華拓集團資金斷裂

⑴ 入股了一家公司，現在面臨虧損，想繼續運營，面臨資金斷缺問題，其他人不再繼續投入，我自己投資怎麼佔比

墊資成立可想此公司很缺資金，若投資，虧損是拓展虧損還是經營中不善虧損，同時最好了解公司經營項目好在哪裡，有么競爭優勢或者發展前景，不然對其不了解情況下投資風險會很大的

⑵ 企業如何防止資金鏈斷裂

1.部門聯動，切實加強企業債務風險防範監控。政府部門特別是發改委、經信委等部門要配合金融辦、銀監、人行、財政、司法等部門，加強對企業的生產經營情況、資金鏈風險的監測，加強對風險企業的排摸，了解我市民營企業特別是中小企業經營狀況、負債情況，對民間借貸進行深入調查統計，盡快准確評估企業資金債務風險以及對當地經濟可能產生的影響。特別要對銀行貸款依存度高、民間融資依存度高、生產經營不正常的企業進行重點跟蹤，制定相應的應急處置預案。
2.未雨綢繆，及早制定企業突發事件應急對策。債務人一旦資金鏈斷裂「跑路」，將牽涉到相關企業和職工，是社會的不安定因素。政府部門要未雨綢繆，制定企業資金鏈斷裂危機處理應急預案，一旦發生突發事件，工商、金融、稅務、司法、工會等部門能迅速介入，做好企業債券登記、資產保全、職工安置、破產清算等工作，最大限度維護社會穩定。
3.大膽創新，積極引導金融機構加大信貸投放。完善以客戶群為主要對象的營銷模式，積極推動商業銀行大力發展商業圈融資、產業鏈融資、企業群融資，避免單打獨斗，散單經營，提高企業貸款覆蓋率。減少財政直接補貼少數企業，加大與銀行合作「助保貸」的力度，將政府資金、政府公信力和約束力結合在一起，為企業融資提供增信。改進和創新企業金融服務模式，滿足各類客戶群的融資需求。推動融資多元化，發展適應中小微企業特點的新型金融機構，廣泛吸引民間資本參與。搭建政府、銀行、企業合作融資平台，發揮財政資金的杠桿效應，幫助更多小微企業獲得貸款。加強和改進信貸管理，加強重點領域風險防控，堅持「有保有控，區別對待」，不能隨意抽貸，建立銀企業和諧對話機制，避免「一刀切」式的抽貸、停貸、壓貸，造成企業資金鏈斷裂。
4.規范監管，加強對地方金融組織的監管和指導。強化對小額貸款公司、融資性擔保公司等地方金融組織的監管，以制度規范監管，以機制保障監管，以培訓促進監管，以檢查加強監管，加強大監管力度，防範地方金融風險，引導民間資本合理流動，支持中小企業發展。推進小微企業信用擔保體系建設，積極組建政府性的小微企業貸款擔保機構，積極為小微企業融資擔保搭建增信平台，進一步簡化手續，減低企業融資成本。
5.突出重點，加大打擊和處置地方非法集資力度。強化組織領導，進一步健全打擊和處置非法集資工作機制。成立打擊和處置非法集資工作聯席會議制度，聯席會議辦公室設在市金融辦，牽頭全市打擊處置非法集資工作。加大非法集資案件打擊力度。打擊非法集資犯罪工作取得突破性進展，非法集資犯罪在我市的蔓延態勢得到了有效遏制。強化宣傳教育，提高群眾防範意識。
6.練好內功，努力提高企業自身的經營管理能力。拓展融資渠道，建立多元化的融資方式，債券、貸款並重，提高直接融資比例，杜絕和減少民間高息借款。建立規范的內部會計管理制度，增加其財務報表真實性、可靠性和透明度。加強內控風險管理，合理安排預算。規范資金管理制度，提高資金的使用效率，保證企業擁有足夠的流動資金。樹立科學的人才觀，利用市場機制選拔和聘用高素質管理人才，學習先進的管理和經營理念。重視人才培養，增強企業管理團隊水平。要謹慎投資，謹慎發展多元化業務。要強化信用建設，提高產品質量，提高社會責任感，樹立誠實守信的良好企業形象。

