實達集團於海思的關系

㈠ 將在外,軍令有所不受體現了哪些管理學原理

體現了適度授權的原則，上級應當給予下級適當的授權，而不是事事獨斷 ，將可以更根據戰場形勢自己做一些戰時決策，明智的領導者會適當的放權。

適當授權原則是管理學名詞，組織設計中遵循的傳統原則之一。指領導將部分事情的決定權由高階層移至低階層。這里講的「授權」，不是講組織中各職位的相應權力，而更具有權宜授權的性質。

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管理人員對於授權的態度。一個組織提出了管理目標和職責的要點將有助於授權，了解授權的原則也就有了授權的基礎，但某些個人的態度構成了實際授權的基礎。

1、從善如流。一個能進行授權的管理人員的基本品質，就是樂意使別人的意見有發表的機會。決策總是包含某種酌情處置之權，下屬做出的一個決定不可能恰好與上級所要做的完全相同。

懂得如何授權的管理人員必須具備起碼的對他人人格的尊重。他必須不僅能歡迎別人的意見，而且要幫助別人，並誇獎他們的獨創性。

2、願意放手讓下屬去干。能有效地進行授權和經理人員，必須樂意放手給下屬做決定的權力。一些登上領導崗位的管理人員（從一個汽車修配機器廠小本經營開始到已建立了一個大企業的開拓者）的一個大缺點就是，想繼續行使他們已離去的某個職位的決策權。

公司的總裁和副總裁堅持要對每項采購事項或對每一位工人或秘書的任用進行確認，沒有意識到這樣做使他們沒有時間去注意更為重要的決策。

㈡ 實達集團。實行資產重組。什麼意思

實達集團進行資產重組，有人借殼上市，是對公司有一種潛在的利好

㈢ 新浪老總是誰

曹國偉（新浪董事長兼CEO、微博董事長）

曹國偉先生1965年11月生於上海，畢業於上海復旦大學新聞系，此後又獲得了美國俄克拉荷馬大學新聞學碩士及德州奧斯丁大學商業管理學院財務專業碩士。曹國偉先生1999年9月加入新浪，先後任主管財務的副總裁、首席財務官、首席運營官，總裁和CEO等職，2012年8月，擔任新浪董事長，成為新浪歷史上第一位董事長兼CEO。

㈣ 得實列印機與STAR列印機、實達列印機有什麼關系嗎

應該是你沒看請的問題吧，得實商標是DASCOM，好像原來是歐洲的牌子（我沒記錯的話）。廣東江門和沈陽有生產基地，同時代理做一些其他國外品牌的列印機。列印機一般以DS開頭，聽說有TG系列的。
STAR是日本星亞公司的商標。也是做列印機的，聽說最近只做微型列印機。好像在香港和深圳有工廠。
實達是福建的國有品牌。不過也作代理和生產。商標是START。
還有個四通，英文名字STONE，也有點相像。

因為得實與實達做一些品牌的代理和代工，不排除與一些品牌存在代工或代理的關系。

㈤ 誰知道新浪老總是誰

王志東 王志東出道很早，我創業的時候，他的新天地軟體已經有了點名氣，認識他是在後來的事情，尤其最近好幾個場合都能湊到一起。志東顯然是個很有技術鑽研精神的人，對於自己得意的東西投入很深，雖然外表談不上優雅，也不是口才便給之人，但他有很系統的思想、嚴謹的邏輯和做事的熱情。我想實在與可靠是志東的很大的特點，他看起來不是個吃心很貪的人，也許格局觀小一點，也許對復雜的人頭關系駕馭起來要局促一些，但是他顯然是個可以託付與信賴的創業家。
茅道臨 與王志東相反，茅道臨更象一個場面上的人物，象個江湖上見多識廣的大哥。2001年我第一次認識他的時候，他還沒有走上新浪的CEO位置，剛見面就會拍著我的肩膀說，「叫我Daniel好了，有事找我」。茅有格局觀與高度，更熟諳資本界的門道，在人際應酬上很吃得開，他對很多事物的看法往往入木三分，而且言簡意深，頗有點房地產界馮侖的味道，只是比馮侖更前衛一些。我還記得他說到自己把握作為CEO的原則時私下給我說的一句話：「都是黃色的東西，漂起來的人往往是屎，沉下去的才是黃金」，意思他會更注重沉潛之功。也許正是這個原因，他做了CEO倒反而不如沒做的時候那麼瀟灑。以我看來，茅的高度與洞見是一個長線發展企業不可多得的價值。至於他後來能為胡主席的千金賞識而得結為伉儷，相信他的識見一定比他的相貌與財富更直接起作用一些。
汪延 汪延的外觀很象個大男孩，而他的活躍度與待人的坦誠性使他的男孩性更加突出。在不少場合我與他見面，發現汪延對公益事業的熱心很突出，其中在阿拉善治沙這件事上他就很積極，而且他幾次電話拉我入伙。新浪名人開博，也是他最早給我簡訊邀請我開博的。只是他的幾次邀請我都因種種原因拒絕了，但這不影響我感到在文化意義上汪延的風格與關注點自有他自己的影響角度。坦率地說，汪延時代的新浪也許在技術層面的發展上有點滯後問題，但僅僅從其所推動的內容發展方向來說，他使得新浪在高端人群及專業人群中的影響力與地位得到了相當的鞏固。
曹國偉 兩個月前在北京的飛機場飛上海的時候，曹國偉在上飛機的舷廊上拍拍我的後背說，「你是袁岳吧？我們兩家可以加強合作啊!」換了名片才約略記得老曹來。慚愧之外，也可說明曹國偉這個人低調的特色，不太顯山露水。與前三個總比較，相信曹可能更加註重運營效率，以一個更高級的COO模式來做CEO這個職位，而更注意平衡各方關系。這一點從他與我參加最近一期上海國際電視節的高峰論壇論說新媒體時的觀點也可見，據老曹說這次居然是他的電視節目上的「處男秀」，而且整場他說的觀點就是「新媒體不替代老媒體，也就是一補充關系」，而所有為新媒體聲言的話全由我和貝恩投資的黃總這幫閑人說了。不過，我相信作為有一定敏感性的新媒體，新浪無論是要做點大的新動作或者一系列改寫業績的關鍵動作，「扎實地操作，打槍的不要」，也許正合老曹的風格呢。

新浪上市的那天，王志東游盪在紐約。一個月的路演（Road Show，即在公司上市之前到主要的證券公司講解自己的優劣，同時估算這些公司的購買力）圍著地球飛來飛去，他已經感到肢體的麻木了。王志東見到記者的時候說："我當時不太緊張"。人的一生中難得有這樣的機會，可以"無可選擇"，平靜地看待一些事情。在沒有選擇的檔口，是一種超脫。只有這一刻，互聯網人的心情是平靜的，"人力所不能為也"，"由他去吧"。

上市是網站間你死我活的斗爭，其殘酷性超越了市場競爭。走上NASDAQ，意味著公司進入一個新世界，光明與危險同在。沒有什麼好選擇的。

新浪網上市，正值NASDAQ低迷的時刻。新浪可以選擇等待，但是這個像面條一樣在兩層夾板中擠壓變形，粉碎，拉長的公司，再有沒有等下去的本錢。網易遞交上市報告，只比新浪晚了一天，本來在新浪路演前後，也要"上路"，但是上次記者去采訪丁磊的時候，發現他竟然在北京電報局的機房裡，傾心擺弄那些毫無生命力的鐵傢伙。不管丁磊是如何地痴迷技術，此時伺弄伺服器也都不應該是他的工作。

網易上市，無疑遇到了重大障礙。據消息說，網易現在要重新改寫上市招股說明書。在YAHOO財經頻道的IPO(首次公開發行)列表裡，網易的名字不斷地向前排，已經排到了5月8日。但是網易名字閃過的那一天是長久的沉默。采訪王志東是在網易上市受挫之前，從王志東的眼睛裡，已經可以看出一絲詭秘的驕傲。成功走上股市，足以讓新浪網驕傲，但是新浪網還遠沒有到讓人放心的程度。

