同花順中國海外發展集團財務總監

Ⅰ 財務總監 在一個公司里是什麼等級

要看企業情況而定，有的是高層，有的是中層，關鍵看起什麼作用。一般來說，在大企業尤其是國際上市企業中，財務總監是僅次CEO、COO的，如企業不設COO，則財務總監是二把手。但在一般國內不重視財務管理的企業中，財務總監也就是一個普通中層部門主管。如在一些家庭民營企業中，財務總監也就是負責記賬而已。

拓展資料：

首席財務官——CFO（Chief Finance Officer）是企業治理結構發展到一個新階段的必然產物。沒有首席財務官的治理結構不是現代意義上完善的治理結構。從這一層面上看，中國構造治理結構也應設立CFO之類的職位。

CFO的企業使命：

財務總監研修班在現代商業環境和現代企業治理體系下，全方位探討財務總監的職責和定位，構建適應企業商業模式的財務管理體系，緊密結合公司戰略規劃，深入結合企業商業運營模式，闡明了在新環境下，財務如何由簡單的「報數者」轉變成為「經營的分析者」和「未來的預報者」，由被動的「理財管家」轉變成為「戰略的管理者」和「未來的規劃者」；也闡明了在這一轉變的過程中，財務總監的使命和職能又應如何構建和實現。

Ⅱ 中國建築股份有限公司的高管團隊

董事長、總裁：官慶
現任本公司董事、總裁，兼任中國建築工程總公司總經理、黨組成員，中國中建設計集團有限公司董事長，同時擔任中國綠色建築委員會副主任。教授級高級工程師，博士研究生。1995年1月起任中國建築西南設計研究院三所所長，1998年11月起任中國建築西南設計研究院副院長，2003年7月起任中國建築西南設計研究院院長，2006年4月起兼任中國建築西南設計研究院黨委副書記，2007年12月起任中國建築股份有限公司副總裁，2009年12月起兼任中國中建設計集團有限公司副董事長、總經理，2011年4月起任中國建築工程總公司總經理、黨組成員，2011年5月起任中國建築股份有限公司董事，2011年7月起兼任中國中建設計集團有限公司董事長，2011年9月任中國建築股份有限公司總裁。
2015年5月起任中國建築工程總公司董事長、黨組書記，中國建築股份有限公司董事長。
副總裁、財務總監、總法律顧問：曾肇河
現任本公司副總經理、財務總監，兼任中國建築工程總公司黨組成員，同時擔任全國工程教育專業認證專家委員會委員、中國投資協會大型企業委員會副會長。高級會計師，碩士。 1993年3月起任中國建築工程總公司計財部副經理，1995年2月起任中國海外集團有限公司董事、總會計師，1995年3月起兼任中國海外發展有限公司財務總監，1996年3月起兼任中國海外發展有限公司執行董事，1997年4月起任中國海外集團有限公司副總經理，2001年3月起任中國建築工程總公司副總經理、黨組成員，2004年12月起兼任中國建築工程總公司總會計師、總法律顧問。

Ⅲ CEO,COO,CFO...還有一些C什麼O它們的中文職位名稱分別是什麼

1. CEO

   （Chief Executive Officer 首席執行官）：主要負責企業日常經營管理決策。

2. COO

   （Chief Operating Officer 首席運營官）：具體負責公司的日常運營。

3. CFO

   （Chief Financial Officer 首席財務官）：全面負責企業財務管理。

4. CTO

   （Chief Technology Officer 首席技術官）：企業內負責技術的最高負責人，由於互聯網的迅猛發展，有時CT0和CIO是同一個人。

5. CIO

   （Chief Information Officer 首席信息官）：主要負責制定公司的信息政策、標准、程序的方法，並對全公司的信息資源進行管理和控制。

6. CKO

   （Chief Knowledge Officer 首席知識官）：主要負責企業內部的知識管理等相關工作。

7. CPO

   （Chief Procurement Officer 首席采購官）：負責企業采購方面的全面工作。

8. CGO

   （Chief Game Officer 首席游戲官）：這個主要是游戲公司或網吧里設置的崗位或系統，一般企業里沒有這樣的崗。

   
   

