A. 海爾集團副總裁王友寧簡介
1970年3月出生,碩士研究生,中共黨員.曾任青島海爾空調器有限總公司開發部研究員,質改科科長,科研所技術處處長助理,技術開發部小家電研究所所長助理,小家電所所長,技術開發部窗機所所長,海外市場支持部部長海外所所長,商品開發二部部長,商品開發部海外開發部部長,海外市場部部長,白電集團空調產品部總監.
B. 海爾在網路平台上發現的優勢和面臨的挑戰
張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型，他相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。
一切矩陣式結構的傳統企業都應該看看海爾的轉型邏輯。海爾轉型絕不只是那些看不懂的概念。但正因為知道他的邏輯，所以才擔心他的未來挑戰巨大。
李華剛在海爾幹了24年，現在他有三個職位：日日順樂佳貿易公司總經理、海爾電器COO、巨商匯董事長。
2013年，李華剛決計不做中間商，試圖通過一個互聯網平台來管理經銷商及小賣家，這就是巨商匯。經過長達九個月的研發，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。
今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平台的總交易額則將達到800多億元。
這個B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證，且一個地區只能有一個，認證後方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，巨商匯並不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平台，再以服務的方式收費，比如金融機構給經銷商提供貸款，巨商匯會向金融機構收費。
李華剛對《財經》記者說，因為巨商匯的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結，這就是互聯網帶來的效果——三減一加，減人、減產品、減流程、加服務。
巨商匯已經成為比海爾更具想像力的平台，「甚至可能成為一個並不比阿里巴巴小的生意。」5月10日收盤，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值為2146億美元，海爾電器（01169.HK）和青島海爾（600690.SH）則分別為624億港元和808億元人民幣。
這個脫胎於海爾的內部創業企業，會在海爾集團投資驅動平台之下，逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。當前海爾集團約占巨商匯90％股份，員工持有10％左右。A輪資本進入後，員工持股將增加至20％以上。目前，已有包括紅杉在內的四家機構對巨商匯展開盡職調查。
目前在海爾，像巨商匯這樣創立於海爾之內、發展於海爾之外的內部創業公司有200多個，他們稱之為「小微公司」。
在互聯網時代，分布式管理是企業獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業的網路化轉型和再次高速成長。但這種轉型不只是組織架構上的「失控」，還包括戰略方向的調整、業務流程的落地等系統改造。
4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生接受《財經》記者采訪時表示：「『互聯網+』企業一定要水乳交融，不能水油分離。」
網路化的根本動機
這是一個不斷自我「折騰」的企業，因為它的首席執行官認為，「沒有哪一個企業不折騰就能成功。」但它的「折騰」從來都不是被迫的，也沒有出現過像蘇寧雲商（002024.SZ）因轉型而造成嚴重利潤和收入的下挫。因此，家電業內很多人認為，海爾轉型永遠是一件讓人看不懂的事情。
2000年，參加完達沃斯論壇之後的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網就得死。海爾人對此並不理解，不過張瑞敏也未真的動手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過千億，並未出現張瑞敏擔心的現象。但旋即張瑞敏便宣布「1000天流程再造」，這次動了真格的。
海爾集團輪值總裁周雲傑認為，如果沒有2000年和2005年的鋪墊，海爾今天的網路化戰略無法實施下去。
