按股權比例或會計口徑承擔經營責任並計人考核范圍。為切實維護股東權益，督促董事會及管理人員勤勉盡責，及時向股東反映情況，可根據公司法及章程規定，經合資各方協商，由股東派出監事，參與合資企業監事會工作。派出監事主要為具備管理經驗及財務分析能力人員，日常業務指導及管理由投資中心財務部門及其他相關部門負責。
責任指標分為資產經營指標、重點工作目標等，各指標權數根據項目情況而定，事先明確。指標值應當本著先進合理的原則，參考歷史水平、同行業水平及上級要求等因素確定。指標必須分解落實，鼓勵超指標完成。指標核算上，財務部門要適應責任中心設立的要求，按責任中心反應指標的完成進度並分析原因提出建議，加強與項目的溝通，實現過程式控制制。要定期向領導班子匯報情況，以便及時採取措施或提供支持。期末業績考評時，需成立考評委員會，由公司領導牽頭，人事、財務、審計等有關部門組成，逐級考評。考評結果與責任中心負責人的年度收入及任免掛鉤，力度要大。
重視投資中心業績評價工作
企業集團投資中心一般設在集團公司總部，對於大型或特大型企業集團而言，可按投資額大小或專業化要求設投資分中心。對投資中心本身的業績評價工作必須提到議事日程上來，這是企業集團強化內部管理、建立內部激勵機制的出發點。投資中心的業績考核指標一般採用投資報酬率和剩餘收益指標。考慮到會計利潤的局限性，這兩項指標也必須在較長期意義上使用。通常以現任領導班子的任期作為考核周期，以反映資本的增值情況。
它與國有企業採用的資本保值增值指標角度不同，本質上是一致的。對考核期內尚未產生收益的項目，業績考核時可設立公司法人財產總額及結構指標。通過公司本部的資產負債表與合並資產負債表對比分析，可以看出公司資產經營班子通過提高負債率、控股、參股等手段使得公司法人財產增加的程度。通過對資產未來投資收益率的預期分析，可以分析公司或項目資產結構的優化程度，在這些方面，公司財務可以很好地發揮建議參謀作用或者直接參與其中。

⑹ 企業的投融資部具體做什麼工作

主要有以下幾項：

1、 負責與各金融機構、銀行及相關機構聯絡、接洽;

2、 負責與外部機構建立廣泛的信息來源和良好的合作關系;

3、 負責公司融資信息的收集、整理,融資渠道的建立;

4、 負責各種融資方式的分析、探討、操作、實施;

5、 負責配合公司戰略部署安排相關投融資事務;

6、 負責參與融資商務談判,撰寫相關報告和文件;

7、 負責協助資金主管辦理其他臨時性工作、協調工作;

8、 負責處理公司與融資、貸款相關的各種外部事宜;

9、 合理進行資金分析和調配,內部融資安排。

(6)集團融資中心擴展閱讀：

第一條 為加強公司內部控制，規避風險，提高經濟效益，促進公司規范運作，保護投資者合法權益，根據《中華人民共和國公司法》（以下簡稱「《公司法》」）和《公司章程》等有關法律法規的規定，特製定本制度。

第二條 本制度所稱投融資決策主要是指公司投、融資及資產項目的管理決策，包括：對內投資、對外投資、對外融資、重大資產重組、對外擔保事項等。

第三條 本制度的決策行為應遵循以下基本原則：

（一）遵守國家法律、法規及公司章程的有關規定；

（二）維護公司利益，爭取效益最大化；

（三）符合公司發展戰略，符合國家產業政策，發揮和加強公司的競爭優勢；

（四）採取審慎態度，規模適度，量力而行，對實施過程進行相關的風險管理，兼顧風險和收益的平衡；

（五）規范化、制度化、科學化，必要時咨詢或聘請外部專業機構。