是的，新浪網里產生了無數的身價百萬的人物，但是如果新浪網不能迅速發展向前，員工沉醉在股市帶來的繁榮之中，這些人就和80年代的一些"大款"沒什麼兩樣--在"窮得只剩下錢"的頹糜中苟度餘生。

就是爬，也應該向前爬

你喜歡新浪網，你盼望它成功；你憎惡新浪網，你也盼它成功。

無數的人，希望新浪網早死而後快。新浪是所有網站的大敵，但是如果新浪網真的倒下了，其他人也活不自在。China.com雖然榮幸提早上市，但是它也沒能得到新浪這樣的地位。China.com可以美女帥哥的的折騰，新浪網卻命定是一塊中國網路經濟的"試金石"。

但是，新浪，看上去，也不美。

新浪的定位不是門戶網站。一般人理解，新浪首先要把自己做成門戶網站，但新浪網在招股說明書里，反復強調自己是"在線媒體網站"，雖然偶爾，新浪也提到自己是門戶，但是相對"網路媒體公司"這個概念而言，門戶提的相當少。這說明了新浪網對未來發展的想法，也因此面臨難以逾越的障礙。

新浪網預計在NASDAQ預計銷售股票400萬股，實際銷售了460萬股。實際回籠資金大約7200萬美元，成績可謂不錯。但是在招股說明裡，新浪也坦言"自從新浪網建立，我們就遇到了嚴重的虧損和不良的現金流量平衡。"

新浪此次上市的普通股為，460萬股；新浪保留的普通股為，39857909股。上市股票約佔新浪保留股份的10%。所有的普通股中不包括2000年2月4117888股的普通股票期，也不包括平均價格為4.66美元的4483334股期權股票。新浪此次上市的股票大約佔全部股票的10%，也就是說，新浪上市當天，全部的市值大約在7億美元左右。

這是新浪成功的一面，但是如果我們看見新浪的財務報告，就會發現，新浪虧損的數額是"業界領先"，是我們目前見到的最嚴重虧損。

新浪網的收入狀況：

1997年94.2萬美元，毛利61.7萬美元
1998年249.9萬美元，毛利182.5萬美元
1999年282.7萬美元，毛利32.2萬美元（沒錯，就是這個數字。）

王志東認為，新浪網的收入不高，是因為新浪網上市的財務比較嚴格，新浪網的收入中有一部分是"以物易物"的形式獲得的。兩個公司交換一些廣告或資源，但是沒有真正發生貨幣的交易。1999年下半年的收入中，"易物"收入也只佔到新浪網收入的4.4%，王志東認為他們的這個數量是比較低的，他說，另一家准備上市的網站，"易物"交易佔到了20%以上，水份就比較大。

1999年新浪網的市場營銷費用為140.5萬美元，研發費用151.2萬美元，管理費用為208.5萬美元。一隻蛻了毛的老虎，和貓的感覺差不多。
因"沙正治"等人的人事變動和上市費用造成的"管理費用"暴增，是新浪虧損的大頭。

"我們從來沒有過贏利能力。直至1999年底，我們的累計虧損達3870萬美元。我們預期在未來的36個月內，會繼續虧損。這些費用主要花費在市場營銷、人員僱傭和品牌策略中。總之，我們不能確定何時我們能夠開始獲得贏利的能力。如果我們不能獲得贏利的能力或者不能維持這種贏利能力，我們的普通股票將會受到打擊。我們未來的主要收入依靠廣告的銷售，但是在大中華地區，互聯網廣告收入還沒有被證明是一個有效的收入來源。我們的收入增長依靠廣告銷售收入和電子商務收入。"這種口吻，我們已經多次聽到了，每一次從不同網站的嘴裡說出來，都還是讓人"揪心一痛"。

雖然新浪網以後的收入增長可能來源於網路收益，但是看看從1996年網站創立開始，新浪的收入情況，就可以明顯地看出一個奇怪的現象。

新浪的招股說明書里明明白白地寫著："直至1999年底，廣告收入佔19.9%，電子商務收入佔到0.6%軟體收入佔到79.5%。1999年下半年，廣告收入佔63.5%電子商務收入佔1.6%軟體收入佔34.9%。新浪希望在未來，廣告和電子商務收入上升，而軟體收入將保持現狀或下降。"

軟體的收入居然佔到新浪總收入的80%左右，新浪到底是一個軟體公司，還是互聯網公司，我們必須打上一個大大的問號。

從1996年到1998年，新浪網沒有任何網路廣告收入，1999年網路廣告收入也僅有可憐的56萬美元。而軟體收入，1998年是249.9萬美元，1999年的軟體收入是224.8萬美元。看了這些數字，有一個業界同仁開玩笑說：新浪網，看上去是一家飯店，實際上收入的是買布鞋的錢。此言不虛。
當然，如果我們光是看到新浪依靠軟體收入吸引股民，那還不夠。能夠創造250萬美元收入的軟體公司，在國內並不少見，據以權威人士估計，金山公司去年一年的軟體收入大約在3000萬人民幣，實達銘泰的收入也差不多。這些軟體公司也在拚命做網站，如果他們的業績拿到美國去給股民看，應該不比新浪差多少。看來，不能光嘲笑新浪是軟體公司，真正的軟體公司也應該反思其中的道理。

新浪的軟體主要是Rich Win。這個軟體幾年前，大家還經常聽到。但是從1999年至今，我們已經很少從報紙上看到有關Rich Win的消息。這樣一個隱姓埋名的軟體居然能夠創造和以"紅色正版風暴"等大市場運作的金山軟體"家族"相近的銷售額，也令人大跌眼鏡。

王志東在接受記者采訪的時候這樣解釋：1999年是Rich Win銷售最好的一年。雖然新浪沒有做過什麼宣傳，但是它在廠家預裝和企業銷售中的份額還是比較大的。尤其是香港的應用比較多。Rich Win從1997年開始，就強調互聯網應用，給Rich Win的發展留下了很大的拓展空間。麥當勞、百事公司、香港新機場等大項目和一些跨國的IT企業，都使用了Rich Win軟體。新浪網還會進一步發展這個軟體。

國內軟體的"大哥"們，該好好想想了。許多軟體公司都把互聯網業務和傳統軟體業務分開來做，成立不同的公司，這樣，在互聯網並不掙錢的大環境下，這些軟體公司辦的網站，開始失去許多寶貴的機會。

王志東對記者說，他歡迎"秋後算賬"的記者，網路公司不負責任的編造數字，對整個行業都沒有好處，新浪網的融資就曾受到其他網路公司向新聞界宣傳數字的影響。

上市招股說明給了我們全面認識互聯網公司的機會，但是這種"認識"讓人迷茫。網路公司，一代又一代揚帆遠洋，把整個北京的路牌廣告買得精光。那些希望完全靠廣告支撐下去的公司應該好好看看上面這些數字。3800萬美元的虧損和56萬美元的網路廣告收入，應該讓許多人清醒一點了。互聯網是一個未來產業，一定有希望存在，但是如果一個企業，沒有穩定收入來源的支持，希望能夠從800萬美元的廣告市場中獲得足以支持生存的收入，近乎妄想。如果你沒有在虧損狀態下，支撐到贏利那一天的充分准備，如何進軍互聯網，請等等，想想。

政策下的蛋

割捨不下的心痛

我們知道，搜狐是一個完全的外資公司。因為他同時經營互聯網內容業務，所以在法律上，很難擺脫"外資不得經營電信增值業務"的管轄。新浪為什麼能在美國上市，新浪到底是一個什麼樣的公司，在美國上市的新浪到底是"此新浪"還是"彼新浪"。我們也可以順便看看。
在美國上市的新浪網是一個在著名的"免稅天堂"開曼群島注冊的公司。它和中國新浪網的關系比較復雜，這里不在多說，有一個圖表可以清晰地表達他們之間的關系。