拓展資料：

1. CAO: Art藝術總監

2. CBO: Business商務總監

3. CCO: Content內容總監

4. CDO: Development開發總監

5. CEO: Executive首席執行官

6. CFO: Finance財務總監

7. CGO: Gonverment政府關系

8. CHO: Human resource人事總監

9. CIO: Information技術總監

10. CKO: Knowledge知識總監

11. CLO: Labour工會主席

12. CMO: Marketing市場總監

13. CNO: Negotiation首席談判代表

14. COO: Operation首席營運官

15. CPO: Public relation公關總監

16. CQO: Quality control質控總監

17. CRO: Research研究總監

18. CSO: Sales銷售總監

19. CTO: Technology首席技術官

20. CUO: User客戶總監

21. CVO: Valuation評估總監

Ⅳ 財務總監發展途徑

會計事務所涉及業務范圍廣，可以學習到很多東西。
可以先去會計事務所鍛煉幾年，再圖企業財務總監。

財務總監崗位職責參考
1. 主持公司財務預決算、財務核算、會計監督和財務管理工作；組織協調、指導監督財務部日常管理工作，監督執行財務計劃，完成公司財務目標
2. 根據公司中、長期經營計劃，組織編制公司年度綜合財務計劃和控制標准
3. 建立、健全財務管理體系，對財務部門的日常管理、年度預算、資金運作等進行總體控制
4. 主持財務報表及財務預算決算的編制工作，為公司決策提供及時有效的財務分析，保證財務信息對外披露的正常進行，有效地監督檢查財務制度、預算的執行情況以及適當及時的調整；
5. 正確進行會計核算，填制和審核會計憑證，登記明細賬和總賬，對款項的收付，財物的收發，增減和使用、經費收支進行核算
6. 對公司稅收進行整體籌劃與管理，按時完成稅務申報以及年度審計工作
7. 比較精確地監控和預測現金流量，確定和監控公司負債和資本的合理結構，統籌管理和運作公司資金並對其進行有效的風險控制
8. 對公司重大的投資等經營活動提供建議和決策支持，參與風險評估、指導、跟蹤和控制
9. 與財政、稅務、銀行等相關政府部門及會計師事務所等相關中介機構建立並保持良好的關系
10．向總經辦匯報公司經營狀況、經營成果、財務收支及計劃的具體情況，提出有益的建議。制定本企業會計制度
11．負責定期財產清查。負責公司固定資產的財務管理，按月正確計提固定資產折舊，定期或不定期地組織清產核資工作
13．正確計算收入、費用、成本，正確計算和處理財務成果，具體負責編制公司月度、年度財務報表
14．根據規定的成本，費用開支范圍和標准，審核原始憑證的合法性、合理性和真實性，審核費用發生的審批手續是否符合規定
15、及時做好會計憑證、財冊、報表等財會資料的收集、匯編、歸檔等會計檔案管理工作
16、根據會計制度規定，設置科目明細賬和使用對應的賬簿，認真准確地登錄各類明細賬，要求做到賬目清楚，數字准確，登記及時，帳證相符，發現問題及時更正
17、按照公司財會制度和核算管理有關規定，負責公司各種核算和其他業務往來賬工作。
18、及時了解、審核公司材料、設備、產品的進出情況，並建立明細賬和明細核算，了解經濟合同履約情況，催促經辦人員及時結算和出入庫手續，進行應收應付款項的清算
19、負責公司的各項債權債務的清理結算工作
20、負責固定資產的會計明細核算工作，固定資產輔助明細賬，及時辦理記賬登記手續。
20．正確進行會計核算電算化處理，提高會計核算工作速度和准確性

