英國斯坦科集團風險

① 鞍山鋼鐵集團公司的發展戰略

戰略思想
在長大方式上，從投資新建為主向投資新建與兼並重組並重轉變；
在產業布局上，從內陸發展向沿海發展和國際化經營轉變；
在自主創新上，從核心技術的「追隨者」向「領跑者」轉變；
在對外輸出上，從單一的產品輸出向技術輸出和管理輸出轉變。
戰略目標
到2015年，年產鋼進入世界鋼鐵行業前10位，成為鋼鐵業特強、多角化產業協調發展，具有國際競爭力，能夠引領世界鋼鐵工業發展的特大型跨國集團。
總體發展戰略
壯大鋼鐵主體：實施資本運作，構築核心優勢，做強做大采礦、黑色金屬冶煉及加工，鋼鐵貿易和冶金工程技術服務三項主業。
實施多角化經營：發展裝備製造、建築施工、耐火材料生產等相關產業，使之成為具有相當經營規模和較強競爭能力的經濟效益增長點。
拓展國際化經營：以優化和延伸產業鏈為核心，完善國際化經營體系，充分利用國際國內兩個市場和兩種資源，拓展發展空間。
實現可持續發展：發展循環經濟，做到規模擴張、結構調整和挖潛增效相結合，經濟效益、生態效益和社會效益相統一。
發展規劃重點
⑴加快鞍山、營口鮁魚圈、朝陽三大鋼鐵基地建設，優化產業布局。
⑵提升國際競爭能力、資源整合能力，推進聯合重組，提高鋼鐵主業的綜合競爭力。加強和完善產業鏈建設，對原材料、生產、銷售各個環節實施一體化管理；充分利用鞍山區位資源優勢，加強國內外鐵礦石、煤炭等戰略資源開發，為企業中長期發展提供資源保障；從戰略布局的角度，加強海內外鋼鐵廠的兼並重組和建設。
⑶提升自主創新能力，形成核心技術優勢，在鋼鐵行業關鍵、共性技術和可持續發展支撐技術領域實現新的跨越，在高附加值、高技術含量產品開發領域取得新的突破。
⑷推進管理創新，以客戶需求為驅動，以價值創造為導向，以競爭力提升為核心，以戰略管理為主導，通過組織再造和流程再造，建立科學高效的現代管理模式。
⑸實現節能減排，開發應用先進的節能環保技術，改造現有的生產工藝裝備，建設生態文明型企業。
⑹提升企業文化，以「 創新、求實、拼爭、奉獻 」為核心，不斷豐富和發展具有時代特徵的企業文化內涵。 自主創新是企業核心競爭力的體現。早在鞍鋼恢復生產後，廣大職工就開展了增產節約、技術革新和合理化建議活動，「萬能工具胎」、精軋機「反圍盤 」、「快速煉鋼法」等一大批新技術涌現出來，使當時的鞍鋼躋身世界先進行列。
到了「九五」以後，鞍鋼的創新達到一個新的高峰。這一時期，鞍鋼結合自身實際，始終堅持以我為主，致力於加強原 始創新、集成創新和消化吸收再創新，取得了一批具有自主知識產權的重要成果，實現了自主集成轉爐、連鑄、熱連軋、冷連軋等生產線，成功掌握了熱連軋、冷連軋等鋼鐵核心工藝技術，並成功輸出到凌鋼和濟鋼，可謂成果倍出。在此基地上，成功建設了鞍鋼鞍山基地西部500萬噸板材精品基地和鞍鋼營口鮁魚圈基地。
產學研銷一體化的產品創新機制，使鞍鋼開發出一大批具有世界競爭力的產品。鞍鋼形成了以上述高端產品為主導的熱連軋鋼板及鋼帶、冷軋薄鋼板及鋼帶、塗鍍板、寬厚 板及中板、冷軋硅鋼、大型軌梁、無縫鋼管和線材八大精品系列。在品種、規格、材質方面覆蓋汽車用鋼、石油用鋼、鐵路用鋼、橋梁及建築用鋼、電力用鋼、交通運輸用鋼、輕工家電用鋼和軍工用鋼等各個重要應用領域。成為目前國內能夠生產高檔汽車面板的鋼鐵企 業之一和全球最大的集裝箱鋼板供貨企業。
創新體系建設
通過多年的發展，鞍鋼集團形成了產、學、研、銷一體的自主創新體系，即以研發機構為主導，以主體廠礦為依託，以市場為導向，以國家級院校所 為協作，以知名專家為支撐，能充分調動科技人員積極性的自主創新體系。