新浪其他海外公司的關系都比較簡單。它100%地控股4家公司。其中的香港利方投資公司97.3%控股北京四通利方公司。北京四通利方公司在北京新浪廣告公司擁有25%的股份（這是國家允許外資參股中國廣告公司的最高股份額度）。所以在美國上市的新浪也是一個海外公司。
新浪為什麼能夠剝離中國新浪網，又能夠在美國上市中明確說明中國新浪網的存在，其中費勁周折。
中國的互聯網政策，尚在發展之中。許多限制還沒有解除，新浪網希望在美國上市，就必須把中國政策不允許外資經營的部分割下來。新浪如何忍受的了。

記者曾經寫過一篇評論《新浪，拿一個手指去上市》，就是在看到新浪網剝離中國互聯網內容服務後才能夠在美國上市之後，產生的一些想法。如果新浪網真的完全拋棄中國的互聯網內容服務，那麼，這個比喻一定是恰當的。新浪網能夠剩下的只有一個手指頭，這樣的公司在美國上市和那些強大的美國互聯網公司競爭，無疑是死路一條。在後來的新聞里，又看到，新浪明確在招股說明書中包括了國內互聯網內容服務的介紹，一直很疑惑。這樣的操作當然有利於新浪網在美國的競爭力，但是顯而易見，有悖於中國法律。

拿到新浪網的招股說明之後，靜下來，仔細讀，才明白其中的蹊蹺：

"因為中國政府限制外資進入互聯網相關行業，我們不得不把我們在中國的業務拆分為兩部分，建立兩個獨立的公司，以便獲得中國政府的經營許可。中國政府通過限制商業許可，規范互聯網接入和新聞等信息的傳播。"

"為了得到許可，我們的分支機構，北京四通利方信息技術公司獲得了經營軟體公司的許可。四通利方同兩家中國公司簽署了協議：北京新浪互聯廣告公司（一個中國廣告公司75%的股權歸我們的總裁兼首席執行官王志東，25%屬於四通利方公司，以下簡稱：新浪廣告公司）。另一家是新浪互聯信息服務公司，我們的互聯網內容服務公司（以下簡稱：新浪內容公司）。70%的股權屬王志東，30%的股權屬新浪網總經理汪延。為了符合中國協調關系的傳統，王志東會把他的廣告公司股權轉讓給汪延一部分。"

"依照這些協議，內容公司依照它的互聯網內容公司的權利，負責網站www.sina.com.cn的運營。把www.sina.com.cn的廣告位置賣給新浪廣告公司。新浪廣告公司可以把這些廣告賣給其他公司。"

"四通利方同時是新浪廣告公司的緊密服務提供夥伴。我們依靠合同控制新浪廣告公司和新浪內容公司，以便完成我們在中國的合法運營。"
"這些合同可以和直接運營和直接擁有一樣控制這兩家公司。互聯網廣告業務，我們依靠我們擁有25%股權的新浪廣告公司和我們完全不擁有股權的新浪內容公司經營這些業務。"

除了這里列出的關系，這三家公司還簽定了一系列限制協議，使得四通利方能夠從經濟上控制中國新浪網的收入。雖然沒有所有權，但是新浪網還是能夠牢牢控制這些公司。"四通利方公司把知識產權授權給新浪內容公司，並提供設備給新浪內容公司，為新浪內容公司提供技術服務，所有的設備和服務都收費。"另外四通利方公司還為新浪互聯廣告公司提供技術和服務，這樣四通利方就可以獲得所有中國新浪網得到的收益。
新浪網的招股說明中說："我們通過合同控制這些公司。這些控制不如直接擁有有效。比如，新浪廣告公司和新浪內容公司不聽從新浪網的命令，和潛在客戶簽訂廣告合同，或者不能維持中國網站的發展。新浪內容公司也可以和其他公司簽訂合同而不附屬四通利方。如果新浪廣告公司或新浪內容公司不遵守業務，新浪網可能通過中國的法律來補救，但是不能保證一定有效。新浪內容公司在王志東的控制之下。所以，我們和新浪內容公司的利益是一個共同體，投資王志東帶來收益，特別是在矛盾發生的時候。"

王志東雖然在新浪網佔有的股份不是很大，但是這樣的協議和潛在的危險是，把王志東提高到一個不可替代的高度，他一個人可能決定上市新浪網的生死存亡。是迫不得已，奇巧構思，也是危機四伏。新浪網這樣一個現代企業，居然還有面臨古老的"一言堂"的事實，可能也不是什麼好事。新浪網得到了中國新浪網內容的經濟權利，也背負了依靠一個人發展的包袱，可謂得失參半。另外，四通利方在收取新浪廣告公司和新浪內容公司的服務費用的時候，也必須有一個市場價格作為參考，如果利用技術服務，新浪得到了所有的新浪廣告公司和內容公司的收益，也會導致一些法律方面的麻煩。

在以後的報道中，我們還會看到網易上市的操作。基本上與新浪網如出一轍，有開曼網易、美國網易、廣州網易、廣州廣易通廣告公司。真正上市的也是海外公司開曼網易。至於為什麼網易沒有獲得和新浪一樣的待遇，上市受阻，以後的報道中會詳細說明。

新浪網，在困惑中尋找未來

成功地剝離互聯網內容公司，並且得到政策的認可。新浪網是幸運的。上市之後，一個公司業績的公開，對新浪網來說，又面臨著新的難題。新浪網上市正值NASDAQ股市狂瀉，王志東說，當時新浪網有選擇"推遲上市"的權利，但是新浪網不願再等下去了。路演之後，王志東感覺到認購數量的可靠性，整個公司為上市拖的太久，沒有精力發展業務。從另外一個角度，王志東也認為，股市低迷也給給了新浪員工一定的壓力，使他們不致於過度浮躁。王志東覺得，有實力的公司，股票遲早會漲起來。

新浪自定義為網路媒體公司。廣告收入是這類公司的主要收入來源。但是新浪對網路廣告的前途也有隱隱地擔憂。"大中華地區的網路廣告是一個未經證實的商業。我們的許多客戶和潛在客戶，在互聯網作為媒體方面只有有限的經驗。目前為止傳統產業投入還沒有在他們的廣告花費中佔到較大的份額。他們可能還沒有發現互聯網在提升他們產品服務方面有比傳統印刷媒體和廣播媒體有更大的優勢。我們的獲得和保持有意義的廣告收入因此也依靠一些因素，其中許多因素不在我們控制能力之內。1、足夠樹立的用戶去吸引廣告商。2、在線廣告降價的壓力。3、獨立的可信賴的廣告發布跟蹤系統。4、我們的廣告發布，跟蹤和報告系統的有效性。如果互聯網不能作為廣告媒體而被廣泛的接受，我們的產生和提高收入的能力就會收到負面影響。"

新浪同時也承認："亞洲的互聯網內容和服務市場是一個快速變化的市場。市場的進入障礙相對較小，目前的競爭對手和新的競爭對手，他們建立網站的花費可能相對較少。許多公司在大中華地區提供中文內容和服務，包括信息，社區，電子郵件系統和電子商務服務，他們可能和我們未來提供的服務競爭。我們也面臨和一個軟體公司或者互聯網產品服務提供公司的競爭。國際化大公司，可能因為大中華地區市場的急劇增加而進入這一市場。我們也會何傳統媒體，諸如報紙、電視、廣播競爭。"

新浪的廣告"依靠我們1999年8月和ADFORCE公司簽訂的互聯網廣告協議。"這是新浪廣告能夠快速增長的一個基礎，但是廣告合作夥伴的過少，可能會加大這些公司對新浪網的控制力。

新浪目前的狀況就是這樣的，他的內容依靠和一些通訊社和報紙的合作，廣告市場依靠ADFORCE公司，只有軟體市場是新浪自己打下來的天地，但是隨著WINODWS 2000的推出，跨平台軟體的市場也很有限。我們可以看到，新浪網的模式是一種比較容易復制的模式，它的戰略是"軟體、網站、電子商務互相配合，協調發展"，但是新浪網還是沒有資源上的"核心競爭力"，他目前最大的資源就是它的品牌，但是品牌並不是不可取代。

