雙匯集團總體戰略選擇

A. 誰能告訴我雙匯集團的優勢和外部環境嗎

5月31日，由世界肉類組織和中國肉類協會共同主辦的「2011肉類食品產業發展戰略研討會」在京開幕。
本次研討會以「未來五年中國及全球肉類工業面臨的機遇和挑戰」為主題，根據中國肉類工業「十二五」規劃目標，圍繞國內外肉類行業發展面臨的新形勢和新挑戰，保障和改善民生、加快轉變經濟發展方式，促進肉類加工企業技術進步，推進以保障肉品質量安全為核心的企業誠信體系建設，建立符合循環經濟要求的肉類產業集群等多項議題進行了廣泛而深入的探討。
在本次研討會上，雙匯集團董事長萬隆對雙匯集團在「十一五」期間取得的成果進行了回顧，他指出，「十一五」期間，雙匯集團實現銷售收入由200多億元增長到去年的500億元，肉類年總產量由100多萬噸發展到300多萬噸，企業由河南走向了全國。雙匯集團「十一五」通過引進技術、產品創新，實現了企業的穩步發展。
放眼十二五，雙匯集團將圍繞產業結構調整和升級、食品安全、強化內控、完善產業鏈、加大技術和設備的引進投入入手，使企業朝著年銷售收入1000億元的目標邁進。

B. 雙匯的PEST分析…

第一章 企業背景
1.1 公司簡介
雙匯集團是以肉類食品加工為主的大型食品集團，總部 位於河南省漯河市，目前總資產一百多億元，員工50000多人，年產肉類總產量達到250萬噸，是中國最大的肉製品加工基地，在2009年中國企業500強排序中列177位。企業品牌定位是開創中國肉類第一品牌，企業產品定位是創造新世紀美食享受，企業目標是建百年雙匯創百年老店，企業宗旨是消費者的安全與健康高於一切雙匯的品牌與信譽高於一切，被中國肉類協會授予中國肉類產業最具價值品牌。
1 .2 產品簡介
1.核心理念：消費者安全健康高於一切雙匯品牌與信譽高於一切
2.產品種類：高溫火腿腸、中低溫產品（如：雙匯冷鮮肉）
3.企業產品定位：創新世紀美食享受
4 .企業品牌定位：開創中國肉類第一品牌
5.企業產品特色：雙匯產品涉及到人們的生活領域，它不僅有適合各種用途的火腿產品，還有讓人們放心使用的冷鮮肉，具有品牌和品種特色。
1.3公司願景
雙匯集團目前是中國最大的肉類生產企業之一，它的現階段目標是：開創中國肉類知名品牌，開創中國肉類第一品牌。長遠目標是締造百年國際領先大雙匯，奔向世界行業產量前三強。
1 .4行業分析
目前我國有肉類生產企業40多家，而火腿腸產量占整個肉製品產量的三分之一，年銷售額達541.4億元人民幣，出口創匯8.41億。我國肉類生產市場基本上呈現著本土品牌一花獨放的狀況，並且產品的集中度也很高，一批擁有先進設備和工藝、規模不斷擴大、營銷體系完善的企業在市場上的知名度越來越高，品牌知名度越來越大，競爭優勢越來越凸現，像河南的雙匯、山東的金鑼和江泉、南京的雨潤、山東的得利斯等，其中前4家企業生產的產品占市場份額的80％左右。這些企業已發展成為集飼養、屠宰、加工、銷售、科研為一體的集團公司，產品輻射的范圍日益擴大，有的已走向國際市場。隨著肉類加工企業的發展和壯大，近年來在火腿腸行業正蘊藏著一些新的動向，火腿腸市場的發展歷程為我們呈現出一部典型的產業發展史。火腿腸市場經歷了導入時期——一個品牌獨步天下，到多個品牌火腿腸紛紛湧入市場，再到後來的諸侯爭霸。

第二章 雙匯集團宏觀和微觀環境分析
2 .1 消費者分析
我們都能體會到隨著改革開放的不斷地深入，我國居民的收入水平和消費水平都有了很大程度的提高，因此，人們也更加註重生活質量，這對於食品行業的發展是一個難得的機遇。