成立了由兩院院士和國內鋼鐵行業著名專家組成的技術咨詢委員會，參與鞍鋼集團重大自主創新項目和中長期發展規劃的咨詢 工作。對科技重大項目實行分層目標管理，明確技術開發和產業轉化的目標，確定投入產出目標責任，將新產品開發、技術指標、自主知識產權及科技成果等內容納入考核評價體系。通過加強與國內外科研機構，知名學府和先進企業開展高水平、深層次的合作與交流； 強化從源頭到終端、從局部到整體的全員、全方位、全過程的閉合科技管理工作；完善科技人員工作業績評價辦法，實現了科研資源共享，最大限度地發揮科研資源的協同效用，推進了科技創新體系建設和前沿技術研究工作。 企業發展戰略，注重節能減排和環境保護，樹立循環經濟發展理念，積極開展綠色製造工藝技術的研究與應用，探索世界鋼鐵工業發展的新概念工廠模式，建設資源節約型和環境友好型企業。堅持技術進步與環境保護、節能減排同步進行，淘汰落後生產工藝和技術裝備，鐵、鋼生產實現了大型化、連續化和現代化，廢水、廢氣、廢渣實現再資源化，從源頭上減少污染物排放促進節能降耗。積極生產高強鋼、耐候鋼等一大批長壽高效的「綠色產品」。鞍鋼用實際行動較好地破解了企業發展與資源環境之間的矛盾，呈現出產量規模擴大污染大幅度下降的良好局面。今日的鞍鋼已成為天藍水碧，樹木成林，綠草茵茵，鳥語花香的花園式工廠。
污水處理
採取系統內部水循環和系統間串接使用等方式，提高水資源循環利用效率，改造水凈化和循環系統，建成集中工業污水處理廠，處理後的水作為生產補充水回用生產中。收集尾礦庫溢流水用於礦山復墾灌溉。在2003年鞍鋼完成了遼河流域水污染治理任務，結束了選礦廢水污染河流的歷史。 鞍鋼鞍山基地
鞍鋼鞍山基地位於遼寧省鞍山市，為鞍鋼集團公司總部所在地。
鞍鋼鞍山基地始建於1916年，前身是鞍山制鐵所和昭和制鋼所。1948年鞍山鋼鐵公司成立，經過60年的建設發展，鞍山基地具備從采礦、選礦、煉鐵、煉鋼到軋鋼綜合配套，以及焦化、耐火、動力、運輸等單位組成的大型鋼鐵生產企業。主體生產工藝和技術裝備達到國際先進水平，具有年產鋼1600萬噸的綜合生產能力，形成了從熱軋板、冷軋板到鍍鋅板、彩塗板，冷軋硅鋼、重軌、無縫鋼管、型材、建材等完整產品系列。
鞍鋼鞍山基地包括東部1100萬噸老區和西部500萬噸精品板材基地。對於東部1100萬噸老區，「九五」以來，鞍鋼堅持用高新技術改造傳統產業，通過實施「平改轉」、「全連鑄」、提鐵降硅、全冷礦入爐等，創造性地探索出了一條「高起點、少投入、快產出、高效益」技改之路，新建了具有世界先進水平的 焦爐、高爐、冷軋、鍍鋅、彩塗板、冷軋硅鋼生產線，形成了從熱軋板、冷軋板、冷軋硅鋼到鍍鋅板、彩塗板的完整產品系列。完成了大型廠、厚板廠、無縫廠的改造，使從礦山、焦化、煉鐵、煉鋼、連鑄到軋鋼全流程的工藝裝備全部達到國內同行業領先水平，為產品質量的提高和品種結構的優化奠定了堅實的基礎。
在加速老區改造的同時，鞍鋼西部500萬噸鋼精品板材基地建設於2004年11月得到國家發展改革委員會正式批准。項目包括煉鐵、煉鋼、連鑄、熱連軋、冷連軋等為一體的高效、緊湊、節能、生態保護型的短流程生產線，能夠年生產鐵520萬噸、鋼500萬噸、鋼材460萬噸。工程於2006年5月17日正式竣工投產。
鞍鋼西部500萬噸鋼精品板材基地集鞍鋼自主技術創新之大成，所有大型設備均實現國產化，擁有完全的自主知識產權，整體技術工藝達到國際先進水平。建成後，使鞍鋼成為以汽車板、家電板、集裝箱板、造船板、管線鋼、冷軋硅鋼等為主導產品的精品板材生產基地，總體生產規模、產品結構和技術裝備達到世界先進水平，躋身最具國際競爭力的鋼鐵企業行列。
至此，鞍鋼鞍山基地改造和建設基本完成，整體裝備水平躍入世界先進行列，總體產量規模達到1600萬噸。
鞍鋼鞍山基地全面通過ISO9002質量體系認證，船用鋼通過9國船級社認證，石油管通過API 認證，建築材料獲英國勞氏公司CE標志認證書。鞍鋼股份公司和鞍鋼集團礦業公司兩大主體單位。鞍鋼股份公司為鞍鋼集團控股上市公司，分別在深圳和香港上市。鞍鋼集團礦業公司為鞍鋼集團全資子公司。
鞍鋼營口鮁魚圈基地