Ⅳ 財務總監

一、把數字弄對弄全只是一個基本功
現代財務管理決不能為數字而數字，因為僅利用會計來歸集和核算數據已成為歷史，深入分析和提出策略性建議愈加重要，標準的資產負債表、損益表等已不能反映真正的經營狀況，一套反映企業經營全貌的報表，至少應當包含這幾部分，
——基本會計報表（資產負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產經營指標完成情況表、現金流量表、產品毛利分析表），
——四項費用分析報表（分月分費用中心列示，並與預算、考核、上年同期進行對比分析），
——存貨&成本報表（總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨周轉分析表），
——帳齡分析報表（應收、應付，分月份分地區列示），
——財務狀況報表（銀行信貸明細表、資金來源與運用情況、財務比率分析表），
——重要往來帳情況表。
不但如此，作為一個優秀的CFO最重要的事就是透過這些報表重點關注現金流量、營運效率、經營風險、潛在危機等！
二、對數字的高度敏感性
關注細節不僅僅是CFO而是所有財務從業人員的一項基本素質和要求，唯如此方能將數字核算準確，關注細節的深化並不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數字敏感性，唯有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳的捕捉和嗅出經營中的不和諧音符！
關於數字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨別這個數字的真偽和高低，這需要你接觸和了解的數字數據是比較多的，如預算的、考核的、往年的、上期的、行業水平的、兄弟公司的！
第二，要用常規之邏輯進行數字驗證判斷，正因為財務會計的所有數字和結果都是按一定規范和程序逐級逐步核算匯總出來的，所以財務人員很容易相信自己計算出來的數據結果，殊不知，因為最基礎數據來源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結果卻往往是不合適的，這時如果用一種一般人的常規邏輯和常理推斷往往能夠感覺到數據的可信度！
關於這二點，CFO應該是必備的管理技巧！
三、謙遜方顯CFO內在品質
財務管理充當老闆的「管家」，在某些方面具有特權，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，不要忘卻，特權也只不過是為完成某項工作而設，而非個人慾望的支撐！
謙遜，需要你多傾聽別人和別的部門的看法，甚至就是對財務會計部門的指責和抱怨！
謙遜，需要你嚴於律己，否則如何堅持原則，別人可以靈活處理花銷的，你往往可能要特別慎重！
謙遜，但不是一味聽從，低聲下氣，而是要更加註意方式方法，有理有據！
四、靈活而要有原則，但原則決不能靈活
在職業道德和現實壓力之間，在堅持原則和靈活處理之間，的確很難把握好、平衡好，尤其CFO更是時時面臨這種挑戰，一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規制度，一方面有老闆的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下的財務人員盯著你如何處理。
太過堅持原則，估計連朋友都沒得做，成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則某些法理不顧，股東利益受損，對此我的看法是靈活而要有原則，但原則決不能靈活！
對真正創造價值的經營管理活動，如銷售業務和研發技術，要在形式和方法上彰現靈活技巧，但有底線不能觸及，如應收帳款。
而在對內部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調規范，必要時甚至犧牲效率為代價，如電話，應酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產的申購及核銷流程。
五、溝通非但必要而且重要！
財務會計甚至財務經理可能具備非常嫻熟的專業知識，可以提供非常具體准確的財務數字，但不可否認，大多數財務人員是不善於溝通的，而作為CFO，必須做到有效溝通，我對這種有效溝通的理解如下：