圖1 我國城鎮居民人均收入趨勢
2 .2 競爭對手分析
新中國成立以前，在中國肉食文化中，一直延續著自宰、自銷，手工作坊式的傳統模式。直到新中國接受和引進前蘇聯的技術援助，才在我國的一些大城市建立起了規模化的工業化的屠宰場，但計劃經濟時代的肉類品都是憑票領取的，因此，這些肉類生產企業都是在「襁褓」中過日子，在改革開放以後，我國的各大肉類生產企業都走向衰落。雙匯集團、雨潤集團、春都集團就是在這種背景下發展起來的，並大力推動了中國肉類產業的大發展。發展到至今，雙匯集團的肉類產品主要競爭對手主要以春都、金鑼、雨潤為主。他們佔領者除雙匯以外的肉類市場，而雨潤則是雙匯最有力的競爭對手。

圖2 肉製品行業各企業所佔比例
2.3 雙匯集團SWOT分析
我們都知道雙匯集團是在中國最早從事高溫肉製品的企業，因此，從目前看，可以說雙匯集團在肉製品加工行業處於領先地位的，它在各個方面都具有一定的優勢。下面我們從雙匯集團的高溫肉製品中的火腿產品分析雙匯集團在所處行業的優勢。
一.雙匯火腿腸優勢分析（strength）
雙匯火腿腸是雙匯集團屬於雙匯高溫肉製品，雙匯集團在火腿製品方面，最先引進了國外先進的生產設備和質量檢測檢疫設備，因此，雙匯火腿腸在高溫肉製品行業具有以下優勢：
1.嚴格的產品質量和安全。雙匯火腿腸擁有先進的生產和檢測設備，雙匯集團始終把產品的質量和安全高於一切的理念，在雙匯火腿腸的生產過程中，無論是從飼料的生產，牲畜的養殖，然後到牲畜的屠宰和分割，再是雙匯高溫肉製品的製作，直到各大賣場，都有嚴格的質量安全的檢測檢疫，始終把雙匯產品質量安全看做企業的生命。
2.產品的品牌優勢。雙匯是最早在中國生產火腿腸的企業之一，而且雙匯品牌已經在全國范圍內有了一定的知名度和美譽度，這對於我們在雙匯火腿腸的營銷和市場的開拓有著積極得影響，目前為止，雙匯這個品牌已經將近107億元的品牌價值，因此，可以說一個好的品牌是一個企業的無形的資產。
3.現代化的物流配送體系。隨著雙匯集團的不斷地發展壯大，雙匯集團認識到了現代化物流的重要性，在企業中，設置了物流部，並且把全國的物流系統相連接，這樣既能及時的掌握需求的動向，也進一步降低了我們的運輸成本。
4.良好的營銷渠道和網路。雙匯集團的經營方式主要以直營店、加盟店和合資店為主，雙匯已經在全國范圍內建立起了它廣闊的營銷渠道，它在各終端銷售商的鋪貨率較高，幾乎每家終端零售商店都能購買到雙匯火腿腸，在現代食品行業，誰擁有完善的營銷渠道，誰就贏得了發展壯大的機遇，因此，渠道對一個企業也是至關重要的。
5.始終堅持不斷自主創新。在現在的食品行業里，競爭尤為激烈，在肉製品行業，雙匯有它強有力的競爭對手如：雨潤、金鑼、春都等，這就要求雙匯的產品能夠不斷的創新，雙匯火腿腸很好的做到了這一點，首先，它創建了高、中、低三檔火腿產品，適應各階層的人群的需求，其次，它也做到了創造消費者需求，雙匯火腿產品不斷的對市場進行細分，創造性的研發出了：雙匯早餐腸、雙匯玉米腸、雙匯泡麵拍檔和雙匯爆炒腸等一大批經典產品，進一步贏得顧客贊譽，擴大了自己的知名度和市場佔有率。
二.雙匯火腿腸的劣勢分析(weakness)
1.有競爭力的產品線較少。在高溫肉製品的產品線上，雙匯和雨潤等有競爭力的企業相比，雙匯有競爭力的火腿產品線相對較少，比如，雨潤食品在火腿產品上就成立了：雨潤、王潤、福潤、雪潤、福潤得、發香六大品牌，形成了一系列有市場競爭力的產品線，與之相比，雙匯火腿有競爭力的生產線則比較少，它阻礙雙匯進一步的發展。
2.銷售渠道開拓較慢。雨潤和雙匯相比具有，投資少，店面小，加盟方式靈活，雨潤所要求的店面一般只需要30—40平方米，一般只需要花費5000元去裝修，品牌的使用也只需要5000元，總成本也不過50000左右，而雙匯則需要15左右，雨潤的加盟的花費較之雙匯進入門檻要低的多。