鮁魚圈鋼鐵項目位於遼寧省營口市鮁魚圈區，是鞍鋼全流程自主設計、集成、施工建設的一座現代化精品鋼材生產基地。擁有能源動力、焦化、燒 結、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及原料倉儲、成品碼頭、水庫、鐵路運輸、理化檢驗等公輔配套設施設備，具備年產650萬噸鐵、650萬噸鋼、200萬噸寬厚板和450萬噸熱軋板等系列鋼鐵產品的生產能力。主要生產未來市場需求有較大增長空間的高檔次、高附加值的高強度板、 造船板、艦艇板、橋梁板、容器板、工程機械板、管線板等專用中厚板及高端熱軋薄板等精品板材，滿足建築橋梁結構、造船、機械、壓力容器和管線等行業對高質量寬厚板及薄規格品種板材的需求，將板材產品生產規模化、系列化、高附加值化。特別是建設素有「軋 機之王」、世界上最大規格的5500mm寬厚板軋機，填補了國內空白，產品滿足了國民經濟的特殊需要。
鞍鋼鮁魚圈鋼鐵項目的建設堅持自主創新與集成創新相結合，加強集成創新和消化吸收再創新，大力應用了具有自主知識產權的技術及國產裝備。在項目建設的各個系統各個領域大量運用鞍鋼自主創新和自主集成成果，實現了重點領域和關鍵 環節的一系列新突破，成為中國首個自主設計、技術總負責、工藝技術最先進、裝備水平和產品檔次最高的現代化全流程鋼鐵廠。
鞍鋼鮁魚圈鋼鐵項目建設的目標定位於世界一流鋼鐵精品生產基地和具有行業引領意義的實踐循環經濟與可持續發展的綠色概念鋼鐵工廠。在建設過程中，全面落實「減量、再利用、循環」的循環經濟「3R」原則，通過技術裝備大型化、現代化，全面實現清潔生產工藝，通過循環經濟運行模式 ，最大限度地增強對鐵素資源、能源、水資源和固體廢棄物的循環和再利用能力，年自發電量比例達到56%，水循環利用率達97.8%，固體廢棄物的綜合利用率達到99.3%，從根本上解決發展與環境的矛盾沖突。積極推進太陽能、風能、海水淡化等新能源的開發利用， 在廠區安裝3台風力發電機組，年總發電量將達到825萬千瓦時。在7處辦公樓安裝太陽能加熱設備，解決現場職工洗浴用熱水。研究實施海水淡化，滿足鮁魚圈分公司辦公大樓及管控中心的生活用水及雜用水需求。使鮁魚圈鋼鐵項目清潔生產指標達到國際先進水平，成為名副其實的綠色鋼鐵概念工廠。
2006年5月17日，國務院正式批准鞍鋼鮁魚圈鋼鐵項目，2008年9月10日正式投產運行。該項目的建成投產，優化了鞍鋼產品結構和產業布局，全面增強鞍鋼產品的競爭力，全方位滿足用戶在品種規格方面的不同需要，對遼寧實施「五點一線」發展戰略和振興東北老工業基地具有重大意義和影響。鞍鋼鮁魚圈基地由鞍鋼股份公司鮁魚圈分公司管理。 走出國門，實施國際化經營，不僅是企業做大做強的需要，也是鞍鋼人放眼世界的不懈追求。
自1981年產品走出國門，鞍鋼開始了並不平坦的國際化之路。90年代以後，隨著鞍鋼的發展，進出口貿易總額有所增加。並且開始海外資源的探索，成立了鞍澳合資公司。同時，在全國冶金行業較早地開始了從印度、巴西采購進口鐵礦。鋼材出口量逐漸增加超過百萬噸的量級。進入新世紀，鞍鋼以產品出口為先導，逐步加大國際化經營的力度，使鞍鋼一大批具有國際競爭力的高附加值產品，如重軌、船板、冷軋板、無縫鋼管、鍍鋅板、彩塗板、冷軋硅鋼等成功走進國際市場，成為包括德國大眾、 美國通用、韓國現代造船等眾多國際知名企業的全球供貨商，用戶遍布美國、英國等30多個國家和地區。出口總量在全國同行業居於前列，出口創匯額從1982年的1957萬美元提高到2008年的23.02億美元。鞍鋼產品的國際影響和信譽進一步提高，鞍鋼正在成為一個名副其實的世界品牌。
與此同時，鞍鋼加快營銷網路全球布局，先後建立香港公司、澳大利亞公司、歐洲公司、美國公司、韓國公司、日該公司、印度公司、中東公司等10個海外公司。同時加強國際化產業鏈布局，在西班牙與英國斯坦科公司合資建有鞍鋼西班牙有限公司，收購義大利維加諾公司60%的股權，使鞍鋼擁有首個海外鋼材加工中心。
