戰略集團是指在產業中

㈠ 戰略集團定義

戰略集團（Strategic groups），又稱戰略集群、行業內戰略群，是指一個產業內執行同樣或類似戰略並具有類似戰略特徵的一組企業。在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。當然，在正常情況下，一個產業中僅有幾個戰略集團，它們採用著性質根本不同的戰略。每個戰略集團內的企業數目不等，但戰略雷同。 在理解上要注意兩點：一、 集團是一個經濟聯合體，需要有總體發展思路，同時這個發展思路可以給各個子公司制定戰略帶來指導和集約效應。集團戰略通過投資組合，產業組合和橫向戰略來構成集聚效應和中央指揮。集團戰略可表示為：集團戰略=母公司戰略+子公司戰略+整體戰略。二、 集團戰略不是各個子公司戰略的整合。因為每個子公司的戰略都會使該子公司利潤最大化。而集團戰略則不然，集團給每個子公司分配局部功能和角色，有的子公司吃虧，有的佔便宜，但組合起來運作時就有特定的總體功能。實現1+1>2。

㈡ 求《企業戰略管理》判斷題

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㈢ 戰略集團的影響

一般來說，下列四個因素決定著一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度。
1. 戰略集團間的市場相互牽連程度。
所謂市場牽連程度：就是各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度。當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。
例如，在化肥產業中，對所有戰略集團來說顧客（農民）都相同。當戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上時，它們對他人的興趣及相互影響就會小得多。當它們的銷售對象區別很大時，其競爭就更像是在不同產業的集團間進行一樣。
2. 戰略集團數量以及它們的相對規模。
一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時，則戰略集團間的競爭越激烈。
戰略集團數量多就意味著集團離散，某一集團採取削價或其它戰術攻擊其它集團的機會多，從而激發集團間的競爭。反之，如果集團的規模極不平衡，如某一集團的產業中佔有很小的份額，另一集團卻有很大的份額，則戰略的不同不大可能對戰略集團之間的競爭方式造成很大的影響，因為小集團力量太弱，不大可能以其競爭戰術來影響大集團。
3. 戰略集團建立的產品差別化。
如果各個戰略集團各自不同的戰略使顧客區分開來，並使他們各自偏愛某些商標，則戰略集團間的競爭程度就在大大低於集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。
4. 各集團戰略的差異。
所謂戰略差異：是指不同戰略集團奉行的戰略在關鍵戰略方向上的離散程度，這些戰略方向包括商標信譽、銷售渠道、產品質量、技術領先程度、成本狀況、服務質量、縱向一體化程度、價格、與母公司或東道國政府的關系等。
如果其它條件相同，集團間的戰略差異越大，集團間就越可能只發生小規模的磨擦。集團奉行不同的戰略導致他們在競爭思想上有極大的判別，並使他們難以相互理解他人的行為，從而避免茫然的競爭行動和反應。

㈣ 什麼是戰略集團

集團戰略的本質是塑造未來。集團戰略是在理解集團發展規律的基礎上，用規律來解構集團化運作，按照未來願景塑造現有能力和資源，構築內部計劃，有預謀地疊加局部優勢，形成一個人造的巨大優勢，從而影響乃至創造未來。
集團戰略的價值主要從三方面體現：
第一，集團戰略令集團利用整體戰來賺錢，並用整體戰來形成壁壘，保護自己的利潤，絞殺對手或尾隨者的成長空間。
第二，集團戰略指導後發企業形成結構性優勢，從而顛覆和破壞既有市場格局。
第三，集團戰略以總部作為戰略指揮中心和調度中心，對各個子公司在戰略設計和執行上進行強制性要求，同時鼓勵各個子公司在完成規定動作的底線之上發揮自選動作。
集團總部整個集團形成一個戰略劇本，各個子公司就是戰略劇本里的一個角色。有可能犧牲一個角色，有可能犧牲很多角色，只成就集團的戰略，不和子公司談戀愛，這是何等的氣勢，又是何等的競爭力，甚至可以與對方對陣的時候犧牲幾個卒子，從而贏得戰略格局的變化。

㈤ 什麼是集團戰略

華彩認為，集團戰略是為了引領更多子公司共同努力，而制定出一套計劃體系的框架，目的是引領整個集團共同奮斗。從根本而言，任何一個集團裡面都是先有集團戰略，後有子公司的戰略，子公司的戰略是集團戰略的分解者。集團戰略是總部和子公司共同制定的整體方案，並不是一個妥協性的、加總性的總體方案，不能用單體公司的規劃來做集團戰略。

㈥ 什麼是戰略集團戰略集團分析的作用是什麼

戰略集團定義為：一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團.
所謂戰略集團分析,指將所在行業中執行同樣或類似戰略的企業加以劃分進行組合分析的一種方法.在一個產業中,如果所有的企業都執行著基本相同的戰略,則該產業中只有一個戰略集團.如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略,則該產業中有多少企業便有多少戰略集團.它的優點就是通過圖式在行業與競爭者中建立一種關系,有利於企業進行總體分析,從中選擇最佳的戰略方式.