⑶ 恆大08年資金鏈斷裂，怎麼活過來d

2008年，許家印和恆大差一點就倒下了。

此前，恆大在全國市場攻城略地，品牌、團隊、土地和管理這四大條件皆備，唯獨欠缺的是資金。2008年3月，恆大地產啟動了登陸港交所的路演，市場對其估值一度高達1200多億港元。這不但意味著許家印有望以800億港元身價成為內地首富，更能讓恆大在全國各地鋪開的戰場上彈葯充足。

然而，風雲難測。一場金融危機席捲全球，恆大上市融資的計劃被迫擱淺。這幾乎成了當時房地產業跌入低谷的標志性事件。SOHO董事長潘石屹此時斷言：房地產業將在百天之內產生巨變。

業界一時風聲鶴唳，而恆大則深陷漩渦中心。當時，恆大向全國拓展的37個項目中，僅有4個項目達到了開盤銷售的標准，資金缺口一度高達120億元以上。在輿論的渲染中，這成了當年業界最悲壯的一幕，而雄心勃勃的許家印，則被描述成「野心膨脹的人」。很多人等著恆大倒下，以印證「百日巨變」的預言。

許家印回憶當時說：「很多人覺得恆大過不去這一關，他們不了解恆大。我隨便賣幾個項目不就回來了？但我沒有這樣做。為什麼？我心裡對局勢是有底的，我們還沒到賣項目的地步。況且，那麼困難的時候，我們九百多名中層以上幹部，沒有一個離開。」

看似四面楚歌，實則冷靜走局。為了補上資金缺口，許家印奔赴香港搬救兵。通過此前恆大開盤請明星助陣，許家印認識了英皇老闆楊受成，藉助楊受成的人脈，許家印又認識了新世界集團主席鄭裕彤。

關系雖然打通了，但談判過程卻一波三折。恆大董事局副主席夏海鈞透露：「我們在香港那邊談啊談，談得差不多了，這邊突然蹦出一個大負面新聞，香港投資方就想，這是怎麼回事啊，我們再等等看吧。」

談判拉鋸戰似地持續了三個月，許家印心急如焚。為了取得鄭裕彤的信任，在這三個月里，許家印每周都要和鄭裕彤吃一次飯，並去鄭家打牌。他跟鄭裕彤玩鋤大地，跟其子鄭家純鬥地主，有時牌癮大還會玩至深夜。盡管許家印不太會講廣東話，鄭裕彤又不會說普通話，語言交流比較困難，但兩位在牌桌上你來我往，玩得不亦樂乎。

這番苦心並沒有白費，鄭裕彤成了幫助許家印渡過難關的關鍵人物。2008年6月，鄭裕彤聯手科威特投資局、德意志銀行和美林銀行等投資機構，總共斥資5.06億美元入股恆大。其中，鄭裕彤通過旗下周大福以1.5億美元買入恆大3.9%的股份，成為這輪私募中的領頭羊。

趴在賬上的5億美元，加上鄭裕彤的力挺，使恆大負債率一舉降至65%，也讓許家印緩過一口氣。他隨即重新布置了全國37個項目的開發進程，重點突破其中18個項目。撐到十一黃金周時，18個樓盤全部齊開，恆大不僅以7.5折的「割肉價」銷售，還在幾個重點樓盤請來了明星造勢。比如，廣州恆大金碧天下開盤請來古天樂和李冰冰，單日斬獲銷售額2.5億元；武漢恆大華府開盤則請來謝霆鋒和范冰冰，當天創下2.8億元的武漢樓市銷售紀錄。

斷臂求生，危局逆轉。「低價+明星」的促銷手段，在短短兩個月內，為恆大回籠資金近50億元，迅速盤活了其他急待資金輸血的在建項目。2008年恆大銷售收入達到118億元，第一次躋身國內房企的「百億俱樂部」，許家印終於涉險過關。

至此，恆大地產已然形成了一個商業閉環——以中央集權的管理，確保標准化的運行，標准化進而推進快速開發，而後再用「低價+明星」引爆市場，隨即產生現金流反哺總部。這一閉環，有條不紊地高速回轉，爆發出了巨大的能量。