表1. 加盟店花費表
企業名稱 門店大小 品牌使用費 裝修費
雙匯 ﹥50 平方米 10000 10000
雨潤 30—40平方米 5000 5000
春都 30—60平方米 4000 5000
3.商業流通的存在自身劣勢。由於雙匯的銷售主要是以直營店、加盟店和合資店為主，因此，在物流配送方面，由於地區的配送能力有限，會經常出現即使各個店鋪訂了貨，而不能即時的送達。另外，隨著雙匯在全國范圍內加盟店的不斷地增加，在信息的溝通與交換方便也必然會產生信息的不對稱，不能及時的了解市場的需求。最後，在資金的回收上，如果各個加盟店的經營狀況不佳，導致破產時，將很難回收我們的投入，甚至會入不敷出，出現虧損。
三.雙匯火腿腸的機會分析(opportunity)
1.人們生活水平的提高，市場需求的擴大。自從中國改革開放以來，人們的生活水平得到很大的提高，截止到2009年中國的人均GDP已經達到3600＄，人們不再滿足於溫飽，更加關注了自己的生活質量，在這樣一個社會大背景下，雙匯僅僅抓住這個機遇，引進了國外的先進的生產工藝， 以「創新世紀美食」為理念，只要能夠不斷滿足消費者的需求，不斷地創新，不斷地創造需求，就一定會在未來的市場競爭中，立於不敗之地。
2.競爭對手較少。由於雙匯較早的進入中國肉類市場，因此，在中國市場上具有較高的市場佔有率，另外，雙匯集團也是一個上市公司，公司實力雄厚，一般的公司不會對雙匯的產品構成威脅，能夠對雙匯構成威脅的也就只有：雨潤、春都和金鑼等幾個會對雙匯構成一定的威脅。
四.雙匯火腿腸的威脅分析（threatness）
1.地方保護主義。近年來雙匯的肉製品在全國一些的地方遭到封鎖，有些地方政府甚至公然封殺雙匯，或者出台相關文件，或者對雙匯徵收較高的費用，地方主義的存在，嚴重影響了雙匯的順利發展，比如：雙匯在南昌的經營失敗，地方保護主義就是失敗很重要的原因，因此，雙匯要想順利的發展，就必須設法克服地方保護主義。
2.競爭對手的進攻。在火腿市場上，雙匯受到了金鑼、雨潤、春都的不斷地進攻，雖然雙匯火腿在市場上有一定的優勢，但是，隨著雨潤和金鑼等企業在火腿市場上不僅在價格上，而且在產品的營銷渠道上，一定程度上已經超過了雙匯，在這種情況下，雙匯在火腿市場上，不應該僅僅和競爭對手大大價格戰，而應該把注意力放在，如何滿足市場的需求，不斷地滿足顧客的需求，在企業雄厚的科研實力下，不斷地創新，不斷地對市場進行細分，創造消費者的需求。
3.沒有實現綠色生產。我們知道火腿腸腸衣在丟棄以後，會對環境產生一定污染，如何做到對環境的威脅最小，始終是雙匯人不斷努力的方向。另外，雙匯火腿腸中包括亞硝酸鈉這種物質，人們的觀念中，如果吃較多亞硝酸鈉會致的，這很大程度上影響了消費者購買的可持續性，這方面，雙匯火腿腸已取得了很大的成績，不僅減小了亞硝酸鈉對人體的影響，也創造性研發出對人體有益的加鈣系列產品，產生了意想不到的效果，因此，實現綠色生產對雙匯實現可持續發展，創造社會效益有深遠的意義。因而，雙匯集團應該實施肉類工程，建立肉了產品綠色產業。走可持續發展之路。
五.雙匯火腿腸的SWOT矩陣
通過以上對雙匯火腿腸的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，從而我們得出了雙匯火腿腸的SWOT的結果，我們對雙匯火腿腸的SWOT的總結如下表：

優勢 S 劣勢 W
1.嚴格的產品質量和安全
2.產品的品牌優勢
3.現代化的物流配送體系
4.良好的營銷渠道和網路
5.始終堅持不斷自主創新 1.有競爭力的產品線較少
2.銷售渠道開拓較慢
3.商業流通的存在自身劣勢
機會O 威脅T
1.人們生活水平的提高，市場
需求的不斷擴大
2.競爭對手較少 1.地方保護主義
2.競爭對手的進攻
3.沒有實現綠色生產