A.溝通的廣泛性，僅僅是企業內部的CEO、各個部門主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個外界群體是必須廣泛聯系和溝通的，一是董事會或者投資者，現代提倡的CFO雙線負責制就是把CFO對董事會的匯報、負責作為一項重要的職能職責！二是銀行、稅務、財政、會計、評估、咨詢、保險甚至律師行、工商局、房產局、新聞界等行業相關單位，這種溝通應該是長期持續的，而非有事情才進行，因為你不能預估什麼時候發生那方面的需求！
B、溝通中最重要的原則是要用非專業的、平淡的語言或形象的數字、巧妙的比喻將財務會計中專業的、深奧的理論和術語表達出來！只有聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機會獲得支持，即便沒有支持理解也是非常難得的！
C、溝通方式不是情感宣洩式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數字和事實說話是非常重要的，有時你只需列出幾組數字，結論都不用下，因為對方可以自己很清晰的得出！
六、走出辦公室你會了解更多！
大多數財會人員會長時間的呆在辦公室等著別人來辦理業務，甚至CFO的大多數工作時間都會在簽字和會議中度過，但不要忘了，如有空閑，一定要走出去，走出去你會了解事情的真相，你會主動的改善呆滯業務流程，你會萌發更多的創意！
走出去不僅僅是企業的車間、工廠、基層，這遠遠不夠，作為CFO，你應該將更多的走訪時間放在外部市場和客戶身上
——走訪供應商，你可以了解采購行情和供應商對采購員的評價，還有那無法避免的回扣程度！要知道，采購價格控制是CFO一項基本職能。
——走訪銷售客戶，你會知道每年的廣告、宣傳、促銷費開支到底有效、足夠否，你會知道業務經理在價格管理、商務處理、帳款控制上是不是對公司說了真話，你會更加理解銷售部門的艱辛轉而予以必要支持！
——走訪競爭對手和兄弟公司，你會質疑，都是提供同類的產品，為什麼他的成本會更低？為什麼他的營運效率會更高？為什麼他的流程式控制制會更好？
只有了解更多，你才能在內部的目標管理和過程式控制制上具有發言權，否則很容易被其他部門尤其是業務人員視為站著說話不腰疼！
七、對CEO說不！
當CEO實施改革而不斷增加人員編制時（增人是最大的成本增加項）
當CEO樂觀推進業務而費用直線增加時！（失控才是費用增加的根本原因）
當CEO搶占市場份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時（負盈利能力導致銷售數量越多虧損越大）
當CEO前後言行不一致導致本來規范的管理制度和秩序混亂時（非業務方面而在管理機制上過多的朝令夕改）
當CEO個人慾望膨脹並開始實施時！（過分的公私不分，公款私用，徇私舞弊）
這時作為CFO，必須大聲的站出來，對CEO說「不」，注意，公司的其他高管，更加註意的可能是自己個人和部門的利益問題，不會說「不」，而CFO則不能，他必須本著對股東和投資者負責，對企業的未來持續經營負責的態度，站出來說「不」！
當然在說「不」之前，你必須：
——冷靜思考，多次思考，是否真的到了說「不」的時候！
——准備充分的數字，資料，實例，堅持用數字和事實說話而非感情用事！
——客觀分析利弊，同時要提出建設性意見或改進建議！
在對CEO說「不」之時，要把握如下原則，否則會被炒魷魚！
——不能當眾說之，要顧及CEO的尊嚴和面子！
——不能人生攻擊，永遠對CEO保持尊重，僅是坦誠事實和利弊！
——選擇一個恰當的時間，讓CEO能夠充分聽取並予以考慮！
——要對CEO說「這只是我的看法和建議，最終決定權仍在你，如果你決定，我仍然予以執行」
——要堅信，你（CFO）可能局限於現實和短視（如放棄單位盈利能力增加市場份額），而CEO更注重未來的發展和驅動！
說「不」之後，如果結果如你預料，這時你
——不能對任何人說，「你看……，就是因為不聽我的吧……
——全力支持和幫助CEO進行糾偏！
——慎用向上級（董事會、股東）反應和報告的權利！
如果上述這些都不符合，那麼請你離開這個CEO，估計他不值得你跟從！
八、如有可能，成為公司的CIO！
之所以這么說，是因為：1.許多公司不能同時設置CIO CFO，尤其是CIO，在中小企業是不太現實的！
2.許多公司的信息化工作就是從財會這里開始的，中國的管理軟體也是如此！
3.首席信息官的含義不止於架構信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多數據最全的部門！