此外，按照國家鋼鐵產業發展政策的要求，統籌考慮資源與市場，鞍鋼積極實施「走出去」戰略。通過資本市場的動作，成為澳大利亞金達必公司第一大股東；與美國GE公司、韓國STX公司、比利時貝卡爾特、英國維蘇威、日本美達王集團等國際知名企業進行戰略合作。 鞍鋼已經發展成為一個以鋼鐵為主體的大型企業集團。在機械製造、工程建設、電氣、設計、耐火、礦渣、自動化、綜合利用等領域，形成了富有特色和一定競爭優勢的產業。在鋼鐵主業大發展的同時，鞍鋼將這些原來依附主業的輔助產業也列入發展規劃，形成多角化發展的戰略格局。
在裝備製造工藝技術和新產品的研發方面，鞍鋼已形成了冶金成套設備、水電產品和專項產品三大類產品格局，產品出口到日本等國家和地區。成功地為三峽電站試制出70萬千瓦水輪機下環，具備了生產大型先進水輪機部件的能力，改變了此類部件依賴進口的局面。
鞍鋼按照與世界先進企業一起「登山」的原則，頻頻與世界頂級企業展開合作，在「非鋼」領域尋求突破。與比利時貝卡爾特集團建立戰略合作夥伴關系，成立合資公司，專門生產及銷售高附加值的優質輪胎用鋼簾線。與通用電氣公司締結戰略夥伴關系，以提升自身在低壓電器產品製造和生產組裝方面的能力。與維蘇威中國控股有限公司合資組建耐火材料公司，共同開發靜壓耐火材料和功能性耐火材料等高品質產品。這些舉措，不僅盤活了原有非鋼產業資產，而且為鞍鋼發展找到了新的增長點。

② 我國有哪些企業是跨國並購的，能否詳細說明

[導讀]跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。 在全球金融危機的大背景下，許多國家形成了對外來資本的深度需求，各國政府對外來資金放鬆了限制，降低了門檻，跨國並購作為我國企業的對外投資的主要方式之一，在這一大背景下有著重要意義。本文在分析我國跨國並購現狀的基礎上提出問題，並對我國企業的跨國戰略作初步研究。 一、我國企業企業跨國並購的現狀 2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。那時，在這一歷史階段，我國僅有少數企業開展跨國並購操作。其中，1993年首鋼收購秘魯鐵礦公司、1999年TCL公司收購港資公司並切人越南市場，是其中典型案例。不過，即使是這些僅有少見的跨國並購，已經在企業發展和國際戰略中初步顯露出重要作用。進入2l世紀前後，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。根據商務部Thomson Financial公布的資料顯示，中國企業海外並購總額，從2003年的23．43億美元增長2007年的到186．69億美元，海外並購的年增長率高達80％左右。2008年，中國跨國並購總金額達129．58億美元，比2007年下降了30．6％。從並購覆蓋面看，發達國家的跨國並購主要由歐洲和美國組成，2003-2008年中國企業海外並購已在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲的172個國家和地區擁有投資，全球覆蓋率達71％。其中中國企業的海外並購的目標主要集中在亞洲地區，如中國汽車企業、電器企業並購日本、韓國企業，亞洲地區的並購貿易額，從2004年3243億美元增加到2008年的4648億美元，佔中國海外並購總額的45％ 。美國金融危機，給中國企業海外並購帶來了更大的發展空間。 二、我國企業跨國並購的特點 1.跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。(1)銷售網路。收購外方既定企業的銷售網路。中國浙江萬向集團曾經以代工方式，藉助美國舍勒公司的銷售渠道進入北美市場；1998年，當舍勒出現嚴重虧損時，萬向的美國銷售額已經達到3000萬美元。