C. 雙匯集團的發展歷程

1984年，復萬隆當選漯河肉聯制廠廠長，當年即盈利，結束了26年的虧損歷史；
2000年雙匯率先從歐洲引進國內第一條冷鮮肉生產線；
2010年中國最有價值品牌評選雙匯品牌價值196.52億元；
2013年，雙匯國際(現更名為萬洲國際)以71億美元收購美國史密斯菲爾德食品公司的全部股份，成為全球最大的豬肉食品企業；
2014年雙匯母公司萬洲國際在香港成功上市；
2015年8月，雙匯集團榮登《中國製造企業協會》主辦的「2015年中國製造企業500強」榜單，排名第50位；
2016年6月22日，雙匯集團財務有限公司開業暨財銀合作簽約儀式在雙匯集團總部隆重舉行；
2016年，雙匯集團母公司萬洲國際以營業收入212億美元首次上榜《財富》世界500強榜單；
2017年正式進入香港恆生指數成份股，成為港股大藍籌；
2018年雙匯以品牌價值619.46億元上榜第十二屆中國品牌價值500強

D. 如何對大型企業總體戰略作出評價和選擇

大型企業在總體戰略方選擇時受以下因素影響：
（1）公司過去的戰略；（2）高層管理者風險的態度；（3）公司環境；（4）公司文化與權力關系；（5）低層管理者或職能部門人員的態度；（6）競爭者的行為和反應；（7）時限的長短。
總體戰略選擇的方法包括：
（1）SWOT模型分析
SWOT分析法的做法是，依據企業的方針列出對企業發展有重大影響的內部和外部環境因素；繼而確定標准，對這些因素進行評價，判定優劣勢的大小和外部環境的好壞，最終形成一個SWOT分析表。在此基礎上，可以根據企業的得分來判定企業屬於何種類型，如圖所示。

A．若企業處於第Ⅰ象限，外部有眾多機會，又具有強大內部優勢，宜採用發展型戰略；
B．若企業處於第Ⅱ象限，外部有機會，但內部條件不佳，宜採取措施扭轉內部劣勢，可採用先穩定戰略後發展戰略；
C．若企業處於第Ⅲ象限，外部有威脅，內部狀況又不佳，應設法避開威脅，消除劣勢，可採用緊縮戰略；
D．若企業處於第Ⅳ象限，擁有內部優勢，而外部存在威脅，宜採用多元化經營戰略分散風險，尋求新的機會。
（2）戰略選擇矩陣
這也是一種戰略選擇模型，結合企業自身優劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業適於何種戰略的問題
A．當企業全力經營的業務增長機會有限或風險太大，它們可採用縱向一體化戰略來減少原材料供應或向產品下游延伸的不確定性帶來的風險，或採用企業聯合戰略。
B．當企業面臨劣勢時。企業採用壓縮、精簡的辦法，將資源集中於有競爭優勢的業務。如分離戰略、放棄戰略。
C．當企業具有優勢，例如企業產品的市場佔有率要求企業擴大企業生產達到規模經濟，而且企業認為能從內部增加投入的資源來達到此目的，則可從市場滲透、市場開發、產品開發及技術創新這四種戰略中進行選擇。
D．當企業具有優勢，而且可從通過向外部積極擴大勢力范圍以進一步增強企業優勢，則可以從橫向一體化、同心多元化經營或合資經營等戰略中進行選擇。
（3）戰略聚類模型
這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，是可供企業選擇戰略使用的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。

A．象限Ⅰ中的企業處於最佳戰略地位，宜採用集中化戰略，如果說企業資源有餘力，可考慮縱向一體化，也可採用同心多元化戰略。
B．象限Ⅱ中的企業有四種戰略方案可供選擇，即制定或重新制定市場開發或產品開發戰略，橫向一體化，分離和清理。
C．象限Ⅲ中的企業，通常是要減少其對原有業務的資源收入，如能找到持樂觀態度買主可以採取分離或清理戰略。
D．象限Ⅳ中的企業，可進行同心或水平多元化戰略以利用原有經營優勢。