新浪網的基本原則是不自主采寫新聞。但是隨著擁有媒體背景的幾大網站迅速崛起，沒有自己觀點的新聞網站，會面臨極其難堪的局面。因為組合新聞報道，是新聞發展的最初級形式，連續的追蹤報道和對重大新聞的采訪權利，可能會決定一個網站在主流人群中的話語權。失去話語能力和自身影響力的網站，在未來前途並不明朗。今年第一個季度的財務公告已經發布，新浪網虧損加速增長，這對網站發展來說，不是一個好兆頭。雖然股票市場的反應還不錯，必須看到，未來一兩年內，新浪的問題還很多，足夠王志東頭痛的了。

附：新浪上市後的股份結構：Lip-Bu Tan（代表公司加入）13.3%，段永基 (代表公司加入)10.0%，美國DELL公司6.4%， 王志東個人6.3%， Daniel Chiang 5.7%，Yoshitaka Kitao(代表公司加入)4.0%，Ter Fung Tsao(代表公司加入)4.6%，沙正治 1.9%（其他忽略）。沙正治1999年9月26日離開新浪，現在還有將近2%的股份，比起新浪的一些元老，真是很不錯的收益。看來，國際化的經理人，在保護自己利益方面，也是有一套的。值得那些被趕出公司還被剝奪股份的元老們學習。

㈥ 麥肯錫兵敗實達的麥肯錫門診實達

1998年8月，麥肯錫的實達項目小組兵臨實達，開始為實達進行長達8周時間的企業「診斷」。據悉，整個項目是分兩個階段進行的。
項目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實達現有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產品線的市場細分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，並作出具體評價。
據當年數據記載，麥肯錫的項目小組在3周的時間里，訪談了224個人。其中，實達高層8個人，實達營銷人員37個人，實達其他人員6個人，行業客戶訪問了10個人，代理分銷商訪問14個人，電話訪問了64個人，消費者直接訪問了72個人，競爭對手訪問了8個人。在這一階段，項目小組提出了對實達的總結評價，一是充分肯定了實達的銷售體系，但認為實達最大的問題在於產品導向，而不是市場導向，致使整個資源不共享，客戶不共享；二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業績管理及激勵機制；三是實達在市場營銷體系建立過程中，戰略性、系統性不夠。
麥肯錫的結論對實達觸動很大。因此在匯報會上，參加會議的人員幾乎百分之百同意進行第二階段工作。
第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯想、HP、DELL的組織架構、經營方針，並分析實達與他們的比較情況。
第二階段結束時，麥肯錫向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進行全局性大調整，但這要求企業有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內部推行，成功後再向集團推廣。
實達採用了一步到位的方案，並據此決定新的組織結構採用事業部制：成立銷售事業部，負責渠道、大行業銷售及全國分公司；設立硬體製造事業部，綜合了集團硬體產業的各個產品，包括所有硬體產品的研發、生產、製造營運；設立營銷事業部，把產品分為行業產品房用與商用產品、代理產品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務部、業務計劃部。
新的組織結構體現了兩個重要的新既念。一個是市場營銷，即把「市場營銷」和「銷售」從集團的角度把它們分離開來，「市場」做產業發展的戰略和計劃，「銷售」做執行，推行其實現，推銷所有產品。另一個是產品經理概念，產品經理是指每個產品的牽頭人，在市場營銷部，對立個產品在集團內的盈虧負責，為這個產品的運作去協調所有的人，並充分地協調這個產品的所有運作環節和經營活動。
為了保證所有後續的推進，雙方還設計了七個程序，即：新產品開發程序、定價程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關鍵客戶管理程序、渠道戰略管理程
序、業務計劃程序。
這次戰略重組的重心，改變已運行了近十年的硬體產業組織構架和管理體系，引進反映九十年來國際最新管理思想的管理體制，將原有的以權力分層、以職能分部的金字塔組織結構改為尊重「程序」的、按業務流程劃分部門的扁平式組織結構。形式上的變化是拆散原有的相對獨立運作的「子公司」，重組為涵蓋整個硬體業的硬體產業部、營銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發製造、市場營銷和銷售歸並整合，統一規劃和管理。其實質是完成由產品導向到市場營銷導向的根本性轉變，由以權力為中心的管理向以職責為中心的管理轉變，由層級管理向矩陣管理轉變，以及由集中決策向分層決策的轉變。
1998年10月，實達全面接受了咨詢項目的方案計劃。

㈦ 企業管理的案例

從人性化管理轉變到了人性化管理與制度化管理相結合 實達的發展遵循著兩條主線：一條是產品線，一條是企業文化線。
在實達發展的前十年，實達的企業文化發展主要經歷了三個階段。
第一個階段是從1988年企業初創立到1994年；第二個階段是從1994年到1997年初；第三個階段是從1997年初到1998年。
而在企業文化的發展過程中，又從單純人性化管理發展到人性化管理與制度化管理互相結合. 第一階段：以「以人為本」為宗旨，提出企業的三個初衷 1988年，實達剛成立時，正求生存，同時又充分認識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了「以人為本」，並且它一直是實達企業文化的精髓。
其次，又因為實達是以產業為主，因此提出「實為創業之本，達則兼善天下」，以此來詮釋實達的名字。
再就是提出了「為社會貢獻智慧，與大眾共享利益」。
以此為基礎，提出了企業的三個初衷：嘗試一種機制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；創造一個機制，使科研成果迅速轉化為商品；樹立一個品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢。
可以說，從一開始，實達人的創業宗旨就不是只求溫飽，而是想創造體制和機制，樹立品牌，具有遠大的理想。
它用比較遠大的理想來吸引知識分子創業，為國作出貢獻。
企業的三個初衷，到今天仍然是指引實達發展的方向。
第一個初衷，是當時的企業的方向和機制，給大家一個方向感，要讓個人有機會，來證明自己的能力；第二個初衷，體現在實達從最初做終端，以今天做VCD、PC，都是自己開發的產品，但產品能不能迅速轉化為商品，能不能形成機制非常重要；第三個初衷，表明實達遲早要走出國門。
實達只要有信心，有決心，內部有合力，有方向感，是有機會的。
第二階段：在「以人為本」的基礎上提出「制度立業」，立志創出中國人自己的名牌 實達的企業文化貫穿於每一位員工的言行中，貫穿於每一項產品中，實達在努力創造突破地域文化的企業文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。
實達努力營造集團共同的文化、共同的價值觀、行為規范，同時又提倡各單體形成各自的特色。
它體現了中國傳統文化與西方現代管理方法的有機結合。
隨著企業的發展，企業的文化不斷得到補充。
1994年，實達總結了企業文化的五條：第一、以人為本，制度立業。
企業發展，單單以人為本還不夠，還應該用制度來進行管理，以人為本要通過制度來保證，要通過制度歙以人為本的思想得到延續和傳播。
第二、團隊精神，1+1>2。
一個人離開的集體，成功的機會就會減少。
團隊的力量體現在行為過程中的互相配合，體現在企業經營過程中的團隊精神。
第三、市場導向，技術推動。
在這方面，開發終端是非常成功的例子。
實達的產品要生存，要根據用戶的需要去開發。
這個經驗是從早期的一點一滴的體會中總結出來的。
為了適應市場需要，實達做了兩百多個版本的終端。
第四、品質第一，永續經營。
實達不是一個短期行為的企業，而是要通過一步步大跳躍的發展，成為跨國大企業。
因此，產品不能只為一時的、短期的利潤，而要有可持續發展的觀念。
第五、為社會貢獻智慧，與大眾共享利益。
企業一創立，實達就提出了達則兼善天下，這不僅是企業的理念，而且也是中國的傳統思想。
1995年，為了實現企業的更快發展，提出了突破自我，挑戰未來。
在這一年，實達在經營思路上突破了產品經營的老路子，而走上了產品經營與資本經營相結合的綜合發展路子。
1996年，又提出了「創中國人自己的品牌，干實達人心中的事業」。
應該說，到了96年，企業的發展已經增強了企業的信心，而到了97年，實達又明確提出「樹國有名牌，創規模效益」。
這是在96年口號基礎上的延伸，實達的信心更足，干一番大事業的思想已經形成了實達人的共識。
在「以人為本」和「制度立業」二者之中，「以人為本」仍然是企業牢牢把握的中心理念。
但是隨著企業規模的越來越大，單純以個人的能力來維系企業發展就顯得風險過大，為此，實達適時地提出了以制度來規范企業的發展，增強其抗風險的能力。
這樣，從第一個階段的比較注重純粹的「以人為本」，到了「以人為本，制度立業」的境界，通過制度來保障「以人為本」的企業文化的實施，使「制度立業」融入了「以人為本」，使「以人為本」更具有更完整的內涵。
這個理念的提升，適應了實達「成為中國知名企業集團」的要求。
第三階段：把實達企業文化放到了一個更廣闊的背景，提出「實達集團服務信息社會」 隨著實達的超常規跳躍式的發展，產業的急劇擴張，經營的多元化，實達需要有一個中心理念來對集團的所有業務和活動確立座標。
實達的技術優勢是數字技術，它是多角化發展的「核心能力」，而要適應這一「核心能力」，實達必須確立其「核心理念」來規范未來的走向。
97年的大發展年即將過去，基於多年的企業技術、實力和文化的積累，為醞釀新的企業理念奠定了基礎。
通過對實達歷史與未來的思考，提出了「實達集團服務信息社會」，對企業進行定位。
它包含了兩方面的含義：第一，實達的宗旨是服務社會，即通過品質優良的產品、盡善盡美的售前、售中、售後服務、完善的解決問題的方案、個性化的超值服務等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實達人的精神狀態及行為取向；第二，這種服務不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產品的大眾與機構。
實達產業的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關鍵點是服務的概念。
它表明實達的企業文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結合，而且從內在發展到內在與外在相融合。
之所以提出服務信息社會，有三點理由：一、它是實達終端等主產品能夠成功的根本。
二、未來社會服務的利潤會越來越高，客戶對服務要求的疊加會越來越多。
三、實達未來要建立市場服務的核心優勢。
企業文化是一個動態的過程，它不是保守的系統，而是開放的系統，會隨著企業的發展而發展，並對企業的發展起著凝聚力量和指引方向的作用。
實達正是如此。

