Ⅰ 什麼是企業多元化發展戰略
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。以下是多元化戰略的模式：
橫向多樣化：橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。
多向多樣化：這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。
復合多樣化：這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。
Ⅱ 太極集團的公司戰略是什麼
搪玻璃設備的最大製造廠——太極集團投資8000萬元的擴建工程於9月1日投 產，生產能力和經營規模大幅提升，預計擴建工程全部投入生產後，該企業年度銷售 收入將由今年的1億元增加到明年的2～3億元。 太極在技術上的領先優勢非常明顯。目前，該公司擁有專利36個，其中搪玻璃設 備燒成爐專利16個，特別是地下吊燒爐、燒成輸送車等技術，極大地提高了產品質 量，降低了成本。太極是少有的對產品實行表面噴丸除銹後噴漆的廠家，產品外觀更 加漂亮大方。太極搪玻璃瓷釉可耐強腐蝕，經美國H&S公司、日本住金公司等公司檢 驗並使用多年，證明其性能可與世界先進同行相媲美，如使用條件適宜，可用幾十 年。他們製造的工序為龐大的流水線形式，質量可靠、技術精港、外表美觀。並採取 保退、保換、保維修等服務。 另外，太極在製造設備過程，把用戶在日後使用中的安全、持續放在重要地位考 慮。搪瓷產品全部採用溫高達1200℃的爐溫自控電爐燒成，瓷面干凈、質量穩定、不 易崩瓷、沒有污染。產品從鋼材購進到製成成品，均在車間內完成，防止了雨水對鋼 材和產品的侵蝕。搪瓷設備一種規格一個爐，使燒成的產品極少變形，並節約了成 本。製造產品的鋼板均採用正規生產的鋼板，並用數控切割機下料，保證了尺寸的准 確無誤，使產品後序工藝更有質量保證。 太極集團擁有美國ASME認證、ISO9001認證、搪玻璃生產認證，並獲山東省專利 明星企業及中國機械行業大型製造公司等100餘項榮譽。產品已大量出口美國、日 本、澳大利亞、韓國、泰國等十幾個國家。 轉載自 「中國環氧樹脂行業在線」
Ⅲ 企業在選擇多元化發展戰略時需要考慮哪些因素
企業在選擇多元化發展戰略時需要考慮因素有：
第一，供求矛盾及市場競爭的程度。
第二，行業或產品所處生命周期中的位置。
第三，新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。
第四，企業多元化經營的根本依託核心競爭力。
具體說明：
第一，供求矛盾及市場競爭的程度。
供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。
企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境，企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。
第二，行業或產品所處生命周期中的位置。
企業開拓新領域要力爭進入到處於投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由於競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。
因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。
第三，新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。
相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。
巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。
第四，企業多元化經營的根本依託核心競爭力。
企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。成功關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。
企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場佔有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。
Ⅳ 多元化發展戰略有哪幾種各舉例說明，並指出其成功或失敗的原因。
多元化戰略的含義和類型
多元化戰略就是公司進入與現有產品和市場不同的領域，以在一個相對新的領域謀求發展的戰略。企業考慮選擇多元化戰略發展，最現實的原因就是對現狀的不滿意，可能是目前的產品或市場無法達到預期目的(如市場萎縮、市場潛力有限、發展地域瓶頸等)，也可能是自身的優勢未能完全發揮，通過改變現狀實現更好發展。
多元化戰略由相關多元化戰略和非相關多元化戰略構成，相關多元化戰略又稱為同心多元化戰略，非相關多元化戰略又稱為離心多元化戰略：
1.相關多元化戰略就是公司以現有的產品或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關的可以是產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、用戶等方面，利用這些相關性為基礎，進入相關產業或市場謀求發展。該戰略主要適用於企業已經在產業或市場內具有較強競爭優勢，但產業或市場的成長性或吸引力逐漸下降，公司發展受限。通俗理解，就是要利用自己的優勢再干點別的。比如公司是餐飲行業的百年老店，有固定的客戶群，以前只供應餐食，最近推出傳統糕點和創新茶點等銷售。
公司選擇多元化戰略有如下優勢：(1)能夠實現風險分散(不把雞蛋放在同一個籃子里);(2)更容易獲得融資(新的商業計劃書和光明的發展前景);(3)原產業無增長時找到新增長點;(4)更好利用資源(以前利用不充分);(5)更好利用多餘資金(有錢就要花);(6)其他利益的獲取(稅務籌劃利益、協同效應);(7)利用已有的良好聲譽和形象。
選擇多元化戰略的劣勢：(1)原有經營產業的風險，很可能導致新的投資失敗(以前乾的不好，容易影響新的產業經營);(2)市場整體風險(系統性風險通過公司自身行為無法有效規避);(3)產業進入風險(新產業有進入障礙，會排擠新進入者);(4)產業退出風險(如某些行業投資巨大，一旦進入就難以退出);(5)內部整合風險(無法有效整合資源，未能實現1+1>2)。
Ⅳ 如何實現多元化的企業發展戰略
近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的「產品——市場」戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械５奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹３?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?范加凶約旱納??芷冢?孀啪赫?募泳紓??返納??芷諞燦興醵痰那魘啤５輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬Ｖ蛻踔簾湮?菏?２?沸棖笄饗蟯Ｖ停?統晌?偈蠱笠刀嘣??⒄溝鬧匾??頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。
不同的戰略目標意味著不同水平的風險，多元化發展戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險並對之做好准備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購並，而且通過購並進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，並認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現「東方不亮西方亮」的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法。不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。
1.系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
2.資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原存主寫鏟品．主蜘l螃箝據吩耽勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
3.成本風險。通過多元化發展戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式。人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子里最安全」。因為．從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業採用多元化發展戰略要進行綜合比較。
企業向多元化方向發展，是一種客觀的必然。企業在做精、做強，突出核心能力的基礎上進行相關多元化把企業做大，在行業取得很高的市場地位或行業進入成熟期，才可能考慮適當的非相關多元化應是中國企業多元化發展的合理選擇道路。企業多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。在當今微利化的市場環境下，從中國企業的管理能力來看，應當在不斷適應外部環境和培育核心競爭力的基礎上，實現低度的相關多元化，把企業多元化發展戰略作為企業發展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業核心競爭能力和擴展企業的戰略資源。
作為公司的管理核心之一，戰略發展總監擔負著公司發展戰略研究、規劃、制定的重任，要善於在大環境下制定出合適的中小企業戰略發展方向。
Ⅵ 什麼是企業多元化發展戰略
轉載以下資料供參考
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括:產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化戰略的模式
1， 橫向多樣化
橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型: （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。
2， 多向多樣化
這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型: （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。
3， 復合多樣化
這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型: （1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。 （2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。 （3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。 （4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。
Ⅶ 如何實現企業多元化發展戰略
近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的「產品——市場」戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