光明集團開發泗涇

⑴ 光明房地產集團上海匯晟置業有限公司怎麼樣

光明房地產集團上海匯晟置業有限公司是2016-05-24注冊成立的有限責任公司(國有獨資)，注冊地址位於上海市浦東新區三林路84號1幢1D103d室。

光明房地產集團上海匯晟置業有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91310115MA1H7RQG2P，企業法人周黎忠，目前企業處於開業狀態。

光明房地產集團上海匯晟置業有限公司的經營范圍是：房地產開發經營，房地產咨詢，建築裝修裝飾建設工程專業施工，市政公用建設工程施工，通訊器材、建材銷售， 物業管理 。 【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動】。

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⑵ 光明集團董事長級別是

沒有級別。
國有企業有中央國企和地方國企，中央國企由國資委直接專領導，地屬方國企隸屬於地方政府或者中央部委，因為這些企業都是政府舉辦的，所以也相應的套用政府的級別，主要有正部級、副部級、正廳級、副廳級、正處級、副處級、正科級和副科級。但隨著經濟的發展，國家也認識到政企不分所帶來的弊病，因此，國家早就發文要求取消企業的行政級別。
在1999年9月22日黨第的十五屆四中全會審議通過的《中共中央關於國有企業改革和發展若乾重大問題的決定》明確表示，「深化國有企業人事制度改革」，「對企業及企業領導人不再確定行政級別」。國辦發[2000]64號文，即《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》，更明確的表述：「（三）取消企業行政級別。企業不再套用黨政機關的行政級別，也不再比照黨政機關幹部的行政級別確定企業經營管理者的待遇，實行適應現代企業制度要求的企業經營管理者管理辦法。」
而至於外資企業、私人企業、股份制企業或個體經營者等等，則更與政府無關，也無相應的級別。
因此，光明集團董事長，是沒有行政級別的。

⑶ 光明食品集團有限公司的五次並購財富

8月29日，光明食品(集團)有限公司與澳大利亞瑪納森食品公司(Manassen Foods)正式簽署協議，前者以3.975億澳元(4.22億美元)收購瑪納森75%的股權。中國食品業海外並購金額的紀錄刷新。
光明食品董事長王宗南接受本報記者專訪表示，澳大利亞將成為海外並購登陸平台。
8個月並購戰
與標的公司簽署了保密協議，對方同意打開資料庫瑪納森業務渠道橫跨零售業務、餐飲服務、工業出口等領域，其中自有品牌銷售約占總銷售額78%，代理品牌約佔22%。
王宗南介紹，2010年12月20日， CHAMP私募基金有意出售其持有的瑪納森股份，光明團隊在經過前期溝通和初步財務分析後，與標的公司簽署了保密協議，對方同意打開資料庫。但在王宗南看來，真正的收購談判始於今年4月。4月初，光明團隊會同相關中介機構對瑪納森展開了初步盡職調查。4月29日，在初步盡職調查的基礎上，光明向瑪納森發出了非約束性報價，並要求獲得項目排他期。
5月23日，瑪納森同意給予項目排他期並允許光明開展深入盡職調查。6月，該項目得到光明集團立項批復，並正式聘請野村證券為財務顧問。
7月，光明兩次赴澳就交易價格、法律文件等進行談判和討論，雙方最終在8月達成協議。
雙方在價格等問題上一度僵持不下。此前，CHAMP開出了6.36億美元的高價。最終，雙方在幾輪反復的談判中達成了協議，以5.3億澳元即5.62億美元的企業整體估值成交。
野村證券中國投資銀行部董事總經理童慷表示，最終的價格是參考了可比交易和可比公司。
通過管理層激勵等交易機制，把現有管理層留了下來。
在此之前，光明已實施了對澳大利亞CSR公司、英國聯合餅干、美國健安喜、紐西蘭信聯乳業以及法國優諾的5次並購，僅紐西蘭信聯乳業一役獲得成功。其餘的4次，或是主動放棄，或是無奈出局。
在王宗南看來，在全球資產進入一個通脹通道，且人民幣不斷升值的大環境下，中國企業走出去進行海外並購，新興市場整合成熟市場是不可阻擋的趨勢。而就食品企業來說，市場在未來5-10年內需求巨大，但另一方面，由於國內食品安全問題在現有產業結構下不會在短期內解決，因此要求中國食品企業通過並購，形成一個全產業鏈。目前，光明旗下上海煙糖集團是其海外並購最主要的操作平台，也是此次收購的實施主體。
王宗南認為，「這是一筆財富，讓我們告別眼高手低的時代。」競購也讓其了解到全球各區域融資方案差異、風險點的所在。以英國聯合餅干為例，就是因為後來發現其存在養老金的風險問題，最終選擇了放棄。
「我們總結出來五句話：符合戰略、協同效應、風險可控、價格合理、團隊優秀。」王宗南同時表示，通過前期的經歷，光明與國際金融界、投資界、律師所、各地政府形成了廣泛關系網，並形成了一套判斷項目價值體系。
而童慷透露，交易成功還在於，一開始明確了排他性談判，其次，通過管理層激勵等交易機制，把現有管理層留了下來。能夠進入中國市場也是獲得管理層支持的重要一點。
瑪納森其餘25%的股份將由其目前的股東繼續持有，包括Roy Manassen，由CHAMP管理的基金和目前公司的其他高管人員。
整合方針與難題
「這的確是更為巨大的考驗。」
在此之前，很多中國企業在海外收購後均面臨了管理、人才、文化融合等一系列問題，整合失敗的案例也層出不窮。
「這的確是更為巨大的考驗。」王宗南表示，未來，瑪納森可以和光明、煙糖在品牌和生產的互通、中高端產品集成引進，國際化采購、原材料提供、業務模式復制等開展協同。
「我們會將瑪納森的產品利用我們在中國的渠道進行分銷，並利用瑪納森在澳方的分銷渠道來銷售中國食品。」王宗南說，「我們還會把好的通路模式引入到中國。」瑪納森分銷代理業務的毛利達30%，而中國企業這一業務平均毛利僅為10%左右。
擁有糖、葡萄酒、熱帶水果資源、投資環境相對開放的澳大利亞正是光明海外並購重點。王宗南表示，光明希望在快速獲取瑪納森現有資源和市場的前提下，進一步整合澳大利亞食品資源和產業。目前，光明正在澳洲尋覓糖業、葡萄酒、乳業等相關並購項目。