㈧ 對海爾企業文化的研究

海爾、聯想、TCL企業文化建設的分析與比較
________________________________________
何志毅
企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、營銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，並希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。

一、 海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點

（一） 企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：

1. 有強烈的精神動力並充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身後，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落後的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。

2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的「老師」惠普甩在身後；李東生總是後發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出「海爾，中國造」的口號，聯想提出「世界的聯想」，TCL要做「世界級的企業」，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。

4. 重視學習。企業家的領導能力和管理能力並不是天生具有的，這和他後天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委託在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，並結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉朴。

（二） 高度重視企業文化的建設

張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個「佈道者」。海爾是最早在企業里設置「企業文化中心」這一專門機構的企業， 「海爾報」不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，「海爾報」揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾「吃休克魚」兼並紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼並是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是「房屋圖」，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那麼地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為「發動機」，而不是「螺絲釘」。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間藉助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。

TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以「合金文化」、「創新文化」和「危機文化」為特色的TCL文化，提出來「文化是明日經濟」的時代命題，大力推行李東生總裁提出的「變革創新、知行合一」的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，並將企業文化建設工作納入幹部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。

從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。

（三） 在發展中形成的企業文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成並提煉了一整套企業文化體系。

海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，並在每一個理念之後配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、後賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售後服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難後易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標准；海爾的資源理念：不在於擁有多少資源，而在於利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限於篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由於他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞台；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標准：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善於溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信於用戶、取信於員工、取信於合作夥伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大幹事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研製最好產品、提供最好服務、創建最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤於思、敏於行、成於變。

（四） 文化與戰略的配合

企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。

聯想在創業之初形成的是「生存文化」，企業文化的特徵主要是敬業和危機感。後來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以後，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到「嚴格文化」，強調「認真、嚴格、主動、高效」。在2000財年，聯想公司又提出「親情文化」的建設，提倡「平等、信任、欣賞、親情」，用柳傳志的話來說聯想需要製造「濕潤」的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要「微笑」，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品質量對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重質量文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼並，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。

TCL之所以在2002年 在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 「阿波羅」計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。

（五） 建設學習型組織

一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯想、TCL，不僅企業領導人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業園區建立了建築面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發區建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層幹部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯想也建立了聯想管理學院，對聯想的幹部進行系統培訓。聯想幹部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時感覺非常強烈，TCL的主要中層幹部對自己的職能專業領域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內容。

二、海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特徵

企業文化總的來說屬於一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由於它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別於其它企業的強烈的文化特徵。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分並比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯想文化像長江文化，剛柔並濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是「迅速反應、馬上行動」，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一隻獅子領導的一群綿羊可以打敗一隻綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認准了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不藉助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：「戰略就是實施」，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層幹部的個體素質並不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎 ，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在後排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生並沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。

而聯想比較突出的特色是「親情文化」，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是「增加濕潤的空氣」，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以後的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平台。「家族企業」主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數碼的分拆，筆者認為於戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制葯「采力」和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高於戰略、高於制度。

三、海爾、聯想、TCL企業文化建設的啟示

海爾、聯想、TCL都已經具備了向世界級企業邁進的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中國民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業文化報告的一段話作為這三大企業文化建設的啟示：「現在，國外的企業看中國企業，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領域感覺到中國企業的迅速崛起，感覺到來自中國企業的壓力和威脅。這里，我想引用傑克•韋爾奇的一段話：『那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業正在成為我們強大的對手。』在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現出來的競爭力證明，在未來，中國企業在世界舞台上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經過這一代人的努力，為TCL的成長，為中國民族工業的崛起，貢獻我們的力量！並在這過程中實現我們自己的價值，讓我們一起努力！」

中國期待著像海爾、聯想、TCL這樣一批優秀的中國企業在世界市場上的成功，以此證明中國的經濟實力，更以此證明中華文化的價值。

㈨ 公司創新成功改革的例子

2004年1月，交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。

7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。有人批評何恩培和他企業總在「變臉」。

何恩培卻認為，正是由於不斷地自我否定和創新，才使得公司有今日的成就。

「我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業後想當一個企業家。」何恩培坦率地說，他自己的理想也隨著歲月的延伸而不斷改變。

2008年，交大銘泰主要有三大股東，一個是公司總裁何恩培為首的創業者團隊，約持有30％的股份；二是上海交通大學，占據20％的市場股份；三是香港實達和實達集團，占據40％的股份，為交大銘泰最大的股東。

有人說，一面在企業每次融資中不斷稀釋自己的股份，一面一直在融資後的公司中擁有絕對的話語權，像何恩培這樣在資本市場長袖善舞的創業者太少了。

1998年6月從實達集團引進600萬元後，2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，並以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。

1998年底，何恩培還並購了當時在漢化翻譯軟體市場中獨占鰲頭的南京月亮公司，並於2008年8月收購了香港博漢語文漢化公司。

何恩培表示，從實達集團融到600萬元的產業資本時，「創業才一年多，企業剛推出新產品，營業額很小，沒有成規模，也沒有什麼明確的管理思路，沒有什麼資源去進行跳躍式發展，實達資本進入把這幾個方面的問題都解決了。」

談到自己屢次成功融資的感受，何恩培說，投資者主要看團隊，也就是看人，具體的項目並不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白資本，誰明白資本誰就佔有了先機。「現在競爭的層面和規模與當初不一樣了，以前可能幾十萬元就能起家的，現在動輒的幾百萬元、上千萬元，創業或成功的成本也高了」。

一、摸著石頭過河

1月9日的上市，令交大銘泰連續創造了幾個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首隻「信息本地化概念股」、2004年香港股市第一家上市企業。

在交大銘泰的2004年戰略發布會上，何恩培指出：「信息本地化能力是一個國家綜合競爭實力的標准之一。要讓世界更好地了解中國，讓中國更好地走向世界，必須發展信息本地化產業。」