如前面所說，要提供比較全面而有細致的數字，要能夠更多可資比較的數據信息，要能夠及時快捷的提出建議供老闆決策，信息化是基礎中的基礎，否則每月連幾張報表還用弄到十幾號，何談參與經營管理？
要知道，我所在公司的每月財會報表有近100張，只需在結帳完成後1小時內自動處理完畢！如果缺少信息化，這是不可想像的！
信息化的含義決不是僅僅指財會電算化，如果一個企業僅僅是將憑證錄入計算機並記帳匯總的話，那麼你的信息化才是開始，真的應該找CIO了，CIO能幫助你將數據的自動處理延伸至業務的最底層和最終端，二者間其明顯的區別就是你會計的憑證也是依據業務自動生成的！會計作什麼？A.審核、分析、對帳將是日常工作重點！B.你要開始考慮是否需要那麼多的會計人員！
高度需要並給予配合CIO，但同時要注意：
1.你的部門比任何一個部門對數據安全性的要求都高，因為你傳統的帳薄已經變成了中央資料庫的記錄且他不存放在你看得見管得著的地方，你不要過分依賴IT人員的自信，要堅持檢查並跟蹤他們的備份機制，直到看見你的數據刻錄到硬碟或光碟並存入資料室！
2.CIO領導的信息化團隊往往是一個高昂的成本部門，硬體更新換代之快需要龐大預算支持，而軟體的知識產權讓你對其價格基本不能理解和控制！
3.不要指望信息化建設能夠象別的投資項目那樣能夠直接用投資回報率來評價，關注的重點應該是辦公效率的提高，業務流程的優化，普通管理人員的精簡等等帶來的隱性收益！
4.不要忽視備查帳薄，計算機不能代替一切，有些或復雜或關鍵的業務，需要從多個角度進行記錄，規范的計算機處理未必全部能夠解決，必須藉助傳統的備查帳薄來加以管理，但備查帳的形式可以是手工也可以是另外一個帳套！
九、管理規范同樣需要創新不斷！
普通的會計人員應該是一個不折不扣的會計制度和單位制度的執行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會計法的范疇和單位制度的框架下展開工作。換句話說，會計制度的改革和會計理論的更新必須依賴於會計實務工作者的實踐和創新，CFO是擔當這一角色的最佳人選，他們比會計師事務所的同行們更有條件進行創新。
這種創新精神具體體現在：
1.不滿足既有的財務管理現狀，不斷改進核算流程和方法，以適應市場嚴峻競爭形勢下的業務快速變化！
2.不局限於財經專業和財務管理本身，學習和接受任何新生事務和未知領域，包括現代人力資源管理（CFO應是企業財會人員的人力總監）、信息技術（如前述CFO應是財會部門的信息化推進者）、准時制生產管理JIT（據此進行作業成本法核算）、戰略管理（CFO必須參與全面預算管理和戰略預測、規劃）。
3.創新是工具和方法的創新，而不是隨意更改會計制度以及企業規章本身。國家的會計准則，企業的經營理念，規范的管理制度不能輕易變，但可以根據其要求和倡導的內在意圖而非文本描述，來完善或變革其具體執行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企業替代CEO
因為：
1.CFO應該是一個很棒的「執行者、」「監督者」、「控制者」，但不見得能承擔CEO的「決策者」、「協調者」、「凝聚者」角色！即自身能力不能夠！
2.管理境界有三重，第一重是任何事務和決定均要以其唯馬首是瞻的「核心人」，第二重是若即若離、既授權而又不失控的「邊緣人」，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關注發展和未來的「局外人」，第一重一般是經理和主管，第三重應該是CEO和董事長，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，為不稱職，如果為第三重，則又過分虛化，導致不關注細節不夠務實，已不再是CFO了！
3.CFO這個位置要求的「穩定」「忠誠」品格使得這個人應該成為CEO的追隨者，「叛離」是可恥的。
4.如果萌生此種想法，這時的你會不由自主的變得「危險」，你很有可能會因平衡過度而喪失公正和獨立的原則，有可能會陷入「勾心鬥角」、「拉幫結派」等其他高管容易犯的陷阱，有時CEO危險都不可怕，但CFO開始危險，這個企業的經營管理將面臨危機！
5.如果你真的具備CEO的素質，從二種途徑解決持續成長問題，一是在本集團內部得到董事會的認可和發掘，接替本企業CEO，原CEO或升或換，還可調任集團內其他企業擔任CEO，二是離職到其他企業擔任CEO，在原企業和原CEO那裡保留了一個很好的職業經理人印象，風水輪流轉，沒准又轉回來了！
希望採納