E. 如何對大型企業總體戰略作出評價和選擇

大型企業在總體戰略方選擇時受以下因素影響： （1）公司過去的戰略；（2）高層管理者風險的態度；（3）公司環境；（4）公司文化與權力關系；（5）低層管理者或職能部門人員的態度；（6）競爭者的行為和反應；（7）時限的長短。總體戰略選擇的方法包括： （1）SWOT模型分析SWOT分析法的做法是，依據企業的方針列出對企業發展有重大影響的內部和外部環境因素；繼而確定標准，對這些因素進行評價，判定優劣勢的大小和外部環境的好壞，最終形成一個SWOT分析表。在此基礎上，可以根據企業的得分來判定企業屬於何種類型，如圖所示。 I SO II WO III WT IV ST I SO II WO III WT IV ST A．若企業處於第Ⅰ象限，外部有眾多機會，又具有強大內部優勢，宜採用發展型戰略； B．若企業處於第Ⅱ象限，外部有機會，但內部條件不佳，宜採取措施扭轉內部劣勢，可採用先穩定戰略後發展戰略； C．若企業處於第Ⅲ象限，外部有威脅，內部狀況又不佳，應設法避開威脅，消除劣勢，可採用緊縮戰略； D．若企業處於第Ⅳ象限，擁有內部優勢，而外部存在威脅，宜採用多元化經營戰略分散風險，尋求新的機會。 （2）戰略選擇矩陣 這也是一種戰略選擇模型，結合企業自身優劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業適於何種戰略的問題 A．當企業全力經營的業務增長機會有限或風險太大，它們可採用縱向一體化戰略來減少原材料供應或向產品下游延伸的不確定性帶來的風險，或採用企業聯合戰略。 B．當企業面臨劣勢時。企業採用壓縮、精簡的辦法，將資源集中於有競爭優勢的業務。如分離戰略、放棄戰略。 C．當企業具有優勢，例如企業產品的市場佔有率要求企業擴大企業生產達到規模經濟，而且企業認為能從內部增加投入的資源來達到此目的，則可從市場滲透、市場開發、產品開發及技術創新這四種戰略中進行選擇。 D．當企業具有優勢，而且可從通過向外部積極擴大勢力范圍以進一步增強企業優勢，則可以從橫向一體化、同心多元化經營或合資經營等戰略中進行選擇。 （3）戰略聚類模型這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，是可供企業選擇戰略使用的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。 II I III IV 低 企業競爭地位 高 A．象限Ⅰ中的企業處於最佳戰略地位，宜採用集中化戰略，如果說企業資源有餘力，可考慮縱向一體化，也可採用同心多元化戰略。 B．象限Ⅱ中的企業有四種戰略方案可供選擇，即制定或重新制定市場開發或產品開發戰略，橫向一體化，分離和清理。 C．象限Ⅲ中的企業，通常是要減少其對原有業務的資源收入，如能找到持樂觀態度買主可以採取分離或清理戰略。 D．象限Ⅳ中的企業，可進行同心或水平多元化戰略以利用原有經營優勢。 --北京華恆智信整理提供

F. 雙匯事件發生後雙匯集團採取哪些措施

行動之一：

生豬逐頭檢驗，確保100%安全

從3月16日起，雙匯集團實施生豬屠宰「瘦肉精」在線逐頭檢驗，旨在從源頭上確保100%安全。

近日，筆者應邀在雙匯集團股份屠宰廠生產車間參觀中看到，生產流水線多道工序前雙匯員工各司其職，生產線運轉井然有序，一切如常。筆者在一個「瘦肉精在線逐頭檢驗」的標識牌前停了下來，只見工作案上擺放著試劑條，檢驗檢疫和品質管理人員在忙碌的進行「瘦肉精」的頭頭檢驗。檢驗檢疫人員告訴筆者，為適應生豬屠宰「瘦肉精」在線逐頭檢驗的需要，3月16日以來，廠里又新增加了不少的技術人員和設備。據雙匯集團的一位高管告訴筆者，改生豬屠宰「瘦肉精」「抽檢」為「在線逐頭檢驗」，全年預計增加「瘦肉精」檢測費用3個多億。