兩年之後，萬向與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒。由於舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，並購舍勒的關鍵意義就是舍勒的市場網路。當然，並購的舍勒資產還包括品牌、技術專利以及專用設備。完成此次收購之後，萬向集團已經在美、英、澳、加等8個國家設立、並購、參股企業20多家，初步形成了一個跨國公司的構架。(2)技術專利與研發機構。我國企業收購境外技術專利和研發機構。惠州僑興集團於2OO1年斥資3000萬美元收購飛利浦手機在法國的研發中心。為隨後的國際化發展奠定了基礎。類似地，近年海外收購重點指向對方的技術體系的中國企業還包括：京東方、杭州華立、上汽集團、上工集團，等等。(3)品牌投資與重組。近年中國企業境外品牌投資，還包括品牌收購。如2002年初，上海電氣集團與美國晨興集團聯合收購日本秋山印刷機械株式會社(簡稱為"日本秋山")，並由此在獲得"秋山"品牌所有權；至於在2005年交易的聯想並購IBM個人電腦業務部門，雙方還就並購後的品牌重組簽有專項協議，即聯想集團能夠在並購後有權使用IBM品牌5年，並可永久擁有原來屬於IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。 2.實施並購的主體仍集中在國有企業。目前，我國實行跨國並購的主體仍集中在一些大型國有企業集團中，如中信集團 、首鋼集團 、中化總公司、中建總公司、中石油、中石化、中海油等。他們已經成為我國企業跨並購的現行軍。他們為我國企業集團跨並購的發展積累了寶貴的經驗．並樹立了很好的典範。 同時這些企業與政府往往也有較密切的關系，使它們能在跨國並購中具有比較優勢。 3.民營企業對資源型的跨國並購不斷取得進展。進入21世紀以來，隨著我國資源稀缺矛盾日益突出和我國民營企業資金實力上升與對外交往增多，我國民營企業的對資源型的跨國並購不對斷取得進展。2006年，無錫通達集團公司正式收購南非盛堡礦業有線公司51%的股權，項目總投資291.12萬美元，中方投資150萬美元；2007年，我國民營鋼鐵企業江蘇沙鋼集團收購英國斯坦科（Stemcor）控股公司旗下的澳大利亞薩維齊河鐵礦90%的股份，總投資為1.08億美元；2008年，河北邢台德龍鋼鐵公司透露，該公司將收澳大利亞（Cape Lambert）鐵礦石公司70%的股權。2009年，吉利汽車收購美國福特汽車公司旗下的"沃爾瑪"品牌項目，雖然沒有最後簽約，但已受到全球關注。 4.並購的產業由發展中國家轉移到發達國家。自進入上世紀90年代，海外並購逐步成為中國企業對外投資的主要方式。中國企業海外並購的發展經歷了兩個階段：在l992年到2000出現的第一個投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業則集中在一些能夠在當地受到歡迎的產品， 如機電產品、紡織產。因此投資分布的區域也主要集中在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家。總的來講，此時的跨國並購主要是嘗試性的， 此並購的規模並不大。以2001年進入WTO 為分界線， 中國企業對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中．中國企業開始將並購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發達國家和地區，而且也不再局限於地小企業。2003-2008年中國企業在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例分別為：45％、23％ 、3O％ 和4％。雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例在上升。這一方而說明受美國金融危機的影響，歐美發達國家的不少企業陷入困境給中國企業海外並購提供了機會，另一方面也說明隨著中國企業實力的增強，謀求國際市場、發展自身的意識有了很大的提高。 三、我國企業跨國並購面臨的問題 1.對我國企業的對外直接投資的政策、法律法規仍有待完善。我國企業是對外直接投資的主體，而政府還沒有很好的轉變角色，政府對外投資的微觀管理方式還是以"繁雜的審批程序可以減低投資風險"的思維，還沒有讓投資主體自我管理，還存在審批程序繁瑣，審批內容多，審批效率低等問題。除此之外，我國還未出台一部系統的，即符合國際規范又符合中國國情的《海外投資法》，還沒有形成完善的對外投資的法律體系。盡管商務部為促進和規范中國企業的對外直接投資出台了《境外投資管理方法》，該方法很大程度上明確並簡化了審批程序、原則上強化了政府的管理和服務功能，並規范了境外投資過程中的某些具體行為。但設計面還較有限，關於投資目標、投資主體、投資形式、資金融通、企業管理等方面尚待進一步作出研究。這就難以為我國企業跨國並購提供規范和保障。這表明政府"走出去"的政策激勵力度不夠、法律法規仍有待完善。 2.我國企業跨國並購的拓展范圍不夠。目前我國企業的跨國並購仍然主要集中在資源採掘、工業製造業領域，高度集中於低附加值、低技術含量的勞動力密集型項目(資源開發及初級加工製造業)，以品牌、技術專利導向的技術尋求型的拓展范圍不夠。以品牌、技術專利等作為出資形式的跨國並購只發生在少數個別企業上面。這就表明我國以品牌、技術專利等作為出資形式的對外投資不足，與資源尋求型、市場尋求型的跨國並購相比，技術尋求型跨國並購在我國"走出去"戰略中占據的地位不夠突出。 3.我國企業跨國並購經營成功率較低。2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。進入2l世紀前後，跨國並購異軍突起，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。新一輪的企業並購和重組浪潮進一步推動了我國產業的結構調整與升級。然而並購後成功率較低，一般認為只有3.5%左右。其主要原因，一是收購容易，經營難，我國企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才，要駕馭好被並購的公司並不容易。二是中國企業收購的基本上都是一些破產公司，收購本身所花的錢並不多，但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍於收購價格的資金。三是企業文化的融合是並購之後的一大難題。 4.對我國跨國並購所配套的金融服務擴展不夠。按照中央部署，面向"走出去"和對外援助相關業務，國家開發銀行和中國進出口銀行開展了法人貸款，中國出口信用保險公司被指定為海外投資政策性保險的承保部門。最近幾年，著眼於金融業國際化，客觀上也有利於配合非金融企業"走出去"。但即使是這樣，目前只有面對對外投資的法人貸款初步形成規模。我國還沒有專門的股權基金、股權貸款等金融品種和金融機制直接用於支持對外投資，境內股權融資對企業"走出去"的支持管道也顯得非常有限。至於企業對外投資中需要的信用擔保、貨款保險等，目前只有少數得到金融主管層授權的金融機構能夠提供，並且在服務費率、效率等方面，和企業的要求有一定距離 四、我國企業跨國並購的對策建議 （一）政府方面應該努力營建促進我國企業跨國並購的政策 1.盡快改變我國企業跨國並購無法可依的局面。首先，要適應我國企業跨國並購的需要，不斷出台新的投資促進政策，並制定相應的促進法律法規。