經歷了2006年、2007年的業績個位數增長之後，2008年稍有起色，張瑞敏又拋出了新的理論——倒三角架構下的商業模式轉型。業界一度將此理解為去掉製造工廠的輕資產模式，但事實是海爾僅用自主經營體的方式實現流程倒逼。
這次不徹底的改革同樣沒有帶來任何波折。但隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發現，互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？
2012年12月26日海爾再度提出轉型——正式實施網路化戰略，其中最大的變化在於，將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平台，與上下游的關系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾並不是第一個吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進行互聯網轉型。
傳統企業在多年的網路化鋪墊中，轉型似乎成了並不難理解的唯一出路，而對轉型帶來的業績損失也持接受態度。
2014年青島海爾收入887.75億元，同比增長2.51％；2015年一季度，實現營業收入218.71億元，同比略降2.5％，考慮合並報表范圍變動等因素，同口徑收入增長超過2％。
青島海爾已合並抵消了海爾電器收入，基本涵蓋海爾的主營業務，包括：冰箱、洗衣機、空調、廚電、熱水器、渠道（日日順），但不包括電視機、手機、電腦、小家電、房地產，以及在海外生產並銷售的國際業務（約30億美元）。海爾集團整體業務2014年全球營業額是2007億元，同比增長11％，利潤實現150億元，同比增長39％。
海爾主營業務增長放緩的同時，其主要產品的市場份額亦有所下降。
根據中怡康的調查數據，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調佔中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％。
有海爾專賣店的負責人向《財經》記者表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真*地與對手拼，還要應付集團的各種轉型、流程變化，很辛苦。周雲傑也向《財經》記者表示，此次網路化轉型強調與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經銷商做起來並不容易，銷量會有下滑。
周雲傑認為：「這種大的轉型，按照常規來講，不是增長緩慢，應是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易。」
但亦有海爾洗衣機上游零配件供應商向《財經》記者表示，海爾在渠道執行力上要遜色於美的、格力這樣事業部制的垂直管理方式，與轉型實際關系不大。
近十年來，獲得飛速發展的大多數企業均採用的是事業部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互聯網企業，而海爾採用的是矩陣式管理方式，矩陣式管理最具代表性的是GE，但GE的家電業務已於去年被伊萊克斯以33億美元的價格收購了。
矩陣式管理的最大特點是，按功能搭建管理架構，如海爾將渠道與產品分別裝入了兩家上市公司——海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協同利用，壞處是環節迂迴，對市場的快速響應和執行不能及時到位，而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向，這又導致了另一個問題，權力過於集中、向下放權力度不夠。
另一個有趣的現象是，海爾高管有一半以上是山東人。同時，海爾雖然是中國最大的家電集團企業，但其職業經理人的工資卻可能是中等偏下的。青島海爾董事長、總經理梁海山年薪僅為139萬元（稅前），而美的集團（000333. SZ）董事長、總裁方洪波的年薪則為713萬元（稅前），與聯想集團(00992. HK)董事長楊元慶億元年薪更無法相比。
某家電企業負責人向《財經》記者表示，海爾如果能解決機制、結構、文化的問題，便可重回高速增長通道。
在這樣的大邏輯下再看海爾此次網路化轉型，一方面有迎合互聯網大勢的求變之舉，亦有徹底改造其管理架構和機制的動機。
C. 海爾的員工待遇怎麼樣
實習期間工資： 研究生：2000元/月 本科生：1500元/月 專科生：1000元/月 福利待遇：五險一金，住房補貼，上下班公交車，大學生公寓免費提供住宿10個月。實習期一年，轉正後工資：研發中心：6000－8000（本）