盡管公司的轉型現在看來很成功，但讓何恩培一直難以釋懷的是soyou網的失敗。這個連老員工都不願意再談的項目和往事，這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培至今都感到可惜。

「互聯網的出現確實改變了整個世界，我認為所有的商業模式也會通過互聯網再生和重演。可由於片面追求現金流，不願意對soyou網持續投入，從而放棄了這個很好的機會。」

何恩培反思說，「1999年開始做的soyou網是我們推出的一個目錄式服務，由於我們的不成熟，放棄了。如果能堅持到今天，soyou的結果會比google還要好。」

soyou網整個項目的投資達到2000萬元，融資來源於香港實達。在今天看來這是個不小的數目，但和當時互聯網一燒就是上億元的項目相比，soyou網的投資並不算大。

soyou網的失敗和當時的網路大環境密切相關，但除此之外，何恩培分析，還有兩個方面的原因，一方面是管理團隊自身的不成熟，另一方面就是沒有找到合適的投資者。

但何恩培至今只是感到可惜，而並不後悔。他認為，帶領企業向前發展就如摸著石頭過河，有時難免出現錯誤，關鍵是怎麼讓企業生存下來和更好地發展。「我們認為機會是不斷有的，只要我們不斷地進步。」

二、做好一面鏡子

何恩培1995年從華中理工大學碩士畢業後，放棄了去日本讀博士的機會，到了珠海一家台資企業。沒想到技術出身的他，一個月後，就被老闆安排去做管理了。

1997年，為了更好地發展，何恩培來到北京的中關村，在一家軟體企業任副總經理。那家公司是個家族企業，老闆認為自己永遠是對的，而他希望能參與決策。這一矛盾的無法解決導致了他的離開。

正是由於這種經歷，讓何恩培深深地體會到，企業領導一定要勇於承認錯誤，同時要學會包容。「我認為自己的領導能力並不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。

比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此並不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。」

為了更廣泛地聽取管理團隊的建議，1999年，何恩培提出每一個管理人員都必須有3個顧問，第一個必須是行業的老大，第二個必須不在自己的行業，第三個至少在某一方面有特長。

在外人看來，何恩培和他的公司可以說是一帆風順、一步一個台階，但他卻說：「當你從遠處看海的時候，海只有一條線；但你走到近處看的時候，會發現有各種波浪。

當你離我們很遠的時候，就會看到一步一個腳印，因為你只看得到腳印；但你近看的時候，才會看到我們遇到的很多挫折和問題，以及很多需要克服的困難。」

作為一個企業的領導者，何恩培立志使交大銘泰成為翻譯行業的聯想和戴爾，到2008年做到銷售額10億元人民幣。

「我最大的成就感就是帶領別人去成功。我不希望是做一件具體的事情而成功，而是希望我能幫助他們搭平台，協助他們成功。」 他說。

(9)實達集團於海思的關系擴展閱讀：

何恩培，傳神公司總裁，何恩培1995年獲華中理工大學固體電子學碩士學位，曾創立銘泰科技發展有限公司（交大銘泰軟體有限公司）並任總裁，現任傳神聯合（北京）信息技術有限公司總裁。

從1997年開始，帶領公司從一個4名員工的「小螞蟻」，發展到擁有億元資產的「大象」。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場品牌「東方快車」就是出自何恩培之手。

從「北京銘泰」到「實達銘泰」再到「交大銘泰」，何恩培經歷了數次波折，但是福禍相依，億萬富翁何恩培的成功之路仍具有「標本」意義。

交大銘泰（北京）信息技術有限公司（下稱交大銘泰）的通用軟體上市公司、亞洲「信息本地化概念股」、2004年香港股市上市企業。

1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年後，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150餘人。何恩培打造了他的軟體：翻譯軟體（東方快車）、播放軟體（東方影都）和網路軟體（東方三王、東方虹）。