2009年市場轉暖，恆大上半年銷售額便突破了百億元，銷售面積位列全國三甲，許家印藉此一掃晦氣，重啟了上市計劃。11月5日，恆大地產成功登陸港交所，當天股價大漲34%達到4.7元，鄭裕彤聯手國際資本投入的5.06億美元，收獲了6.6億美元的利潤，而憑借68%的持股比例，許家印以480億港元一舉成為當時的內地首富。

⑷ 今天收到大慶市華拓數碼科技有限公司的通知書.問一下大家知道這公司怎麼樣

這是簡介：
華拓數碼科技有限公司成立於2002年12月17日，法人代表徐岩，注冊資金1177萬元人民幣，是國內成立較早、規模較大的專業離岸服務外包提供商。公司擁有先進的信息處理技術、高科技的專業設備、豐富的管理經驗、優質的服務體系、專業化的中英文數據錄入隊伍，在文件、信息、資料、數據錄入、影像處理及配套軟體及系統開發等大型信息化工程方面具有強大優勢。為保障服務質量，公司在業內率先通過ISO9000、ISO27001認證，成為黑龍江省業內唯一一家擁有雙認證，並擁有多項軟體著作權的高新技術企業。2009年初被評為「全球服務外包百強企業」，位列第88位。
幾年來，公司不斷拓展，已從成立之初的10餘人發展到現在2300餘人；總部設在北京，擁有大慶、珠海兩個數據交付中心、北京（中國區營銷中心）、上海（掃描中心）、哈爾濱（研發中心）、悉尼（澳洲區營銷中心）、倫敦（歐洲營銷中心）、加拿大馬卡姆及香港辦事處等9個分支機構；主營業務擴展為BPO數據處理，ITO軟體外包，呼叫中心，BPO人才培訓四大方向；在美國、英國、澳大利亞、紐西蘭、荷蘭等國家及中國的大陸、香港、澳門等地區享有廣泛的知名度，擁有龐大的客戶群體，業務領域已涉及金融、保險、醫療、物流、教育、出版、政府調查、郵政8大行業，工作類型達1000多種，國內、外客戶超過150家，其中國外客戶包括美國時代華納、英國EDM公司、柯達-澳大利亞公司等國際知名公司。同時經過公司國內市場開拓人員的不懈努力，近期又贏得了光大銀行520人的業務2007年底，產值達到9600多萬元，2008年底產值1億。目前，公司業務量仍以每年150％的比率遞增。在未來三年，公司國內外的工作量將是前幾年的累積總和，到明年底公司規模將達到4000人。
在今後的幾年內，華拓數碼將在整個BPO行業戰略的高度上，調整公司的規模化發展進度。在數據處理的整體方案中，不斷從低端服務向高端服務拓展，不斷提高服務的高附加值；大力度拓展歐洲、美洲市場，擴大國外市場佔有份額，將華拓數碼發展成為國際數據加工、數據處理、文件錄入行業的旗艦，帶動黑龍江省的服務外包產業的又好又快發展。
這是待遇：
福利普通員工一般，領導層比較可觀！月薪都是面談的，祝老兄好運了啊！！

⑸ 如何解決企業資金緊張問題

可以推動省市融資政策落地、搭建政銀企對接平台。

1、推動省市融資政策落地

積極推進「貴工貸」省級融資政策。加強與市內各銀行的對接力度，協調銀行業金融機構積極開展「貴工貸」的調查授信工作。

協調推動市級金融政策落地生根，2018年執行基準利率（4.35%），進一步降低了融資成本，一定程度上減輕了企業負擔，企業融資貴問題得到了緩解。

2、搭建政銀企對接平台

強化政銀企對接，分行業領域指導幫助企業解決融資問題。市工信委聯合市金融辦兩次組織我市軍民融合產業重點企業召開全市軍民融合重點企業政銀企融資對接會，與工商銀行安順分行、郵政儲蓄銀行安順分行等金融機構進行面對面一一對接；

搭建銀企溝通平台，全力幫助企業解決融資難等突出問題。目前，龍飛航空、中航飛機、安吉精鑄等5家軍民融合企業已獲批「創業貸」支持資金0.73億元。

(5)華拓集團資金斷裂擴展閱讀

市工信委進一步深入抓好投融資改革工作，增強金融服務實體經濟意識，為企業提供優質高效的資金融通服務。

將牽頭組織各縣區、各部門持續做好全市相關企業的摸底排查，進一步夯實基礎工作。同時，加強融資調度，強化銀政企合作，對企業融資新形勢、新情況進行研判，對融資新政策及時進行宣傳推介。持續做好與各縣區溝通協作，加大融資需求企業上報，爭取更多的省級層面政策資源支持。

