皖能集團資金結算中心

A. 子公司在集團公司內部結算中心的存款還屬於貨幣資金嗎

算的，結算中心是將下屬成員單位納入集團統一資金後，下屬成員單位大部分日常收支結算業務統一通過結算中心辦理，結算中心相當於集團的內部銀行。
集團設立結算中心對資金進行集中管理遵循的原則是：

資金所有權不變：對存入結算中心總帳戶的收入資金的所有權人仍為各下屬成員單位，對下屬成員單位而言總帳戶只是一個虛擬帳戶，對結算中心來說則是一個資金歸集帳戶，因此結算中心未經授權不能使用此帳戶辦理任何結算業務。

B. 什麼是資金結算中心

資金結算中心（來Center of Settling Accounts of Fund） 資金結自算中心是由 企業集團 或 控股公司 內部設立的， 辦理內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、運籌，以降低 資金成 本、提高資金使用效益的內部資金管理機構， 是由集團公司引入銀行機制對集團控股成員實行統一結算、 集中融資的資金集中管理模式。它將銀行的管理方式引入企業內部， 將閑置的貨幣資產化，生息的資本社會化。加強資金結算中心 貨幣資 金的管理，對其發展、壯大具有特別重要的現實意義。

C. 資金結算中心的介紹

資金結算中心是由企業集團或控股公司內部設立的，辦理內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內部資金管理機構，是由集團公司引入銀行機制對集團控股成員實行統一結算、集中融資的資金集中管理模式。它將銀行的管理方式引入企業內部，將閑置的貨幣資產化，生息的資本社會化。加強資金結算中心貨幣資金的管理，對其發展、壯大具有特別重要的現實意義。

D. 財務結算中心與財務中心職能的區別

1、部門不一樣

財務結算中心通常設立於財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。

2、機構功能不一樣

1）財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。

2、財務中心是強化對成員單位采購生產倉儲銷售財務和人力資源管理等業務的財務控制。是對集團所有成員單位的財務和會計業務進行管理的母公司內部職能部門，是實現財務集約化管理的一種形式。

(4)皖能集團資金結算中心擴展閱讀：

財務管理中心職能

1、財務管理職能。

主要負責整個集團財務工作的規劃、指導和制度的建設，以及有關財務管理制度執行情況的監督。協助制定考核指標並組織實施，參與集團公司投資等重大經濟活動的調研、論證、分析工作，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析，財經政策信息研究；

2、資金管理功能。

至於資金管理，公司現在實行的統收統支、劃撥備用金的集中報賬資金管理制度，適合規模較小的企業採用，在我們企業現有的條件下，可並入財務管理職能。但隨著集團公司規模的急劇膨脹，集團公司應建立結算中心或內部銀行的資金運作方式。通過成立結算中心或內部銀行，引入銀行運作機制，統一對集團資金的結算、融資等進行管理，實行統存統貸；

3、會計核算職能。

負責提供公司的財務信息，編制合並的財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規章制度，指導和監督各分(子)公司的會計核算工作。

參考資料：網路——結算中心

網路——財務控制

網路——財務結算中心

網路——財務管理中心

E. 誰能詳細的告訴我資金結算中心與現金池的不同及各自的優缺點！！！！

結算中來心主要負責結算的業務源，最主要的職能是提高收付效率。考核結算中心的指標就是差錯率與效率。並不涉及投融資。

而資金池主要靠下級單位的閑置資金頭寸的歸集，通過規模效應來進行盈利的，考核資金池的指標則是為集團節約了多少資金成本，有明確的利潤指標。必須有明確的投融資方案，錢怎麼來，通過哪個銀行的哪個理財產品來盈利。

結算中心較為簡單。對賬戶與收支業務信息系統做到嚴謹就可以運行。
而資金池比較復雜，要計算各個參與單位的信用額度，抽取資金的方式與額度等，當然還有投資途徑。

F. 子公司不能統一還款，造成集團公司財務結算中心的的巨大資金壓力。求解決措施

企業集團，現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。作為企業生存與發展的基礎——貨幣資金，它是企業集團流動性最強、控制風險最高的資產。由於其流動性強、易於變現的特點，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監督外，還需要建立一套完整的內部控制體系，對貨幣資金流轉過程的各個環節進行事前、事中的防範和事後的評價。
對企業集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權、經營權。由於資金控制的目標是防止企業發生支付危機，更好地組織和運用資金，並通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，資金控制的集權與分權的程度、集團組織設計的變化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。因此，確立什麼樣的資金控制模式在企業集團中就顯得至關重要。