為安全不惜成本，不計代價，雙匯是這樣說的，也是這樣做的，毫無疑問，實施「瘦肉精」在線逐頭檢驗後，雙匯的產品將更加安全、放心。

行動之二：

引入第三方檢測機構 公開透明接受監督

雙匯集團引入獨立監督機構，建立產品安全第三方檢測機制。目前，雙匯集團與產品安全第三方檢測機構——中國檢驗認證集團簽訂了食品安全長期戰略合作協議。

據介紹，中國檢驗認證集團作為當今國內同行業最大的跨國公司，曾是北京奧運會、上海世博會唯一的商品檢測機構。作為獨立的第三方監督機構，中國檢驗認證集團將對雙匯集團的產品質量、食品安全和內控體系，進行全方位的第三方監督審核和檢測檢驗，並定期向企業和社會反饋結果，以期走出一條全新的食品安全監督模式，確保消費者的安全與健康。

有關專業人士認為，雙匯集團引入獨立監督機構，建立產品安全第三方檢測機制，不僅是對本企業產品質量安全內控體系的一個完善，同時，對國內食品安全生產管理機制的完善與創新也都具有很好的借鑒意義。

行動之三：

建立索賠機制 把好上游關

近日，雙匯集團向廣大供應商重申了旨在強化源頭控制的索賠制度。

制度規定，雙匯集團生豬收購頭頭檢驗，原輔料進廠批批檢查。供應商供應的生豬和原輔料要確保安全，供應前要簽訂質量安全承諾書,保證不採購有「瘦肉精」的豬，不交售有「瘦肉精」的豬，凡提供有毒有害等非食品原料的供應商，除按照國家規定進行處理外，還要按「問題生豬」或「問題商品」價值的兩倍進行索賠；供應商供應的各類物資，必須證件真實有效齊全，如弄虛作假，無論是供應商還是企業的職工，都要負法律責任和經濟賠償，決不讓一頭「問題豬」和「問題原料」流入雙匯。

行動之四：

警鍾長鳴 設立企業安全日

牢記教訓，警鍾長鳴。雙匯集團將今後每年的3月15日設為「雙匯食品安全日」，並同時成立「雙匯集團食品安全監督委員會」，邀請肉類行業、食品行業、公共媒體、政府監管部門等外部專家監督企業的生產經營；建立企業食品安全獎勵基金，並於每年3月15日「雙匯食品安全日」期間，對堅守食品安全的供應商、銷售商進行表彰、獎勵；設立舉報制度，徹查、嚴懲危害食品安全的事件和責任者。以此讓「產品質量無小事，食品安全大如天」的企業理念，深深植根於廣大職工的腦海中，落實到行動中，確保食品安全長治久安。

行動之五：

發展養殖業，上下游聯動保安全

「雙匯集團將加快發展養殖業，進一步完善雙匯產業鏈。屠宰加工廠建到哪裡，養殖場就跟到哪裡。圍繞工廠配套建設年出欄50萬頭的養殖基地，並配套建設年產20萬噸的飼料加工廠，以此來保證對上游生豬資源的安全控制。」萬隆在接受媒體采訪時言之鑿鑿。

在大力發展自有養殖業的同時，雙匯集團宣布還將進一步調整采購渠道。采購重點要向規模化養殖場轉移，與其簽訂長期合作協議，並同時簽訂生豬交售承諾書，保證食品安全的可追溯性；在原輔物資采購方面，與實力強、質量好、講信譽的大企業進行戰略合作，簽訂質量安全保證書，並由集團公司的技術、品管、采購、生產、管理等部門組成認證小組，到供應工廠進行供方評審，保證質量控制體系等符合雙匯的產品質量要求，確保進廠原輔料安全可靠。

毫無疑問，上述措施的實施，必將進一步提高雙匯集團對上游產業鏈安全的控制力，把食品安全的生產能力提高到一個新的高度，推動雙匯集團實現更健康的發展。

G. 雙匯發展的使命是什麼

堅持改革創新發展理念，堅持全球化發展戰略，加快全球擴張和資源整合，用好全球資源和市場，繼續保持和鞏固在全國、全球的領先地位，

在「調結構、擴網路、促轉型、上規模」的方針指引下，進一步做好產品，做大品牌，做強企業，持續提供健康、安全、放心、時尚的產品，為廣大消費者、股東和社會創造永續價值。

(7)雙匯集團總體戰略選擇擴展閱讀

雙匯制定「六大區域發展戰略」：圍繞北京開發京津唐地區，圍繞上海開發長江三角洲，圍繞廣東開發珠江三角洲，圍繞沈陽開發東北，圍繞重慶開發西南，圍繞河南開發中部地區。

先後在黑龍江、河北、河南、上海、廣東、四川、陝西、雲南等18個省市建成30個現代化肉類加工基地和配套產業，形成了供、產、運、銷一體化大格局，實現「建立一個工廠，開發一片市場，帶動一方經濟，惠及一方百姓」。