督促銀行提高企業授信審貸效率，及時協調解決企業融資過程中出現的各種問題困難，力爭讓更多的企業接受審批委員會審議，享受中小企業「創業貸」融資政策支持。

強化溝通協調，千方百計拓寬融資渠道。加強與各部門、金融機構之間的溝通協商，積極謀劃、主動思考，創新性探索開展新型融資產品，分行業分領域採取針對性融資協調措施，共同推進政策落地生效。

⑹ 拓贏資金是什麼意思

突然之間就是用自己的資金再來拓展是獲得更大的利潤。

⑺ 如何確定一個公司因為資金短缺造成的損失

摘要：隨著市場競爭的日益加劇，許多公司的生存和發展面臨著極其嚴峻的挑戰，而與公司的生存和發展密切相關的，就是對維系公司運營資金的管理。本文以日用陶瓷行業冠福家用公司為例，對公司運營資金管理的現狀進行分析，探討了目前存在的運營資金短缺、資金運營效率低、信貸資金比重較大、運營資金結構不合理等問題，並給出了應對現存問題的解決辦法及建議。
關鍵詞：運營資金管理 問題 福建冠福現代家用股份有限公司
引言
在當今經濟全球化的形勢下，面對競爭的日益激烈，公司的生存面臨著諸多問題，其中最為重要的就是運營資金，這是影響公司未來發展的主要瓶頸。當前我國的股份公司普遍存在運營資金短缺等問題，這極大地限制了公司的生產和經營的發展。利潤是企業在運作中之追求的最終目的，當然，公司的利潤主要是通過依靠流動資金的周轉來實現的，因此，運營資金是公司管理的核心，也是公司賴以生存和發展的基礎。[1]
福建冠福現代家用股份有限公司成立於1999年6月22日，主要經營日用及工藝美術品，加工、製造家用塑料製品、玻璃製品、不銹鋼製品，生產、銷售陶瓷製品原輔材料，並且從事貨物及技術的進出口業務、對外貿易，以及商務信息咨詢、企業管理咨詢，以及工業設備領域內的技術研究、計算機領域內的技術研究開發等。
一、冠福公司運營資金管理存在的問題
2012年，全世界經濟持續動盪，復甦十分緩慢，歐債危機沒有得到根本解決。國內的各種原材料、能源價格和勞動力成本大幅上升。受國家房地產宏觀調控、實體經濟不景氣等因素的持續影響，更使得居民的消費意願回升緩慢，許多外銷陶瓷企業業務回撤國內市場，更加劇了行業競爭[2]。公司在2012年度，加快銷售渠道與終端的調整，減少直營店數量，將經營重點轉向開發綜商超市內的特渠店。公司銷售渠道的調整導致部分門店關停等的損失使得2012年銷售費用仍然居高不下；另外，銀行借款的增加以及利率上升導致公司的財務費用也大幅上升，給公司經營帶來巨大的困難。
（一）運營資金短缺
公司要快速發展壯大必須依靠充足的資金，然而受外部經濟形勢及市場競爭激烈等因素影響公司往往存在經營資金不足的困擾。當前國家緊縮貨幣政策、通脹壓力加重，市場競爭激烈、企業銷售利潤低、墊資嚴重等因素使企業面臨經營資金短缺問題[3]。此外，從公司自身經營方面，由於不斷擴大生產規模，需要大量固定資產投資，如果投資管理不好，也會造成運營資金短缺情況。運營資金短缺會不利於公司的長遠發展。
（二）運營資金運營效率低
該公司運營資金效率低，存在流動資金周轉速度慢與商業信用使用差距較大的現象。一方面許多公司應收賬款控制不嚴，賬面應收賬款較大，回收周期較長，呆死賬發生概率較大。公司只注重市場佔有率擴大，銷售業績增加，而忽視了對應收賬款的管理，減少實際現金流，降低了運營資金使用效率。另一方面公司對市場產品需求把握不準確，產品結構不合理，產品滯銷，或生產組織協調差，使原材料在某個生產環節上積壓，使產品賬面價值過高，而可變現能力差，使流動資金周轉速度慢。第三、商業信用使用率低，應付賬款是一種無息貸款，合理利用應付賬款會使企業發展速度加快。對於大型公司運用商業信用效率高，而對於眾多中小公司來說應付賬款受到限制，商業信用利用率很低，而中小公司又正是支持經濟發展的重要組成部分。
（三）信貸資金比重較大
對於大多數公司來說，公司融資的主要渠道是銀行短期借款，短期借款的優點是銀行資金充足，實力雄厚，能為公司提供較多的短期資金。銀行借款具有較高的彈性，可以隨借隨還。缺點是資金成本較高，限制條件較多。公司在信貸資金管理上往往存在誤區，缺乏對運營資金管理規劃，在不斷擴大公司經營的過程中，存在資金的籌集與運用不匹配的現象，一方面大量向銀行借款，另一方面沒有合理安排運營資金的使用時間和使用需求量，使信貸資金在某一時點上閑置。這樣會降低信貸資金使用效率，加大了公司的資金成本，給公司增加了一定的財務風險。
（四）運營資金結構不合理