㈦ 戰略集團的概述

在同一戰略集團內的企業除了廣義的戰略方面外，還在許多方面彼此非常相近。它們在類似的戰略的影響下，會對外部環境作出類似的反應，採取類似的競爭行動，佔有大致相同的市場份額。這種特徵可以用戰略集團圖勾畫出來，作為產業內部競爭分析的一種工具。在右圖1中橫軸代表縱向一體化，縱軸代表專業化程度。
戰略分析者還可以根據產業的特點和需要，確定出不同的重要的戰略約束因素，以便更清楚地勾畫出產業中不同類型的戰略集團。一般來講，以標志圖形的大小表示每一戰略集團中企業市場佔有率之和。戰略集團圖是一種分析工具：
既不同於產業整體分析方法，也不同於單個企業的個別分析方法，而是介於兩者之間。它是要從產業中不同企業的戰略管理中找出帶有共性的事物，更准確地把握產業中競爭的方向和實質，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾畫戰略集團圖時，必須選取少數戰略變數作為圖軸，所遵循的原則是：
（1）用作圖軸的最佳戰略變數是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變數。
（2）所選的軸變數不可一同變化。例如，如果一切實行產品差別化的企業也都具有寬產品線，則不應當將這兩個變數都選為圖軸，而應把反應產業中戰略組成多樣化程度的變數選為圖軸。
（3）圖軸變數無需一定是連續或單調的。
（4）對一個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。