其次，要對我國國際證券投資的管理法規進行全面清理，並按照有利於促進企業跨國並購的要求，重新修訂形成新的國際證券投資法律法規體系。還有，面向所有經貿合作夥伴，繼續加強投資保護協定和避免雙重征稅協定合作；除此之外，還要著眼於為我國企業開展跨國並購提供寬松的市場准入機會。 2.應運用激勵措施給予政策支持。政府部門應當從現行的以嚴格的項目審批為主要手段的管理方式逐步過渡到以日常的監管為主的管理方法。應讓投資主體自我管理，簡化審批程序、減少過度或不透明的審批和報告。在我國企業進行並購的過程政府部門應定位在投資監管、投資促進和投資服務。在財政政策支持方面，應設立海外投資發展基金、中小企業海外產業投資基金、對國家利益有重大意義的產業投資基金等，建立與完善中國的基金支持體現，發揮投資融資平台的作用。在稅收方面，對"走出去"進行跨國並購的企業給予一定程度的減免稅政策，尤其是能帶動出口、開發自然資源和引進技術的項目更應輔以稅收優惠政策。 3.完善海外投資保險制度。海外投保險針對的是東道國的政策風險，而不是一般商業風險。目前中國出口信用保險公司作為政策性保險公司為我國企業跨國並購提供政治保障，但從其目前提供的服務來看，主要還是側重於與出口業務有關的保險，對海外投資政治風險業務仍相當有限。中國海外投資保險制度的缺位加重了海外企業應對風險的成本。我國應加大政策性風險基金投入，以便我國出口保險公司能夠擴大承保范圍和保險金額。 (二)實施跨國並購的企業應進一步加強跨國經營與管理的建設 1.實施跨國並購企業應設立全球研發中心。我國企業跨國並購的主要動機之一是獲得先進的技術，但中國企業最需要的核心技術不可能通過並購而自動獲得。歐盟國家對核心技術設置了技術壁壘。如法律和規定設定即使企業所有權的發生改變，其核心技術也仍然禁止向中國輸出。這就是說要消化和應用這些技術需要一個磨合與轉化的過程。我國的企業不能只依靠並購來獲的技術，還應設立自己的全球研發中心。如華為設立歐洲地區總部→全球研發中心、聯想集團總部移師紐約和惠威集團兩次移師集團海外總部都說明了設立全球研發中心的重要性。 2.跨國並購企業應與國際的價值鏈接軌。最大的危機也許是最佳的契機。對於中國企業來說，通過兼並收購，進入全球行業的產業鏈，通過投資控股，可加快中國的產業與國際產業的價值鏈接軌。如我國機床企業就是抓住了通過並購實現與歐美的國際產業的價值鏈接軌。大連機床集團以近千萬歐元的代價完成了對德國茲默曼有限公司70%股權的收購。沈陽機床股份公司重新啟動破產的德國希斯。這些成功案例表明了我國的企業在並購時應抓住被並購企業的價值鏈高端，通過並購有助於我國企業與國際的價值鏈接軌，同時除了能獲得技術外，還能獲得現成的研發團隊、營銷渠道和國際知名品牌等相關資源。 3.實施跨國並購的企業應以品牌作為開拓和佔領國際市場的重要載體。除了技術上的需求以外，知名品牌應作為開拓和佔領國際市場的重要載體。我們不能僅僅滿足於做"世界工廠"，隨著經濟的發展，品牌應成為我國企業對外直接投資開拓外需市場的重要載體。品牌的建立可以使我國從傳統的初級產品形成有設計、有質量的品牌產品。通過跨國並購，可以為我國企業隨後的國際化發展奠定基礎，我國企業就可以初步形成一個跨國公司的構架。當企業作為我國直接投資的實施者日益壯大後將有助於發展我國的對外直接投資和擴展我國的外需市場。

③ 沙鋼是怎樣孕育非鋼競爭新優勢的