公司在運營資金短缺的情況下盲目擴大公司固資資產投資規模，使長期負債比例上升，運營資金佔用比例下降，勢必會影響企業的正常生產經營活動，運營資金短缺，可能會影響企業盈利能力下降，如果公司長期存在資金結構不合理現象，很可能會使公司資金鏈斷裂，增加財務風險。
二、上述問題的解決辦法
（一）完善金融市場，拓寬企業融資渠道
在國家大的金融環境下，國家已經大力支持中小公司的貸款，以解決中小公司資金匱乏的狀況。對於公司而言，應在運營資金的籌措方面實行多渠道融資。公司籌措資金的渠道除了長期籌資，還有短期銀行借款、短期融資、商業信用、票據貼現、集團拆借、銀行承兌等多種形式但無論採用哪種籌資方式都有其優缺點，關鍵是財務人員一定要在分析、比較的基礎上選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎上，注意公司的清償能力，保證公司的信譽，給公司帶來更大的收益。
（二）合理確定貨幣持有量，提高資金利用水平
關鍵確定合理的現金持有量，編制每年、月現金收支計劃表。年度收支計劃主要根據各銷售合同付款條件確定現金流入量；根據各存貨采購計劃、勞務支出用量，以及預測的支付期間確定現金支出量，測算出現金盈餘/缺口，如果盈餘要編制盈餘資金支出計劃，主要由集團用於股票、債券的投資、其他公司資金拆借或用於擴大再生產。如果有資金缺口，要通過銀行貸款、集團拆借、銀行承兌式加以補充。月收支計劃是根據每月具體資金供給、需求情況編制的。這樣可以合理確定現金基本儲備、安全儲備和增長儲備，提高資金利用率。
（三）健全存貨的控制與管理
首先准確預測存貨需求量，主要以銷售量確定存貨持有量。銷售部門准確制定銷售月計劃；生產調度按需排產，編制月計劃完工產品所需材料清單；采購部編制月采購計劃單，三個環節協調配合管理者才能對實際存貨狀況做到「心中有數」，為確定合理的訂貨量和訂貨時機提供依據[4]。其次，供應商與企業有效的溝通，供應可以根據需求時間進行排產，保證及時供貨。 （四）加強應收賬款全面的控制與管理
首先，銷售部要把清欠工作作為銷售經理負責制的一項考核指標。其次，銷售部做好結算工作，即使暫時無法收回欠款，也要做到結算手續完備，防止一旦發生訴訟沒有法律依據。對已經確認的欠款，要及時簽認，防止超過訴訟時效。第三、要嚴格控制合同的信用期，在簽訂合同時將信用條款寫入合同，用法律形式約束對方，對於有的惡意拖欠貨款，必要時停止供貨，以保證資金的安全性。第四、要建立專職清欠機構，聘請專職律師，認真研究、利用國家相關政策，發揮對集團整體清欠工作的指導作用。
（五）優化公司資金結構
公司要根據自身經營情況，綜合考慮資金成本，盈利能力及將來償還的現金壓力等因素，合理安排流動負債與長期負債的比重，滿足公司資金需求，同時要維持流動資產與流動負債的合理比例，實現節約資金與保持償債能力的平衡公司應科學合理地規劃運營資金和長期投資所需的資金需求量與使用量的比例，嚴格按資金計劃使用長期投資，嚴禁由於長期投資資金使用不合理，而佔用運營資金現象。同時加快運營資金周轉周期，盡可能提高運營資金利用率，這樣才不會因為長期投資增加而減少運營資金，使企業盈利能力下降，財務風險加大的現象發生。
（六）加強采購供應管理合理利用商業信用資金
當公司付款周期比收款周期長時，那麼業務越多，從供貨商那裡獲得的無息貸款也就越多，公司能更好運用運營資金。因此采購部門在付款時應注重本銷售回款速度，既不損害公司信譽度，又能用別人的錢賺錢；另外要有穩定的供貨商，建立長期合作。具統計，這種短期籌資在許多公司中佔到流動負債的40%左右，它是公司重要的短期籌資來源。
三、進一步改善公司運營資金管理的建議
（一）現金管理存在的問題及改進
公司人員對現金流管理的認識不足，往往忽視了現金流量表的重要作用，沒有充分利用該表的信息為企業經營決策服務。對於現金流管理的研究僅停留在公司運營層面，並沒有被提高到戰略高度。現金流管理的內容只是泛泛的涉及現金預算、日常流量控制等戰術性管理，沒有同企業的發展戰略有效地結合起來。現金流量管理的手段也只是側重於事後分析，而缺乏事中的控制，特別是事前的預測和安排。其考核與績效評價體系仍是「利潤導向型」，對於業績質量問題重視遠遠不夠，現金流的導向作用還很弱，所以，實踐中對現金流量的管理存在著嚴重滯後性和被動性特徵。只有在發不出工資、沒錢購買原材料和交稅的時候才關注現金流管理。要系統提升企業的運營質量，提高企業持續發展的能力，還需要理論界和企業界的不懈努力。要從觀念上確實重視現金流管理，充分認識現金流量管理的重要作用，並採取措施，構建現金流管理控制體系。