Ⅵ 財務總監是什麼樣的職位

財務總監也叫首席財務官——CFO（Chief Finance Officer）
CFO（Chief Financial Officer）意指首席財政官或財務總監，是現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一。隨著經濟發展和全球化的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。一名現代意義上的CFO，必須突破傳統財務視野、從戰略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段；必須大量接觸國內外前沿性的財務管理知識和信息；真正具備全球戰略眼光、深入了解相關國際規則，在瞬息萬變的市場環境中做出及時准確的財務決策。
財務總監的職能

要充分發揮財務總監在企業經營中的作用必須明確財務總監的職能。財務總監在企業中的具體職能可以劃分為兩類。

管理職能

在企業的經營管理活動中，財務總監要結合本企業實際，制定必要的財務管理規章制度，並負責組織實施，保證公司的財務及經營活動依法進行;組織財務預算、決算的編制、利潤分配或彌補虧損方案以及資金使用調度計劃、費用開支計劃、籌融資計劃，並負責批准預算、決算、利潤分配或彌補虧損方案和各項計劃的執行;擬訂所屬企業的年度經濟指標並負責下達後的考核;擬訂所屬企業的年度利潤(或管理費)上繳指標並負責組織下達後的收繳。組織會計核算，審核會計報表、報告，確認其准確性，與公司總經理共同簽字負責;對本公司財會機構設置和會計人員配備、所屬子公司財務負責人的任免、獎懲提出意見;對本公司會計專業職務的設置和聘任提出方案;組織財會人員(包括派出人員)的業務培訓和考核，支持財會人員依法行使職權。

監督職能

財務總監的職責界定在監督，在監督企業的營運、重大財務決策和審查財務報告，對重大財務收支與經營活動實行與總經理聯簽制。財務總監應根據國家有關財經政策、法律法規、規章制度以及董事會決議、公司章程、公司財務制度對規定事項進行聯簽，對於符合規定的事項財務總監應當予以簽字同意;對違反規定的事項一律不予通過，並積極與相關部門進行溝通、匯報。財務總監對企業實施的監督應該是全面的，但重點要放在事前監督和事中監督上。因為事前和事中監督這兩方面是外部監督的盲區，來自企業外部的政府監督和社會監督缺乏對企業經營活動的詳細、全面和及時了解，而是要通過企業會計核算的最終產品財務報告來了解企業的財務狀況和經營成果，審查企業經營的合法性，不具備對企業進行事前與事中控制的條件。

(1)事前監督。一是積極參與預算計劃的編制工作，對總經理制訂的預算計劃進行審批，提出合理的建議，對於其中的重大投資、籌資計劃進行科學合理的論證，協助總經理制定最佳的籌資、投資方案;二是建立健全企業的財務會計體系，制定完善的企業會計規則和制度，對財務會計人員進行必要的指導，提升會計人員的思想和業務水平;三是建立和完善費用和成本核算責任制，嚴格控制費用支出的審核批准制度，杜絕不合理費用的發生;四是積極開展資金使用定額制度，確立合理的指標定額，明確資金的使用范圍、申請程序、審批制度以及資金的保管等工作。

(2)事中監督。財務總監的事中控制是指對於制定的各項規章制度是否被有效執行進行監控，並對其中產生的差異及時分析原因並採取措施糾正。財務總監的監控涉及到企業生產經營的全過程，要確保購銷環節原始會計憑證的完整、有效，合理確定材料的購進價格或商品的出售價格。對於特殊的業務事項，如果涉及到重大的價格差異、或者折讓，應由財務總監審批。財務總監要及時審查企業的成本、費用開支是否按照規定執行，確保成本核算的准確性和費用支出的合理性。在資金使用方面，必須嚴格執行聯簽和審核備案制度，保證憑證完整、正確和審批手續的合法。積極參與董事會的決策，對公司發行股票、債券等重大籌資方案進行科學分析，對於企業向銀行貸款的計劃應審批項目的可行性以及由此帶來的財務風險，嚴格審核對其他企業的貸款擔保，避免企業因第三方原因陷入財務困境。

