A. 對個人在本崗位能力發揮的認識是什麼意思
內容摘要：素質(competence)的概念提出後，受到企業界和學術界的極大關注，成為全球管理界研究的焦點。本介紹了素質模型的基本概念和結構，提出了開發基於崗位的素質模型的模式，展望了素質模型在人力資源管理中應用前景。
關鍵詞：素質，素質模型，行為事件訪談
素質模型概念自20世紀70年代初開始興起於美國，在80年代在管理界逐漸成為一個時髦的概念。許多世界著名的公司，如AT&T和IBM，國內企業如華為和中集集團都建立了素質模型, 並貫徹到了組織的人力資源管理體系中。三十年來的商業運作及實踐使得這一理念和方法風靡全球。
目前，開發素質模型的模式主要有三種：基於崗位、基於組織整體價值與核心能力和基於行業關鍵成功因素（KSFs）。其中以基於崗位的素質模型的開發模式最為常見，其應用性和可操作性較強，而且易於被組織接受和開發。因此，探討開發崗位素質模型對優化人力資源管理有重要指導和實踐意義。
一、素質/素質模型的基本概念及結構
素質一詞來自管理學領域中名詞「competence」，對此詞的翻譯在國內有多種：素質、能力、素質模型等，其最早由McClelland提出來的，素質是指與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、特質或動機。隨後，眾多研究學者提出各自的觀點。比如Boyatzis（1982）認為，素質是指一個人所擁有的導致在一個工作崗位上取得出色業績的潛在的特徵。它可能是動機、特質、技能、自我形象或社會角色或他所使用的知識實體等等。Tett等人（2000）對素質界定為：那些可以歸因為對組織有效性做出積極或者消極貢獻的個人預期工作行為中可以確定的方面，是一種未來導向的工作行為。國內學者仲理峰和時勘（2003）認為，素質是指把某職位中表現優異者和表現平平者區別開來的個體潛在的、較為持久的行為特徵（behavioral characteristics）。本文將素質操作定義為：個體所擁有的導致在工作崗位上取得出色業績的潛在的、持久的行為特徵。
素質模型是指將勝任崗位工作所需要的核心素質提取出來形成的集合體，其基本結構包括素質因子及定義、評價等級及相應的行為描述/指標，如表1所示。
表1 素質模型結構
素質因子：XXXX
定義：……..
等級評價與行為描述：
1級：……/行為描述…….
2級：……/行為描述…….
3級：……/行為描述…….
4級：……/行為描述…….
………………..
二、基於崗位的素質模型開發模式
本模式基於以組織自身力量為主、外部咨詢/顧問為輔，以BEI為主，問卷調查和全方位評價為輔的方法來開發的崗位素質模型。開發流程分八個步驟見圖1左半部分的實線框，右半部分的虛線框是每個步驟的需要的方法/技術和工具。因為組織的外部環境（虛線框以外）的變化、組織的發展及對任職者的要求的變化，要相應修訂素質模型以適應新的變化和要求。
圖1 基於崗位的素質模型開發模式
Step One：成立素質模型開發項目小組。
要確保順利開發基於崗位的素質模型，首先成立項目組，其組員要有中高層領導、人力資源管理者、外部素質模型專家以及所要開發素質模型的部門負責人參與。中高層領導參與的目的主要協調項目組與各部門的工作，調動需要配合人員積極參與到素質模型的開發過程中，是項目不可缺少的高層支持；人力資源管理者是素質模型的直接使用者和管理維護者，沒有他們的全程的參與，可能因為缺乏對開發過程中的專業訓練和素質模型的全面理解，即使開發出來的素質模型不能很好得到應用；外部素質模型專家的參與，主要在方法、技術和工具給予指導，因而使開發的素質模型更具有科學性、可操作性；另外需要開發素質的部門的負責人參與，一是利用成員身份加大他們對素質模型的宣傳，二是減少以後推行素質模型的阻力。一般來說，中高層領導1人為項目組長，組員由人力資源管理者2-3人，並在其中選出1人作為副組長負責項目管理，外部專家1人，部門負責人若干。
Step Two：崗位分類劃分。
如果組織對現有的職位簇沒有進行明確劃分，則需明確組織的職位簇和需要開發素質模型的職位，因此需要通過項目組討論，對組織現在崗位進行職類職種劃分。大體上，組織一般有管理類、持術類、市場類、專業類、作業類等職類職種的劃分。另外，由於開發素質模型的成本較高，因此先要確定哪些是組織關鍵崗位，而且必須要開發素質模型的崗位。
Step Three：確定績效標准。
績效標准簡單的說就是能夠鑒別工作表現優秀的員工的指標或者規定，一般採用工作分析和專家小組討論法來確定。即採用工作分析的各種專用工具與方法，明確工作崗位的具體要求，提煉出鑒別績效優秀的員工與績效一般的員工的標准。專家小組討論法則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標准以及期望優秀領導表現的素質模型行為和特點進行討論，得出最終的結論。筆者建議，簡單有效的做法就是以組織前兩年考核結果作為確定績效標準的依據。
Step Four：選取分析效標樣本。
按照制定的績效標准，分別從績效優秀和績效普通的員工中分層分類抽取一定數量的員工進行訪談和調查。基本要求：中小企業每類崗位選取優秀員工10-20人，普通員工3-5人，大企業抽取樣本可適當大一些，優秀員工20-30人，普通員工4-8人；員工在本單位的任職時間不少於兩年；確保樣本來自單位的各個層級和個部門。
Step Five：獲取素質模型數據。
獲取效標樣本有關素質模型的數據，可採用行為事件訪談法（BEI）、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等方法。本模式是以BEI為主、問卷調查和全方位評價為輔方法獲取素質模型數據。BEI是開發素質模型的核心方法和工具，通過受訪者描述的行為事例，一方面提取崗位的素質因子，另一方面為編制素質的行為描述提供信息；通過問卷調查一方面廣泛收集員工的意見， 彌補在BEI中遺漏的信息，另一方面驗證行為事件的主題分析及編碼結果，看從樣本行為事件訪談提取的素質因子是否能夠得到其它員工的認同；全方位評價主要通過對該類崗位的中高層領導和部門負責人進行訪談，讓他們代表組織層面對該類崗位任職人員的提出要求和標准。通過以上三種方法的結合運用，不僅從員工層面提煉出勝任崗位所需要的素質標准，而且從組織層面提出勝任崗位所需要的素質標准，以達到雙方都認同的素質標准，從而構建更為准確、科學的各類崗位素質模型。
建議：做好行為事件訪談的准備工作，一是在實施行為訪談以前，應當預先對訪談者進行系統深人的BEI技術、技巧方面的培訓，以減小因訪談不力所帶來的誤差；二是提前2—3天通知受訪者，並輔以訪談提綱和素質模型的相關資料，讓其對訪談有所准備，知道談什麼。
B. 安全精益如何展開
精益管理推行三部曲
第一步：
外行看熱鬧，建立正確意識；
地、物明朗有序，管理狀態清清楚楚重在維持、改善。
第二步：
內行看門道，明確崗位規范；
管理的精細，精確，精益。
第三步：
企業看文化，凡事執行徹底；
進行循序漸進，持之以恆，不斷突破。
C. 對個人在本崗位能力發揮的認識是什麼意思
你自己在你本職崗位上的能力能發揮到什麼程度的判定。