⑷ 光明集團的公司下屬企業

伊春光明復商務酒店有限公司制下轄森林酒店、光明酒店、青山酒店，一次性接待能力達450人；伊春聖泉禾酒店有限公司以神秘石特色洗浴為主打產品，是休閑娛樂的好去處；伊春光明工藝品有限公司生產的工藝品件件精品，是家庭收藏和饋贈親朋的最佳選擇；伊春市光明旅行社有限公司從事伊春和光明特色旅遊資源、產品的宣傳、推介和經營，光明傢具工業游和制葯工業游為光明集團所獨有；正在建設的光明城建成後將成為伊春市經典建築和一大景觀。

⑸ 光明集團有限公司怎麼樣

簡介：馮活靈持股70%、張仲芳持股30%

⑹ 光明乳業集團的集團簡介

光明乳業集團（光明乳業股份有限公司）是由國資、外資、民營資本組成的產權多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳製品的開發、生產和銷售，奶牛和公牛的飼養、培育，物流配送，營養保健食品的開發、生產和銷售。

⑺ 上海光明國際集團主要領導是誰

上海光明國際集團主要領導分別是：

一、中共光明食品（集團）有限公司委員會

書記： 是明芳
副書記： 劉平、李中寧
委員： 余莉萍、郜衛華、許如慶
曹燕

二、光明食品（集團）有限公司第二屆董事會

董 事 長：是明芳
副董事長：李中寧
董事：(按姓氏筆畫排序）
劉平、李中寧、李志強、李安
周浩、是明芳、胡奕明
董事會秘書：邵黎明

三、光明食品（集團）有限公司第二屆監事會

主席： 韓強
副主席： 郜衛華
監事：韓強、郜衛華、朱靜芝、
李昌洪、韓新勝

四、光明食品（集團）有限公司總裁班子

總 裁：劉平
副 總 裁：余莉萍、李林、許如慶
財務總監：肖荷花

⑻ 光明集團對外發展情況

光明集團的坎坷的成長道路
光明集團傢具股份有限公司靠機制創新快速發展
光明集團總部位於我國東北素有「祖國林都」、「紅松故鄉」之美譽的小興安嶺林區。憑借大森林的秀美風光和得天獨厚的木材資源優勢，從1985年12月創辦伊春光明傢具有限公司起，經過十幾年的努力，發展成為擁有2億多元固定資產，2500多名職工，中國傢具業首家上市的企業集團公司。該公司的主導產品光明傢具曾獲全國首屆輕工博覽會金獎、第三屆中國國際傢具博覽會金獎，1995年8月被國家統計局和國家技術進步評價中心授予「中國傢具之王」稱號。縱觀光明集團的發展歷程，其最成功的經驗就是按照市場經濟的規律不斷地進行機制創新。為什麼有的傢具企業在激烈的競爭中落伍，缺乏機制創新是其主要原因之一。這些企業一是至今尚未真正找到適合自身發展的經營機制；二是盡管有了自己的經營機制，但由於缺乏創新意識，使已有機制也失去了內在動力與活力，反過來又成為制約企業發展的絆腳石。在同樣的機遇和挑戰面前，競爭的焦點最終體現到創新能力上。企業的創新意識和創新能力已成為檢驗企業經營管理水平高低的重要標准，成為決定企業發展成敗的關鍵因素。十幾年來，光明集團緊緊抓住合資辦廠、股份制改造、組建企業集團和現代企業制度試點等每一個機遇並以此作為機制創新的起點，創造了能進能出、能上能下的用人機制，獎優罰劣的分配機制，發達靈活的營銷機制，科學嚴格的管理機制。正是靠這種全新、高效的機制才不斷把企業引入規模經營、多元發展的「快車道」。光明集團能夠從無到有，從小到大，從弱到強，機制創新起到了關鍵作用。