那麼，沙鋼的非鋼產業，正在怎樣孕育著沙鋼的競爭新優勢？ 非鋼布局以反哺為目的 「我們追求的，是一個'大鋼鐵』的概念。」沙鋼集團常務副總裁、黨委書記沈彬告訴《中國冶金報》記者，「原來我們說到鋼鐵，就是製造、銷售。現在隨著市場形勢的變化，不管是延伸產業鏈、發展現代物流業，還是金融投資，等等，都已經成為'鋼鐵』這個概念的有機組成部分了。我們沙鋼搞多元化的目的，歸根到底，還是要提升'鋼鐵』的內在實力和綜合競爭力。」 21世紀初開始，隨著中國鋼鐵工業的快速發展，鐵礦石資源受制於人的局面越來越嚴重。和其他鋼鐵企業一樣，沙鋼也走上了海外尋礦之路。 2005年，沙鋼集團在澳大利亞成立全資子公司沙鋼(澳大利亞)有限公司，聯合武鋼、馬鋼、唐鋼、日本三菱商社，與必和必拓礦業公司合作，攜手開發澳大利亞威拉拉鐵礦項目。該項目位於皮爾巴拉地區，擁有 1.75億噸優質赤鐵礦儲量，每年可向中方投資者供應1200萬噸優質紐曼鐵礦石，其中沙鋼可獲得250萬噸。沙鋼對該項目的投資額為2174萬澳元(約合1574萬美元)，結果用不到4年的時間即收回了投資成本。 2007年9月，沙鋼斥資約 1.08億美元，收購英國斯坦科控股公司旗下的澳大利亞薩維奇河鐵礦(又稱ABM項目)90%股份。該項目位於澳大利亞塔斯馬尼亞島北部，為一處露天開採的磁鐵礦，擁有資源儲量1.88億噸，可年產230萬噸高爐球團和8萬噸鐵精粉。2008年，沙鋼集團將ABM項目股權注入澳大利亞上市公司格蘭奇資源有限公司(GRR)，並通過定向增發3.8億新股及此後的一系列資本運作，實際擁有格蘭奇公司46.7%的股權，成為該公司最大股東。 「目前，從投資收益角度講，沙鋼在格蘭奇公司的投資回報率也超過200%。」沈彬告訴《中國冶金報》記者。 2008年11月，沈文榮親赴澳大利亞，與日本雙日株式會社(SRT)以非法人聯營的形式，收購位於西澳大利亞奧爾巴尼的南坡項目，格蘭奇公司擁有70%的項目權益。南坡項目資源儲量約為15億噸，項目建成投產後，預計年產1000萬噸鐵礦石。 「當時收購南坡項目的資金，全部來自ABM項目的自有資金，對沙鋼來說，幾乎是零成本。」沈文榮說，「不過，項目建設的啟動資金需要7億美元~10億美元，在目前鋼鐵行業這種市場形勢下，我們還不準備開發這個礦山。」 目前，沙鋼已鎖定海外鐵礦石資源總量近17億噸，每年可獲得權益礦350萬噸。 「澳大利亞的礦山企業，管理水平和員工的文化素質都比較高，而且礦業基礎設施、運輸條件好，國家政治經濟環境也比較穩定，我們選擇在這里投資，風險最小，運營成本也最低。」沙鋼集團董事局常務執行董事、總裁龔盛告訴《中國冶金報》記者，「現在威拉拉和ABM項目的董事長和總經理都是我們沙鋼派去的，管理很順暢。效益嘛，我感覺比鋼鐵要好。」 盡管只有兩次海外礦山投資，但這個過程清晰地反映了沙鋼布局非鋼產業的特點：緊密圍繞企業發展需要，選擇「肥沃的土地」、尋找合適的夥伴，量力而行地優化配置各種資源，精耕細作，盡可能做到最好。 幾年來，沙鋼以獨資、合資、合作等多種形式，在資源能源、貿易物流、金融投資、產業鏈延伸、風險投資、房地產等6大領域，投資組建了69家非鋼產業類公司，累計完成投資110多億元，構建起一個與主業有機融合的非鋼產業集群。 在這些非鋼產業類公司中，有沙鋼與山東恆信集團合資建設、已連續4年躋身中國民營企業500強的山東榮信煤化有限責任公司，再加上在山東的另外兩家煤焦化合資公司，沙鋼獲得了穩定的焦炭供應和投資回報，2014年這3家公司實現凈利潤4.8億元；有剛剛被中國財務公司協會評為2014年度「創新型財務公司」的沙鋼財務公司，其為沙鋼2014年財務成本同比下降 2.5億元發揮了重要作用；有沙鋼依託82B優質盤條的原料供應優勢與江西新華金屬製品有限公司合資成立的張家港新華預應力鋼絞線有限公司，依託優質管線鋼供應優勢與上市公司浙江金洲管道合資組建的張家港沙鋼金洲管道有限公司，在拓展出新的盈利空間的同時，也為沙鋼產品增加了穩定的銷售渠道……這些非鋼類公司，既深深融入鋼鐵主業的發展，又在各自的領域打出了品牌。 「我們一直在有選擇地適度發展非鋼。」沈彬告訴《中國冶金報》記者，「'有選擇』，就是重點選擇與鋼鐵主業關聯度大的行業和產業；'適度』，就是要保持鋼鐵的主業地位，實現生產型、貿易型、金融型、物流型等企業的並存共生、良性互動。」 產融結合以效益為核心