(3)事後監督。事後監督是財務監控的最後一個環節，財務總監要仔細審閱企業的賬簿和財務報告，對於其中的虛假信息、不實報告要堅決予以糾正，避免虛假會計信息誤導報表使用者;嚴格按照事先制定的考核指標的對相關人員進行考核，並採取相應的獎懲措施。對於實施過程中發現的指標與實際實施結果之間的差異，應認真分析原因，為下一期的標准制定提供必要的參考，並制定有效的糾正措施。

Ⅶ 外派財務總監是否有利於職位發展

管理型財務總監外派模式利弊分析
1.有利點
（1）管理型外派財務總監具有明確的法律地位，受派出企業全面監管，能更好地代表股東的利益。管理型的外派財務總監在《公司法》中具有明確的歸屬地位，屬於「監事會」的具體執行形式，受企業規章制度的約束，由企業股東大會選舉產生或者直接推薦，屬於企業的高層經營管理班子成員。其直接參與企業的經營管理，分管財務會計事務，接受企業股東的全面監督，能更好地代表和維護所有股東的利益。
（2）管理型外派財務總監能加充分地發揮財務監管作用，降低企業運營的風險。管理型的財務總監屬於企業高層管理者，其直接參與子公司的管理決策，能夠深入企業內部，全面掌握企業生產經營的管理過程，全面審核與監督子公司各項業務的合法性，並從全局上考慮企業經營的風險所在，從而有效地採取風險控制措施。同時，財務總監在參與企業經營管理時，還可以對其他管理人員的決策行為進行監督，事前防範損害企業股東合法利益的行為，降低企業的運營風險。
（3）管理型外派財務總監考核方式較為明確，員工穩定性較好。管理型的財務總監直接參與企業管理，其考核也直接與企業的業績好壞掛鉤，派出企業在對財務總監進行考核時，指標量化較為容易，激勵措施也能夠起到明顯的作用。並且，由於財務總監的實職管理作用，其在企業中的地位較高，待遇也較好，財務總監的工作積極性能夠得到激發，因而員工的穩定性也較好。
2.弊端
（1）管理型外派財務總監的獨立性較弱，財務信息真實性難以得到充分保障。由於管理型財務總監的考核直接與企業業績掛鉤，因而，財務總監在財務報表中會出現「粉飾」現象，數據失真，影響股東的利益。同時，外派財務總監既參與子公司的運營決策，又要監督子公司其他人員，其公平性難以得到保證，那麼其工作的獨立性也就相對較弱了。
（2）管理型外派財務總監的監督職能難以得到充分發揮。由於外派財務總監需直接參與子公司的運營決策與管理過程中，其考核和利益大多與子公司掛鉤，因而，財務總監也就成為了子公司「利益集團」的一員，更多地側重於企業業績提升與指標好壞方面，從而選擇性地忽視外派企業所賦予的監督職能。
當前，企業在選擇外派財務總監模式時，大多以以上兩種模式為主，兩種模式都具有自身的優勢與劣勢，企業選擇適當的外派模式事關股東及所有權人的切身利益。在實際運作過程中，也有可能發生外派模式的改變，而不是一塵不變。隨著投資主體的變化或者投資比例的變化，監管要求也相應發生改變。投資主體有可能從不派財務總監到派駐財務總監；或者從派駐監督型財務總監轉向派駐管理型財務總監；也有可能根據投資主體或投資比例的變化和投資者管理需求而發生相反的改變。總之，外派財務總監模式的選擇需根據投資主體以及投資比例以及投資者管理需要來決定。既可以選擇其中一種，也可以兩者兼顧，以比較其對企業盈利能力的提升效果，以此來選擇最為合適的外派財務總監模式。

Ⅷ 公司財務總監叫什麼

財務總監由董事會決定並且聘任，行使財務監督和財務審計職能，對董事會和董事長負責。

財務總監同總經理的關系，與集團公司是否設立總會計師有密切聯系。總會計師作為經營班子成員是對總經理負責的，而財務總監一般作為董事會成員是對董事長負責的，兩者「各為其主」。財務總監和總經理同屬董事會領導，兩者之間沒有領導與被領導的關系。