具體的改進建議如下：首先要重視現金流量預算管理。以現金流入、流出控制為核心的企業財務管理，離開了現金流量預算管理，也就失去了管理的依據和管理重心。所有的企業都應該對未來的現金狀況進行預測，具體編制時應根據生產、銷售、投資、資產經營等部門的業務收支預算進行編制，不僅編制現金流量年度預算，更應重視現金流量月度預算的編制，以便及時做出籌資方案、資金調度和使用方案。其次，正確掌握現金流量風險的預警方法。這對於及時發現風險苗頭、實現風險事前控制是非常必要的。針對不同成因的現金流量風險，企業應採取不同的預警方法。再次，提高現金流的周轉速度。現金流量的循環要佔用一定的時間，而周轉的時間長短會直接影響現金的運營效率和投資回收的安全性，並進一步影響企業經營效益。如果對現金流循環進行合理規劃，縮短現金流循環周期，提高現金流的周轉速度，就可以相應減少企業營運資金的佔用量，避免現金的不必要浪費，提高現金的使用效率。[5]
（二）應收賬款管理存在的問題及改進
一是在賒銷前存在的問題，主要是為了擴大銷量、打開市場而採用賒銷的方式，還有在與客戶往來的過程中的折扣問題，例如商業折扣、現金折扣等。盲目賒銷容易導致呆賬、壞賬的發生，而且給予客戶折扣對於企業的發展是十分不利的，嚴重的情況下企業很可能被應收賬款給拖垮。二是企業內部控制的不健全導致應收賬款催收不力，發生應收賬款後，企業沒有及時進行清算，催收，也沒有定期與對方進行對賬、核實，對於無法收回的應收賬款，沖減壞賬准備金不足。再加上業務復雜，會計人員素質不高，而且在內部審計中應收賬款的問題不容易被發現，這很容易造成企業資產流失。從企業內部績效考核方面來看，目前營銷人員的工資是同自身的銷量相掛鉤的，似乎只注重銷售額，銷售人員也會為了提高自己的工資努力對外賒銷，進而企業應收賬款越來越多，再加上催收力度不夠，壞賬也越來越多，就會造成企業擁有高銷售額但是低利潤的局面。沒有對應收賬款進行輔助管理或僅按賬齡進行輔助管理。如果出現回款不暢，就不能滿足管理需要，從而導致企業存在大量的逾期賬款，不利於企業生產經營。而這些情況使得企業的營業周期延長，影響了企業的資金循環，導致企業現金短缺。三是基礎的合同管理存在問題。企業對於逾期應收賬款應該加強催收力度，而最根本的就是企業在同客戶簽訂合同時要有書面的協議，按照合同的要求合理保障自身的權益。而企業往往為了擴大銷售量，特別是和經常往來的客戶達成口頭協議，而並沒有在合同中予以反映，這往往導致了逾期應收賬款的發生。[6]
具體的改進建議如下：首先要加強對客戶信用要求的審批管理。企業在生產經營過程中，隨著經營方向和經營范圍的不斷擴展，新客戶也會不斷增加。新客戶提出賒銷的信用要求時，通常要履行一定的審批手續。根據對客戶進行調查所掌握的資料，由銷售部門經理審查批准後，決定是否進行給客戶賒銷，以及賒銷金額的大小。對一次性賒銷數額較大的，即使是老客戶，也要經過重新的審核批准手續，以防止意外情況發生。其次要加強應收賬款的信息反饋管理。除了在會計賬面上做好明確詳細的記錄外，還要對回收賬款的情況進行跟蹤調查，主要是針對那些賒銷金額大或信用品質較差的客戶，要及時了解這些客戶償債能力的變化。同時，對應收賬款進行統計分析，主要是定期地進行應收賬款的賬齡分析，所謂的賬齡分析，是指已經發生的各賬齡應收賬款的余額占應收賬款總計余額的比重。再次要加強對應收賬款的責任管理。其責任管理的直接責任者是企業銷售部門的銷售人員，因此應收賬款的收款責任可具體地落實到銷售人員身上。在應收賬款的回收問題上，要堅持誰銷售，誰負責收賬，並按回款額計發銷售人員的工資和獎金。對超過規定信用期的應收賬款，一方面要督促銷售人員及時催收，另一方面要制定適當的獎罰辦法加以保證。企業財務部門也應圍繞應收賬款的責任管理制度，做好協調、督促工作，確保將企業應收賬款日常管理工作落實到實處。
總之，運營資金管理運營資金管理應是對銷售工作的控制而不是限制，它在企業銷售及采購業務中處於重要地位，對企業利潤目標的實現會產生重大影響。其宗旨是促進銷售部門減少銷售風險，提高利潤水平。所以，公司領導人應重視營運資金管理工作，強化營運資金管理，提高資金的運用效率，在充分考率財務風險的前提下，力求以最小的投入獲得最大的產出。