D. 海爾集團的工資待遇
實習期間工資：
研究生：2000元/月
本科生：1500元/月
專科生：1000元/月
福利待遇：五險一金，住房補貼，上下班公交車，大學生公寓免費提供住宿10個月。實習期一年，轉正後工資：研發中心：6000－8000（本）
在海爾轉正後不再按照學歷拿工資，而是根據崗位拿工資，所以有可能研究生，本科生，專科生拿一樣的工資．完全根據能力來．不過來的大學生很大部分都分到開發部，市場部和海外推部門．都比較好，薪水都比較高，可以讓大家過的很舒服．但是總是有一小部分不幸的學生被分到事業部搞生產管理方面的工作．工資一般．壓力也很大，很忙．被領導罵是經常的．畢竟搞生產管理的領導都是在海爾工作過的老員工．學歷比較低，素質差了點．呵呵．希望想來海爾的做好心裡准備．不過總體來說來應屆生來海爾還是很不錯的．很能鍛煉人．簽約３年．從海爾出去發展也比較好．一般都能找到更高薪水的工作．
在青島．海信招聘的原則就是：只要是海爾工作過的，海信統統要．並且在以前海爾的工資上漲500左右．級別也提一個等級．這就是海爾的牛比之處．因為人家都知道海爾的管理很嚴格，培訓也很多，在海爾工作過的一般都比較強．說白了就是承受工作壓力的能力很強．呵
E. 海爾集團員工待遇
實習期間工資：
研究生：2000元/月
本科生：1500元/月
專科生：1000元/月
福利待遇：五險一金，住房補貼版，上下班公交車，大權學生公寓免費提供住宿10個月。實習期一年，轉正後工資：研發中心：6000－8000（本）
在海爾轉正後不再按照學歷拿工資，而是根據崗位拿工資，所以有可能研究生，本科生，專科生拿一樣的工資．完全根據能力來．不過來的大學生很大部分都分到開發部，市場部和海外推部門．都比較好，薪水都比較高，可以讓大家過的很舒服．但是總是有一小部分不幸的學生被分到事業部搞生產管理方面的工作．工資一般．壓力也很大，很忙．被領導罵是經常的．畢竟搞生產管理的領導都是在海爾工作過的老員工．學歷比較低，素質差了點．呵呵．希望想來海爾的做好心裡准備．不過總體來說來應屆生來海爾還是很不錯的．很能鍛煉人．簽約3年．從海爾出去發展也比較好．一般都能找到更高薪水的工作．
在青島．海信招聘的原則就是：只要是海爾工作過的，海信統統要．並且在以前海爾的工資上漲500左右．級別也提一個等級．這就是海爾的牛比之處．因為人家都知道海爾的管理很嚴格，培訓也很多，在海爾工作過的一般都比較強．說白了就是承受工作壓力的能力很強．呵
F. 海爾副總簡介
訪海爾集團副總裁喻子達先生
說起海爾，可以說是無人不知無人不曉。海爾集團是我國最為知名的家電企業之一，在長興有著非常大的消費群體。本次中日經濟討論會邀請了海爾集團副總裁喻子達，昨天下午記者對喻子達先生進行了采訪。
喻子達是國家級突出貢獻的中青年專家，享受中國國務院政府津貼、博士學位。他在海爾集團先後主持開發了282項產品，在製冷、信息、數字晶元、家電控制等領域共申報專利120多項，開發的產品多次獲中國國家科技進步獎等榮譽。
喻子達先生暢談了海爾集團成功的秘訣及對下一步的發展構想。他說，對於企業來講，技術創新是非常重要的。就是把整個社會的賣方市場轉變成買方市場，企業只有不斷創新才能出奇制勝，擁有市場。技術創新要以用戶為中心，顧客群做大了，企業才能做大。從定位角度來說，應該把顧客放在第一位，把企業放在其後。企業要打自己的品牌，沒有技術創新是不行的，技術創新要做的話我認為應按用戶的需求來做。
他向記者介紹，目前我們所處的時代是個信息化時代，海爾作為為消費者提供家電的供方，要把握住這個脈搏，使電器和網路與人結合為一體，比如在辦公室里想看到家裡的冰箱是否關好了，就可以通過信息化手段來解決這個問題。這是該企業目前的一個構想。
對於這次來長興，喻子達說，第一印象就是「要比想像中好得多」，雖說長興是一個縣城卻有著如此優美的環境和繁華的市容市貌。對於長興舉辦這次中日經濟討論會，他說最深的體會是「不簡單也不容易！」
問他今後是否有意向來長投資，喻子達說要根據企業發展的情況來定，要看當地的消費情況，如果有合適的機會將很有可能。
周雲傑，男，32歲，現任青島海爾電冰箱股份有限公司總經理。1988年7月從華中理工大學畢業後加盟海爾，入廠僅一年，便被破格提升為銷售處處長助理。任職期間，他緊緊把握市場脈博，力抓營銷網路的建設並使之初具規模，為海爾冰箱的市場開拓打下了堅實的基礎；93年初，周雲傑上任冰箱二廠廠長，他推行「賽馬不相馬，人人是人才」的用人機制，極大地激發了員工的工作積極性，在技術改造方面，他突破單層生產的思維定勢，首創了冰箱的雙層生產工藝，提高工效近一倍。