2005年， 創立傳神聯合信息技術有限公司。致力於成為客戶的虛擬語言部門（VLD）。

㈩ TOP集團 CEO是誰

出生於浙江紹興的宋如華

「要想看見光明，也許得先經歷黑暗。」發明犯罪預警系統的海妮曼博士在《少數派報告》里對約翰·安德頓說。「上帝想讓誰滅亡，必先使其瘋狂。」西諺也說。但宋如華不信這些。他認為，自己可以創造一個完美的資本神話，一個完美無缺的「系統」，打破那些宿命。在托普這件事上，他就是神，就是上帝。
宋如華這位生於1962年4月的浙江紹興人，是一位少年才子———他1983年從成都電子科技大學應用物理系畢業留校任教時年僅21歲，1989年，宋獲理學碩士學位，次年即被破格提拔為副教授，那年他28歲。原同事、現電子科大一教授表示，宋如華在教師崗位上表現相當出色，他思想活躍，演講極富煽動性，曾被學生評為最受歡迎的老師。1992年，當他拋下成都電子科技大學副教授的身份，以5000元資本下海8年後，托普集團總資產已經膨脹到號稱的100億元，年銷售額達50多億元，先後收購了上市公司原川長征(後改名為托普軟體)、金獅股份(後改名為炎黃在線、炎黃物流)，還在香港創業板運作上市托普科技，在全國設立了27個軟體園區，擁有1.4萬余畝土地，成就了一個商界傳奇。宋甚至公開提出，要打造一個「托普經濟帝國」！一切就像一個完美的童話。只不過，它太完美了，就像《少數派報告》里那個天才般的預防犯罪系統，不由得奉命調查此事的聯邦調查局探員威特沃再三追問：「難道它就沒有一點漏洞？從不出錯？」再完美，童話終究只是童話而已。如此，不得不佩服宋如華心思之深沉機巧———直到2005年4月，宋如華已遠遁美國近一年，托普旗下所有企業幾乎都分崩離析，總額近30億元的債務黑洞橫亘在托普面前，人們仍然無從得知真相。有關托普經濟帝國的一切，仍像一道鐵幕。但事事有意外。原成都市委常委、宣傳部長高勇被控受賄和巨額財產來源不明出庭受審，宋如華因運作收購托普軟體及增發而向高勇行賄，此案被四川省檢察院反貪局查實，在檢察院起訴書中，在高勇、托普相關人員的供訴中，宋如華和托普謎案的真實面目終於掀開了一角。宋如華是2011年主動回國的，一入境便被逮捕。2013年4月10日，四川省成都市中級人民法院開庭審理了原托普集團董事局主席、四川托普軟體股份有限公司實際控制人，原法定代表人、董事長宋如華，涉嫌挪用資金及合同詐騙罪一案。檢方稱，2000年6月，宋如華與楊宇、魯安利等8人，以各自名義作為股東設立浙江普華科技發展有限公司 （以下簡稱浙江普華），但均不出資，宋如華未經托普集團董事局和托普軟體的同意，挪用托普軟體1億元作為8名股東的注冊資本金，其中，宋如華占該公司股份64%；2000年8月，宋如華再次從托普軟體挪用1.86億元至浙江普華賬戶，使浙江普華注冊資本金增加至3億元，宋如華個人持有該公司股份比例增長至88%，之後浙江普華將上述款項以從事投資活動及往來款名義在托普集團、浙江托普公司等單位之間轉款。除了被控挪用資金外，公訴人還指控宋如華合同詐騙罪。宋如華當庭表示，指控與事實有重大出入。編輯本段發跡1992年，已破格當上副教授兩年的宋不再滿足：「我們的老師非常好、非常可貴，但他們犯了一個最大的錯誤：等著別人來加工資。」這年5月，宋如華以5000元開設了一間名為「教授電腦」的鋪面，當年，有個朋友讓宋如華代買三台電腦終端。宋如華騎著一輛三輪車去找實達電腦成都辦事處負責人，剛好趕上對方搬家，宋一到即跑來跑去地幫著搬家，結果三台終端人家預收款都沒收就讓他拿走了，宋充分利用實達電腦方面對他的好感，拿下了實達西南地區獨家代理權。這是宋如華真正賺錢的開始。後來，四川建設信託投資公司紅廟子證券營業部想搞電子顯示屏，打電話到電子科大詢問，接電話者將此信息轉給了宋如華。彼時的宋如華根本不懂什麼電子顯示屏，但他居然一口就應承了下來，從內蒙古、深圳買材料，幾個人10天10夜加班才弄好，這次收入是34萬。1994年，成都金牛區稅務局向托普訂購幾台電腦，後來擔任過上市公司托普軟體董事長的戴禮輝負責送貨安裝，在安裝時他偶然看到局長桌子上的一份文件，裡面提到了「金稅工程」，即引入一整套軟體系統，對增值稅的監控管理，戴立即飛報宋如華。宋則馬上趕到金牛區稅務局洽談合作事宜，最終得到了這筆大單，實際上簽單時托普手頭什麼軟體也沒有，回頭再找電子科大的技術人員開發。發現這個商機後，宋如華一鼓作氣拿下四川省內多個「金稅工程」項目。宋如華從巨大的成功中總結出了一條秘不示人的生意經：要做成大生意，就得和政府合作，政府機關龐大的采購「盤子」是一個巨大的生意來源。事實證明，這被中國企業家運用得極為嫻熟的手法在短期內雖然有效，卻有著致命的缺陷。那位資深副總裁總結說，這使托普形成了痼疾———過度依賴政府，對政府的能力過度迷信，而忽視了對市場本身的分析、了解，最終的危險是使企業的決策可能與市場大趨勢背道而馳。編輯本段資本狂人1998年前後，金錢，權力，帝國，派頭，成為宋如華的關鍵詞。1
宋如華
997年前後，宋如華就已經醉心於「弄一個上市公司」，並曾多次找四川省一位領導，但得到的回復是「不可能」。宋不死心，多次「反復匯報」，該領導發話說：「托普的宋如華還是一個幹事情的人，看看有沒有什麼資源可以給他。」宋又找到張育仁，張是原省體改委主任、省股份制試點領導小組副組長、省證券監督管理辦公室主任。1997年下半年，托普以極低代價，獲得了上市公司這一當時極為寶貴的融資平台。這年7月，中國證監會成都證管辦正式成立，原涼山州副州長高勇空降到成都證管辦任副主任，主管上市公司監管處和稽查處。高氏到任後曾參加四川省組織的30家重點民營企業座談會，由此認識宋。宋隨後到高勇辦公室「匯報工作」，雙方往來漸密。托普軟體增發的報告交到中國證監會後，高勇受命率隊核查，眼光犀利的高馬上發現了問題，認為，這個公司不應該被批准增發。宋如華與他的助手、後來亦曾擔任過托普軟體董事長的李智，先後多次到證管辦樓下的茶樓找高勇喝茶，到高勇辦公室匯報。此後，宋如華先後通過金雕廣告公司支付給高勇78.6萬元，部分以廣告費名義、部分以贊助高勇出書名義，部分以購買高勇著作的名義。高勇就此成了宋如華的「高參」，不僅沒有阻攔托普增發，還幫助托普「潤色」增發報告，在證監會對此有些躊躇之時，高勇還帶著宋如華到北京遍訪其通過人脈關系打通的高層，終於使托普增發通過。增發前幾個月，一位小股東給托普公司董事會寫了封信，該信刊登在2000年1月5日的《中國證券報》上，信中提了3個問題：「投資那麼多的項目，鋪那麼大攤子，是否有必要？能否真正產生良好的效益？作為投資人，風險實在太大了，不知你們替投資人考慮了沒有？」在那個記錄著蛇鼠一窩與IT激情張揚的年代，托普光環四射，誰也阻擋不了托普戰車「前進」的步伐。2000年5月，托普軟體以每股28.91元的高價增發了3380萬股新股，實際募集資金9.54億元，計劃投資項目10個。據宋如華資深副總裁說，錢到手後，宋曾長嘆：「如願以償」。資本市場的熱錢和國內IT概念的膨脹，終於讓宋失去理智。增發圈錢近10億元不久，當年下半年，托普聲東擊西，借殼江蘇常州金獅股份，填進「炎黃在線」的IT概念；2001年初，托普科技分拆至香港創業板上市。至2002年，托普即宣稱集團總資產超過100億元。編輯本段成功之道事業騰飛所謂「身正為師，學高為范」，宋如華在本職的教師崗位上發揮得相當出色。他在任教期間於《中國激光》、《光學學報》、《通信學報》、《Proc.SPIE》等中外學術雜志、期刊上發表學術論文一百餘篇，部分論文被國外權威刊物索引摘錄，部分論文先後獲國家、省光電學會、科協優秀論文獎。1992年7月，宋如華率領兩名青年教師以5000元資金創辦托普公司。按照宋如華自己的話說，自己本來是「一輩子吃粉筆灰」的命，沒想到「一不留神」，便「溜下了海」。宋如華原來只是想把高校的一些項目外包到企業，騰出點時間精力自己搞科研，誰知他和托普剛巧趕上了90年代我國本土IT基礎產業發展的契機，托普的事業開始騰飛。托普一路從原來的應用電子項目起家，從一家只賣電子顯示屏的小公司開始，宋如華經過九年的苦心經營托普集團集合硬體、通信、網路、精密數控機械等技術與產品的開發、生產、銷售，融合系統集成、技術咨詢與IT服務於一體的高科技企業集團。90年代初中國本土企業自我掌握知識產權的專業軟體前景並不明朗。1994年，宋如華借鑒了海外的一些軟體發展的經驗，領導托普率先將目光轉向軟體開發，並研發出自主版權的稅務軟體，一炮打響。不久，企業的營銷渠道就從成都推廣到了全國市場。從「四五個人七八條槍」偏於成都一域的民營企業，發展今日擁有近30個軟體產業基地、50多家核心企業的大型應用軟體供應商之一，宋如華帶領托普集團在十年內累計銷售收入逾百億元，累計上繳利稅近4億元。僅2001年一年，托普就完成產值55億元，實現利稅6.86億元。隨後，宋如華進入最令人驚心動魄的資本運作。1995年，托普實行股份制運作，企業發展的步伐明顯加快，業務領域也急劇擴大。