⑻ 中國企業為什麼出現資金鏈斷裂情況

在自由資本的發展期，許多企業就是依靠自由資本和自己的原始積累，這時企業回其答實是缺乏駕馭能力的。這個時候財務風險來源於經營活動的變化能力，並維持下一輪的經營循環，最困難是市場的經營與開拓。
在企業經營穩定之後，企業就需要有融資的渠道和能力來支撐企業的發展。企業的高發展帶來高銷售增長，高現金需求，高負債及有可能帶來的管理效率的流失，和利潤率的下降，企業的財務的風險就加大了，財務支撐能力足夠就可支撐企業做強，做大。於是，企業要增加一個能力，就是風險控制能力。並且，最好是在自己的主營業務中進行拓展;
一段時間後企業的主營業務會出現了僵化，企業發展遇到瓶頸，企業成長有受限。這時，企業就要進行投資。尋找新的增長點，以培養新的主營業務。進入這個階段，企業的經營、籌資和新的市場機會三者之間能否平衡就十分重要。這時企業面臨的主要問題，就不是舉債的問題，而是一方面企業要進行新主營業務的拓展。同時又面臨很大的財務風險。而且，在新投資項目上，企業原來的經驗能否進行有效的嫁接，進而進行有效的控制也變得尤其重要。

⑼ 超市資金鏈斷裂，已破產，如何索要回貨款。

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