一、集團公司資金集中管理的主要控制模式

一般而言，集團公司貨幣資金有三種主要控制模式：
（一）設立結算中心方式
結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立於財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。
結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現金收入，各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；統一撥付各成員或分公司因業務所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的現金余額。
（二）設立內部銀行方式
企業內部銀行是引進商業銀行的信貸與結算職能和方式於企業內部來充實和完善企業內部經濟核算的辦法，一般依附在企業集團總部的財務部。主要是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位的閑散資金，調劑餘缺，統一調配，減少資金佔用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業內部經濟責任制有機結合，並對其進行監督、考核、控制和管理。
（三）財務公司方式
財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。
其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平後，由人民銀行批准，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，壯大自身利潤是實現這一目標的手段。
財務公司的定位是其生存與發展的基礎，應體現「兩個立足」，辦成「三個中心」。「兩個立足」：一是立足集團內，依託集團、服務集團；二是立足法規內，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經營。「三個中心」：指結算中心、融資中心和資本運作中心。
首先，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業成員單位的資金集中起來，建立內部資金結算體系和價格體系，提高資金使用效率，辦成「結算中心」；其次，財務公司吸收集團、成員單位的存款，提供貸款、投資服務，提供買方信貸、消費信貸、擔保等業務，辦成「融資中心」；再次，利用財務公司這個金融平台，將產業資本與金融資本連接起來，為企業發行債券，管理上市資金，為成員單位兼並、重組提供服務，協助證券商推薦集團成員單位上市，辦成「資本運作中心」。
隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現在信息、人才和管理上的有機結合。

二、資金控制模式比較

三種資金控制模式各有優缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。
（一）相似之處
三種資金控制模式都是資金集中管理的體現，目標都是為了通過資金流動有效控制經營與財務活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特徵：
1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。
2.各分公司之間的現金收付和結算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心（即結算中心、內部銀行或財務公司）統一對外辦理。
（二）區別之處
結算中心、內部銀行與財務公司比較而言，各有各的適應對象，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。
1.結算中心與財務公司。結算中心與財務公司最本質的區別在於：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。由於地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心在對資金進行管理時，各分公司根據結算中心所定的最高現金保存額，將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請處理一是逐項審批制，對各項要款必須列明用途、數額、時間，經營者或其授權人批准後方可撥出；二是超許可權審批制，超過分公司經理審批許可權的部分，必須經過經營者或其授權人批准。可以看出結算中心方式並不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在於涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。
可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優在職能作用上，能比設立結算中心更全面、更有效地控制資金。
2.財務公司與內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要是進行企業內部日常往來結算和資金調撥、運籌，已被證明是實現貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業的實踐發展還不平衡，一些企業只是停留於內部資金調度的功能，對控制企業內部資金流量、流向、流程的功能並沒有應有的重視。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的失誤。建立內部銀行方式，雖實現了資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由於內部銀行方式只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力，受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。內部銀行方式只能開展內部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現代企業制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展貸款業務，不具備金融功能，行業性強，專業性弱。

G. 資金結算中心的存在問題

1、行政干預較多，貸款管理薄弱。
資金結算中心不同於商業銀行，它作為集團公司的職能部門受制於企業領導。銀行實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，而資金結算中心放貸由集團公司領導決定，對其資產狀況、貸款用途和是否能按期歸還缺乏可行性研究，即使擔保，也是集團公司為子、分公司擔保，上級企業為下級企業擔保，當集團公司內部單位資金周轉不靈，經營狀況不好時，使資金結算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環，將嚴重影響整個集團公司的資金運轉。
2、期貸款嚴重。
資金結算中心由於貸款給一些效益差、包袱重的困難戶，貸出的資金很難收回，導致一些單位一而再，再而三的續貸。從表面上看，這樣做好像解決了拖欠貸款的問題，但實際上，治標不治本，貸款仍然無法收回，且越積越多，為集團公司日後的發展埋下了一棵「地雷」。
3、小集團利益思想使工作中阻力較大。
集團公司的資金結算中心肩負著管理部門的監控職能，但有些二級單位怕置於集團公司的監控之下或對資金結算中心缺乏信任，仍將少量資金留在商業銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環的資金，是集團公司政策貫徹的不徹底，影響集團公司的整體利益。

H. 公司最近在籌備集團結算中心，下屬5個子公司的資金由集團統一調配，誰能告訴我具體怎麼操作

集團結算中心實際是一個內部銀行，可以網路一下企業內部銀行，相關的操作內容比較多，這里不重復貼了。其實原理很簡單，就是把大家的錢通過內部銀行中轉後進行集團內外的調配。結算中心要單獨設置賬套，作為一個會計主體核算與集團內外單位的往來以及自身的各項收支。
流動資金的管理，需要經過企業的財務預算，得出各分子公司的資金需求量和需求時間，在這些時間段內把錢用到最需要的企業上，增強資金的周轉率和運用效果。而定額就是把各分子公司的年平均資金需要量分類計算出來，再予以分配。舉個例子，集團的購銷、投融資產生的現金流通過結算中心這個「蓄水池」進行收放，資金需要量大的內部單位就給大一點的水管，資金需要小的內部單位就給小的水管。