宋如華作為一個技術人才是個老手，作為資本運作卻是個新手，但是黃鶯初啼，托普前進的歌聲卻也是可圈可點。1998年4月，托普閃電入主上市公司「川長征」，借殼上市，出現了「托普軟體」。企業業務重組後股價一路攀升，令行家和分析師大跌眼鏡；2000年，托普旗下「炎黃在線」再次在深市買殼上市；2001年4月，「托普科技」又在香港創業板上市。托普形成了三家上市公司和另外七家核心企業為中心，總資產59億，凈資產35億的大型企業集團，在美國、澳大利亞、愛爾蘭、印度、新加坡以及我國香港特區等十多個國家和地區設立了分公司和辦事機構。十年艱苦創業路，宋如華本人一路行來，吃盡苦頭，也收益滿滿。憑借企業的軟體概念和中國龐大的市場容量，宋如華的身價扶搖直上。例如托普集團在深圳上市的子公司中，宋如華擁有26%的股份。這些股份在.com高峰時期，就曾經為這位普通的大學教師創造了價值5000萬美元，約合人民幣近6億的「紙上富貴」，宋如華也因此受到了《福布斯》中國富人排名的注意。與很多人名利雙收後甚囂塵上不同，宋如華面對財富保持著一份平靜的心態。《福布斯》排名公布後不久，他即向媒體指出，《福布斯》中國富人排名存在估算上的缺陷——作為一個上市公司的老總，他並沒有那麼高的身價。「《福布斯》實在太高抬我了。」他說。在中國現代民營企業的探索中，我們經常可以聽到一個字眼：儒商。結束體腦倒掛的創業時代，高素質、高學歷的人才和技術產權、無形品牌入股出現在了中國的高科技產業。宋如華就是其中的代表。作為托普集團重大科研項目的負責人，宋如華主持了多項國家級、省級科研項目，其中包括不少國家級火炬計劃項目。更加難能可貴的是，在長年的企業經營實踐中中，宋如華還實現了從一名技術專家向企業家、管理專家的成功轉變。宋如華倡導「以人為本，以技為魂，以市場為源，以管理為紐帶」的管理理念，順應市場的發展，企業不斷實施「超越式發展」。同時針對中國國有企業改造，他提出「一體化管理」的模式。他提出的建設中國軟體產業帶的思路及其逐步實施方略，對推動中國軟體產業的發展發揮了獨特作用。從圈錢到圈地，從圈地再到圈錢，「資本新人」宋如華晉身運作高手的速度快得驚人。從1994年6月開始，托普一口氣在北京、杭州、天津、武漢等城市設立了8家辦事機構；1995年底，托普的銷售收入達到4000萬元，5年之後，集團的銷售收入達到20個億；2001年，托普通過了SW-CMM3級國際認證，企業躋身國家重點高新技術企業和國家級企業技術中心。無聲無息之中，宋如華和托普將產業做大，企業開始了多元化。除了軟體產品被廣泛運用在稅務、醫保等公用事業部門及房地產行業,托普也涉足廣告業和房地產。幾乎是遵循所有多元化企業成長的慣例，托普也進入了金融服務業。2002年6月28日，由托普集團、四川托普科技發展公司、四川金融租賃股份、三通高科等股東共同投資1000萬元，非常低調地成立了普盛保險代理公司，這是四川省首家獲得保監會同意開業的專業保險代理公司。金融產業鏈到位之後，宋如華一償夙願，構想中的五大托普集團核心業務成型。托普集團公司，主營業務為計算機應用軟體；邁托普公司，主要發展「TOP」品牌產品；柯爾公司，主要向國內外IT產品製造商提供信息技術增值服務；托普教育公司，擁有托普大學、四所信息技術學院和一所培訓學院；托普金融公司則是以金融機構或內部金融機構為載體，運用各種金融工具，實現投資收益和資本增值，構建托普集團的資本平台。世上有三種「稀缺」資產：錢、土地和人。宋如華和托普不缺土地也不缺錢，唯獨缺的是企業自己培養的子弟兵，大舉招兵買馬亦是勢在必行。盡管步子是稍微快了一點，顯得不太穩健，但是無論如何，繞了一圈，宋如華又當上了「教師」——孔子有「弟子千人」，其中「賢者七十二」，宋如華則收了「門徒」五千，其中也必有不少精英，堪與孔聖人媲美了。編輯本段泡沫破滅打擊廣告
高勇被逮捕
在宋如華心中，托普之敗，最大的罪魁禍首是媒體，而不是自己膨脹的盲目擴張心態、急於圈錢的躁動。2002年，托普四處打廣告，聲稱要招聘5000名工程師———這是牛氣如微軟之流都不敢輕易出手之舉，隨即引來媒體廣泛質疑，由此引發銀行警覺，托普資金鏈斷裂。宋曾說，托普並非媒體質疑的那樣，沒有核心競爭力，「我們的核心競爭力就是圈錢，圈地，圈人，最終圈市場」。通過上市圈錢，通過出錢建軟體園與當地政府搞好關系，「以投資換市場」，通過高薪圈住國內最好的軟體業人才，「托普經濟帝國庶幾可成。」事件解析看起來完美的邏輯鏈條，組成一個完美的烏托邦。這個鏈條中，顛倒了因果關系———托普借殼川長征上市沒花多少錢，其時家底如何很難查證，但2000年托普開始在全國大建軟體園時，啟動資金居然只有不可想像的200萬元！要命的是，托普內部還掀起了「有錢就擺闊」的富貴病。宋如華資深副總裁透露，2000年托普集團僅一個月的財務支出就需要上千萬之巨，各種貪污公款、捲款私逃、公然吃回扣等現象屢禁不止，金額之高、輻射范圍之廣遠超出外界的想像。但市場已經不再是那個市場。2001年5月，光大證券就托普軟體股票發行發布的回訪報告稱，托普軟體10個項目實際投資總額約5.1億元———單個項目投資額最多的是9225萬元，最少的是914萬元。2000年托普軟體實現凈利潤8729.38萬元，超出盈利預測11.71%。2000年公司主營業務收入50，826.41萬元，上年27，422.14萬元，增長85.35%。然而，到2004年，托普突然報告，這些項目幾乎無一成功。面對群涌而至的質疑，2003年的一天，宋如華面不改色心不跳地反問記者，「我們那個時候認為(這些項目)都是對的，也沒有提供虛假數據，現在達不到預期目的……這個世界本來變化比較多，對不對？」2002年媒體風波驟起，引發的連鎖反應把托普推向崩潰邊緣之際，「曾經緊握的手，突然反變成拳頭。」原來的合作夥伴紛紛倒戈，銀行、地方政府與托普劃清界限、保持距離，托普高層內部的矛盾也公開化，局面已經不可收拾。請辭2004年3月，宋如華將托普軟體大股東之位，以2元錢價格賣給老部下，同時辭去托普軟體董事長之職。4月16日，托普軟體第一次集中披露了涉訟和擔保事項。同年7月8日，托普軟體又披露了一批未及時予以公告的涉訴案件，涉訴金額4.6億余元。公司公告稱，截至目前，公司累計涉訴金額(本金)179704.19萬元，佔2003年末經審計凈資產的179.79%。炎黃物流也披露了2002年11月至2004年1月期間發生的重大違規擔保事項，涉及金額28600萬元。炎黃物流還自查出12項未披露訴訟事項，大多與托普軟體相關，公司因連帶擔保責任被牽涉，涉及金額1.6億元左右。香港創業板公司托普科技，上市募集資金除了零頭外，全被抽空。具有歷史幽默感的是，宋如華曾經在1997年探望過的史玉柱成功翻身，反過來派健特高層到東部軟體園訪問，安慰宋如華。內外交困的宋如華為尋求心理解脫，還曾經到普陀山燒香拜佛，一次就掏出20萬元的香火錢。此時，宋如華已經很難找到心理的片刻安寧。編輯本段拯救托普拯救托普
漫畫宋如華是在2004年正式決定長居美國的。在此之前，他一直在深圳、美國奔波，企圖拯救托普。第一方案是江蘇炎黃物流10配6。這一方案原定2003年實施，旋即破產。第二方案是將托普目前盈利的教育產業、健康保健產業分拆上市，然後以售股資金填補托普系的黑洞。但香港托普科技前車之鑒，已經讓托普在資本市場上失去了基本的信任。宋奔走良久，並與新加坡投行接觸多次，最終無功而返。第三方案是將托普打包出售，尋找大買家，微軟就是其中之一。據稱宋曾多方努力，甚至委曲求全，此事還是不了了之。這時，宋如華明白，拯救托普已經是個不可能的任務。結束托普2004年3月，宋如華在美國通過越洋電話主持了托普控股集團最後一次董事局會議。會議很短，氣氛壓抑而沉重。宋感嘆：「現在外界都把屎盆子扣在我頭上，說我帶走了8000多萬美金，但一直沒有一個人站出來為我說話，我感到非常痛心。」5月底，托普控股集團直屬董事局辦公室等「留守」員工以現金方式領取了最後一次工資，30餘人集體到黃山旅遊，正式結束了在托普的職業生涯，搬出上海東部軟體園，去了「炎黃通用」圖書公司，原董事局辦公室主任方燁出任董事長，總經理為原董事局辦公室副主任詹俊武，原主管信息化建設的兩個副總裁、原董事局辦公室(上海)一幹人員包括司機等悉數在冊。據說這是宋如華個人借錢給他們注冊的公司，業務自己做。而宋自己，亦在美國開了一家中文書店。還會回來宋如華他在走的時候說：「我一定會回來的.宋的老家紹興最出名的人物，是越王勾踐。十年生聚十年教訓，他在慘敗後20年終於一雪前恥打敗了吳王夫差；宋如華能像他的老鄉一樣，東山再起嗎？《少數派報告》里那個關鍵證人阿加莎說：「我累了，我對將來的一切感到累了。」一個托普集團的資深員工贈與宋如華一段《金剛經》的偈語：「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，當作如是觀。」