H. 大型企業總體戰略可供選擇的類型有哪些

大型企業總體戰略可供選擇的類型有：多樣化經營戰略、集團化經營戰略、國際化經營戰略、主導產業投資戰略、規模擴大化經營戰略。

1、多樣化經營戰略

多樣化經營戰略又稱多元化經營戰略，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。

①優勢：可以充分利用企業內部優勢；可以有效地規避企業經營風險。

②弊端：過分追求多元化經營有財務風險；過分追求多元化經營容易出現決策失誤；過分追求多元化經營會造成管理質量下降。

2、集團化經營戰

集團化經營戰略是指從事同一行業或多種行業的業務經營，以實現企業經營目標的一種戰略。集團化戰略比較適合規模較大、跨產業經營的企業。優勢：

①由於母子公司之間以資產為紐帶，通過投資或控股來控制子公司，以資本運作的方式將企業做強做大；

②由於各子公司實行獨立經營、獨立核算、獨立發展，互相的關聯性較小，所以企業能有效地避免因某方面的失利而產生「全盤皆輸」的局面，具有較好的成長性和穩定性。

3、國際化經營戰略

國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動的戰略。

①優勢：增強抵禦市場風險的能力，降低國內市場萎縮的不利影響；企業可保持對研究，設計和生產決策很搞程度的控制；保持國內生產規模，繼續利用國內資源。

②劣勢：市場障礙（如關稅、非關稅壁壘）；匯率風險；與進出口商的合作較困難；開支大，成本較高。

4、主導產業投資戰略

主導產業投資戰略是指大型企業利用自身優勢，通過向國民經濟的主導產業投資，生產和經營主導產業的產品，以獲取國民經濟高層優勢地位。

5、規模擴大化經營戰略

規模擴大化經營戰略是指企業的生產經營要素及其產品在一個企業中集中化的過程,並取得理想經濟效益的謀劃與方略。

(8)雙匯集團總體戰略選擇擴展閱讀：

大型企業的總體經營戰略決策應考慮的因素有：

1、國家總體發展戰略和產業政策；2、國內外市場的需求趨勢；3、國內和國際產業結構及其發展趨勢；4、高新技術發展動向；5、資源狀況和資金狀況；6、企業的狀況。

企業可選的戰略方案可以被分為11種類型：前向一體化、後向一體化、水平一體化、市場滲透、市場開發、相關多元化、非相關多元化、收縮、剝離及清算。

1、前向一體化：獲得或增加對分銷商或零售商的所有權或控制力。

2、後向一體化：尋找物主或增加對公司供應商的控制力。

3、水平一體化：尋找物主或增加對競爭者的控制力。

4、市場滲透：通過更大的營銷努力謀求現有產品或服務在現有市場的份額的增加。

5、市場開發：在一些新的市場推銷產品或服務。

6、產品開發：通過改進現有產品或服務及開發新產品謀求銷售額的增加。

7、相關多元化：增加新的、相關的產品或服務。

8、非相關多元化：增加新的、不相關的產品或服務。

9、收縮：通過成本和資產減少重組企業，以改變銷售額和利潤下降的局面。

10、剝離：出售業務分部或企業的一部分。

11、清算：出售企業的全部或者部分資產，以獲得變現收入。

許多公司同時有兩個或兩個以上的戰略，但兩個相去甚遠的戰略結合將是非常危險的，沒有哪個公司能同時兼顧所有對公司有益的戰略，必須做出艱難的選擇，要確定優先權。組織的資源是有限的，應當在不同的戰略決策紅做出選擇，以避免過多的債務。

戰略計劃意味著選擇就會犧牲資源，權衡就會喪失機會，要選擇有利的方向。公司在執行戰略的時候應當將資源集中在有限的機會上，以求將來有一個出人意料的結果。

I. 說明企業應該選擇的總體戰略和理由（分業務說明），如果企業要開拓新的業務，說明其大致領域及理由

世界管理大師彼得.布魯克說過：非企業核心運營業務都應該外包出去，讓企業專注於自己的核心業務。您的企業或許目前還不準備招商外包託管，但是要想做強做大、快速發展，您一定要了解招商外包