財務總監同總會計師的關系，他們雖然服務對象各異，但在工作范圍和內容上主要都是財務和會計領域，有許多相同之處，只是在工作方法、工作重點上各有側重而已。總會計師側重於財務管理和會計核算，而財務總監則側重於財務監督和財務審計。現時有些公司和企業集團，將財務總監和總會計師合二為一，只設財務總監一職，這樣財務總監也就同時具有了既為所有者服務又為經營者服務的「雙重身份」。在這種情況下，財務總監常常由總經理提名，由董事會決定並聘任。

所以講，財務總監就是CFO，首席財務官，屬於副總裁的層級。

Ⅸ 在一個外國乃至世界有名的公司當財務總監要什麼水平

在一個外國乃至世界有名的公司當財務總監要有以下能力：
(一)分析與判斷的能力

企業財務的一個重要職能就是控制風險，進行風險收益的權衡。財務總監要具備對風險敏銳的政治嗅覺和分析判斷能力，將企業的風險控制在一定的范圍中。對外，財務總監應具備對整個宏觀國民經濟的發展趨勢以及市場環境變化的分析判斷能力，根據市場上的財務機會和財務風險為企業提出財務決策建議。對內，財務總監應具備會計政策的職業判斷能力，應當從企業各種財務活動中，找出存在的問題並提出解決方案。
(二)溝通協調能力
財務總監的工作決定了他得與企業的每一個人打交道，而且要經常與企業外部的股東，債權人等利益相關者進行交流、溝通、協調、因此財務總監需要具備良好的人際溝通能力，協調好各利益集團間的利益關系。
(三)組織領導能力
包括1.組織能力。2.改革創新能力。3.團隊組建能力。4.實施內部控制能力。
(四)參與決策的能力
1.決策能力。決策能力來源於淵博的知識和豐富的實踐，是由其個人素養、文化素養、所掌握的社會與自然科學知識等各種綜合技能以及直接和間接經驗有機結合而成的。主要表現在三個方面；調查分析預測未來的能力；發現問題提出目標的能力；判斷能力。財務總監會經常參與企業的各種決策活動，其主要職責是當好參謀，為最高決策層的決策提供建議和資金、財務方面的支持。財務總監具備決策能力有雙重意義，一方面是對具體財務管理工作的體現，另一方面是幫助總經理及董事會進行經營管理的要求。
2.表達能力。表達能力是財務總監的一項重要能力，也是一項基本功。尤其是財務總監在反駁總經理的決策時，更需要超強的表達能力去游說董事會成員，以使董事會支持自己的決策。在一些國際CFO峰會上，那些口才流利的多是外國企業的CFO而中國的CFO多沉默寡言。無論是語言表達能力還是書面表達能力，這兩個方面對於財務總監來說，缺一不可。
(五)使用人及培養人的能力
財務總監作為企業的一位部門負責人，要有效地培養和使用骨幹，「人盡其才，才盡其用」，藉助於骨乾的力量，變成自己的手的延伸、腿的延伸、耳的延伸以及腦的延伸，使每一個人的智慧和才能變成集體的智慧和才能，從而帶動整個財務工作的順利開展。同時，要適當分權，讓下屬分管部分工作，使他們「各盡其能、各司其職」，能夠採取有效控制手段，對他們的行為方向和行為效果實行「遙控」，使自己從繁瑣的零碎的具體事務中解脫出來，集中精力考慮和做好全局性的戰略決策方面的工作。
(六)學習能力
當今是一個信息爆炸的時代，知識的保鮮期越來越短，文憑的時效性越來越差，新知識的涌現越來越多。而財務總監總是與最新潮的事物打交道、在艱苦的跋涉中尋找坦途、在政策的邊緣劈開利益最大化的蹊徑，這種職業的生死博弈對個人的知識、技能要求越來越苛刻，孤陋寡聞的「賬房先生」適應不了日新月異的經濟環境。