一、用人機制創新是企業發展的根本
光明集團起步於集體民營企業，股份公司起步於中外合資企業。依據這種獨有的企業機制，形成了管理人員實行聘任制，能上能下；全員實行合同制，能進能出；工作崗位按責任大小、等級高低，一律實行擇優競爭上崗、優勝劣汰的用人機制。這種用人機制從形成到發展，為各種人才脫穎而出，創造了良好的施展才能、實現自身價值的企業環境和文化氛圍，為企業的發展壯大，發揮了重要作用。但是，傢具業是國家產業政策要求大力發展的朝陽產業，也是將來引入高新技術領域的重要產業。隨著傢具產業的發展和其經營領域的拓展，需要有財務、投資、法律、技術、營銷、企業管理和戰略籌劃等多層次的專業人才參與，而這些人才目前尚十分缺乏，不能適應今後發展的需要。因此，用人機制決不能只停留在原來的水平上，必須根據企業發展實際需要進一步活化用人機制，優化用人環境。光明集團從企業發展的戰略高度謀劃和實施用人機制。一是由重點培養少數人才向普遍造就一大批經營者、管理者和生產者人才隊伍轉變，真正把企業的每一個人都視為人才，就象一部高速運轉的機器不可缺少任何一個零部件一樣。二是加強培訓，對員工進行以新知識、新技術為重點的在職培訓或脫產訓練，全面提高員工的整體素質，以迎接新知識經濟的挑戰。三是注重經營人才的培養，尤其是加強具有較高資本運營能力人才隊伍的建設，為企業由生產型向生產經營型、資本經營型的轉變奠定人才基礎。四是構築企業外部的人才通道。聘請在國內外有一定影響力和知名度的專家、學者組成企業的顧問班子和智
囊團，定期對企業的發展戰略、發展目標、發展規劃等提出意見或建議，保證企業始終站在傢具業發展的前沿，處在同行業的領先水平。只有具備了能開拓進取的人才隊伍和能科學管理、協調指揮的經營者隊伍，又有一支龐大的企業智囊團，企業的發展才能永遠充滿活力，立於不敗之地。
二、分配機制創新是企業發展的手段
實行多勞多得、計件工資、打破平均主義的「大鍋飯」，是改革開放二十年來在分配製度方面的一大進步。光明集團實行彈性分配機制。將崗位劃成16個等級，每個崗位又分4等，進行跟蹤式動態管理，把個人的工資和福利待遇與企業的利益捆綁在一起，形成利益共同體。隨著市場經濟的發展，傢具業的專業化和社會化程度有了很大提高。員工除了靠體力獲得工資以外，還可以通過開發腦力、智力、公共關系等資源為企業提供信息，創造財富，並參與企業利益分配。過去，對員工來講，生產的產品越多，貢獻也就越大。現在隨著效益原則進入個人分配，同是生產一件產品，由於每個人的智力不同、技術構成不同，凝結在產品中的活勞動消耗不同，最終導致產品成本高低不同。生產成本過高，甚至造成產品積壓，從一定意義上講，生產者的貢獻反而變小。