G. 海爾的員工待遇怎麼樣，急！！！！！
聽人說：「海爾集團的名氣很響，但是服務很差，對員工也是，它的錢都用在了國外創品牌上了，還有高層的待遇非常好。」
但是我想最重要的是自己先進去看看實情，不要很相信道聽途說的。
【轉載】海爾員工自曝管理內幕
說到在海爾工作的3年，是很有收獲的3年，也是讓人困惑和迷茫的3年，我認清了畢業後接納我的第一家公司、將來的500強企業海爾，需要的不光是贊頌和崇拜，還需要理性的思辯和清理。
新員工入職
我於1998年畢業，懷著對中國家電前10名企業以及對張瑞敏的崇拜，走進了海爾的大門。這一次與我一起進入海爾的有一百多位同樣懷揣美好遠大理想的同學，因為當時住的是集體宿舍，所以大家晚上經常聚在一起指點江山，那時候的願望相當美好，可是現在的我不得不丈量著想像與現實之間的距離。
新員工一入職，首先接受的是海爾企業文化培訓（就是我們現在所說的洗腦）。而洗腦的形式和方法卻是如此的落後和呆板。 什麼木桶理論，斜體小球理論，80/20原則，賽馬不相馬……我們一個一個的背誦，然後一個一個的寫感想，寫得好的感想會在一種叫《海爾人》的內部刊物上發表——以表大學生的決心。
然後就有專門搞宣傳的和培訓的進行案例講解，當然了，他們所選取的案例都是激勵型的——以後才知道這些案例要麼是編的，要麼是誇大其詞。我們於是一遍一遍的再寫感想，我那時候一直很老實自覺的完成各種感想，於是就被培訓老師列入了一級培養目錄中——這是後來我辭職的時候人事主管找我談話時泄漏的……
軍訓完了以後就是進工廠勞動，學習冰箱、洗衣機、空調的生產流程。進工廠勞動之前，培訓老師就告訴我們要多向工人師傅學習，多寫合理化建議，多寫宣傳稿，要勇於表現自己；特別是要對自己嚴格要求，8小時工作時間，除了吃飯，其他時間哪怕是累得不行了，也不要坐下；要聽車間主任和各個班長的分配，對工作不挑不揀，不怕臟不怕累……我們也是滿懷著下基層鍛煉的理想到車間里去了。我去的是一個冰箱廠，一到車間，車間主任就笑了，說：「以後我們車間的宣傳稿和合理化建議就靠你們了！」於是我們被下放到各個班組，一進班組，班長便拍著我們的肩膀說：「這個月4篇宣傳稿就靠你了，記得有一篇要中稿喲，合理化建議你要分擔兩條……至於勞動么，你們就在旁邊看著吧，長得白白嫩嫩的，哪是幹活的料？」以後這半個月，他們真的是一點活都不讓我沾，班長也不怎麼管我，滿以為這是對我的關照，怕我累著。後來與早一年來的大學生聊天才知道，人家每個崗位都是有質量要求的，一點點劃傷，一點點不幹凈都是要扣工資的，而你們干錯了不會扣你的，肯定是扣這個崗位上的人的，所以這么一來，誰敢讓你干啊？後來我就聽說我們這批大學生里有個在冰箱廠，幫師傅裝冷藏室的瓶架，一不小心將門弄了個裂縫造成這個門體報廢，結果扣了她師傅30多塊錢。所以我們在車間勞動的日子，就天天在車間里轉悠，時間很難打發，苦不堪言。回到宿舍里還要琢磨著宣傳稿怎麼寫，合理化建議怎麼提……為了提高宣傳稿的中稿率，那段時間竟然學會了吹、捧、誇大事實。如果宣傳稿、合理化建議完不成任務，那麼你的實習成績表上的評定將會是合格以下。
就這樣在車間里「鍛煉」就是大半年，
H. 海爾 年薪18萬 每月能拿到多少
所謂年薪是依年為單位結工資的，如果分攤的話，每月18/12=1.5萬，每季1.5*3=4.5萬，
I. <求助>海爾的年薪制待遇到底怎麼樣
否決後，估計860，完成任務是還行，不過准備多買些假發票，海爾的收入都是靠貼票完成的！
J. 誰知道海爾集團營運經理年薪是多少
海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功並不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。一、OEC管理模式海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫「6S」的大腳印。它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在「6S'』大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。二、「市場鏈」負債機制從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力」。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。三、80／20責任原則海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。