㈧ 戰略集團的關系研究

自從戰略集團概念出現以來，戰略集團與績效間的關系研究一直是戰略集團理論研究中的熱點。這一方面表明這個關系研究具有重要實際意義，另一方面也由於在此關系研究上仍未得出明確的有說服力的結論。
從理論上分析，有研究者認為正是由於移動壁壘的存在使得產業內各集團成員間的收益率存在系統的差異。若一個戰略集團具有高移動壁壘，不存在集團間相互競爭及替代產品，對相關產業具有很強的討價還價能力，集團成員少，成員執行貫徹能力強，那麼該戰略集團的成員一定會獲得高額利潤。後來，Porter又提出戰略集團與企業績效的關系僅是一種潛在力量，在研究企業績效上更重視特定於企業的特徵，如集團成員間風險差異、資本差異以及執行戰略能力差異，而不是特定於戰略集團的特徵。總之，由移動壁壘高度描述產業，不足以解釋產業參與者間的績效差異，但認為在戰略集團間的移動壁壘基礎上分析產業可增強IO模型解釋力量，移動壁壘不足以解釋企業間績效差異，即使是同一集團的企業也是如此，但若將市場因素與企業因素結合在一起就會得到更好的結果。
因此，從定性分析來看，考慮了戰略集團的成因、資本差異等企業特徵的作用以及由移動壁壘表徵的產業競爭力量而劃分的戰略集團與績效之間應該存在緊密聯系。Porter甚至指出了一個企業贏利性的主要決定因素為企業在戰略集團中的位置、戰略集團特徵及共同的產業特徵等方面的9個主要因素。目前，一些實證研究已經表明這種緊密聯系確實存在。
另外，企業風險也是分析績效經常被採用的因素。若各戰略集團間風險各不相同，且風險與收益緊密相關，則各戰略集團間績效有差異。但如果戰略集團成員風險差異大，從而減弱了戰略集團間戰略變數對績效產生的作用，那麼各戰略集團間績效差異評估就可能得不到預期的結果。
採取相似戰略的企業間或戰略集團成員間存在風險差異是正常的。根據先前的研究得出資本和執行戰略能力同風險緊密相關，因此可以考察戰略集團在資本和戰略執行能力上的差異。
企業當前戰略行為是建立在企業積累資本(資源和技術)的基礎上。若企業行為與其積累資本相抵觸，則在與採取相似戰略的企業競爭中將處於不利地位，即給定的積累資本可限制企業當前戰略行為的有效性的假設，可推出此資本(或競爭力)構成了競爭優勢的真正來源。資源配置的重要性體現在在給定的方向上改變了資本的組成。因此，對於戰略集團成員採取的戰略可能很相似，但資本的差異決定了可能無法實現相似收益；同時，戰略集團成員所面對的風險與資本的融合程度不好，則企業將會承擔較高的風險。所以，只要戰略集團成員具有不同的原始資本和資本積累進程，則風險與收益的差異就可能發生。
若輸入市場和輸出市場是完全競爭狀態，即在完善的輸入市場假設下，企業可以很容易迅速地建立起所需的資本；在完善的輸出市場假設下，企業能平等地獲得所期望的投資收益，那麼風險與收益的這種差異便是臨時的。有相似戰略的企業，並不總能獲得相似的收益。一些研究者指出，輸入市場通常是不完善的。仿效所需的資源被凍結是可能的，重造所需的資源和獲取所需的技術是困難的，尋找合適的替代資本將面對高成本、長時間及最終收益的不確定性，因此對一個競爭戰略，由於所需資本或者競爭能力不能被很容易模仿、替代和獲得，最終的競爭優勢及收益間的差異將是一個長期過程。同樣，在當前戰略行為與積累資本間不平衡的持久性，導致了戰略集團成員在風險上的顯著差異。即使輸入市場是完善的，輸出市場的不完善也會導致企業在利用相似投資機會時獲得不同利益。在相同市場上，具有更強市場力量的企業可能比其他市場參與者獲取更多的收益。
戰略集團成員間不可能具有完全相似的資本狀況及輸入市場的不完善，導致競爭力「潛在」差異持久存在。只要產業相對穩定，戰略集團成員就有時間調整其資源和技術，以使資本間的差異最小化。可是當產業內發生導致發展非連續性的事件，或產業的環境改變很快時，這種「潛在」差異便發揮出重要作用。產業的環境改變時，處境差的戰略集團成員試圖模仿處境好的成員，於是戰略集團可能發生變動。這些行為進一步增加了模仿的企業的資本與戰略間的不均衡程度，風險變得越來越大。由此，環境變化或很高的環境不確定性可使一些企業採取錯誤的激進行為，導致高風險低收益。同樣，有些企業採用相對較低的風險，卻獲得了較高的收益。若它們有足夠的可支配資源「調整戰略」或發起「戰略轉變」，從而可以較低的風險換取較高的投資收益。此時，戰略集團成員風險與收益呈現負相關關系。若戰略集團成員能認識各自的實力和局限性，從而成功的企業將不能再建立在失敗企業的基礎上，實現與環境很好地匹配，呈現出低風險低收益、高風險高收益。此時，高風險來自於和與其戰略不同的其他戰略集團成員在同一市場中競爭，很少有機會以低風險獲取高收益。風險與收益呈現出正相關關系。
在戰略集團與公司績效關系研究中，可運用多元方差分析方法(即MANOVA，Multivariate Analysis of Variance)，主要用來分析和檢驗不同類別在多個間距測度等級變數上是否存在顯著差別。戰略集團，即不同類別，公司績效，即間距測度等級變數。若各個企業沒有差異，用離差平方和表示全樣本企業的總變動，並將其分解為兩部分。一部分是戰略集團內的變動，指出了不能用劃分戰略集團的戰略變數解釋的部分，用戰略集團內各樣本企業關於其平均值的分布離散程度表示。另一部分是戰略集團間的變動，指明了可用劃分戰略集團的戰略變數解釋的部分。戰略集團間變動的均方差除以戰略集團內變動的均方差，得到的統計量服從F分布。從而，根據這個統計量對應的顯著水平決定接受或拒絕當初無顯著差異的原假設。
根據上述分析，可採用兩種方法研究戰略集團與績效間的關系。其中，大多數採用下式進行MANOVA分析： y1+y2+A+yj+Aym=f(SGi) 式中，yj為與企業對應的績效變數；m為績效變數數目，一般為1～3個；SG為戰略集團；f(SGi)為戰略集團的類別；i為戰略集團的類別序號。
當然，也可根據戰略集團與績效關系的風險分析提出4個假設，並對此進行檢驗。
H1：同一戰略集團的企業有相似的風險位置；
H2：同一戰略集團的企業將實現相似的收益；
H3：企業績效與風險位置正相關；
H4：企業的風險位置與收益的關系不隨時間變化。

㈨ 1.戰略集團分析的作用是什麼 2.簡述價值鏈的內涵及其運用方法。

戰略集團定義為：一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團。
所謂戰略集團分析，指將所在行業中執行同樣或類似戰略的企業加以劃分進行組合分析的一種方法。在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。它的優點就是通過圖式在行業與競爭者中建立一種關系，有利於企業進行總體分析，從中選擇最佳的戰略方式。