許繼集團為什麼不整體上市

㈠ 許繼集團實業分公司的集團公司

拼搏貫穿四十年，創新成就四十年，而今激情跨越四十年，許繼集團傾力打造為人類提供清潔能源設 備的產業基地——以許繼集團為龍頭的世界級規模的中原電氣谷。 許繼集團有著四十年的發展歷史，拼搏精神是我們立足於世的基礎，創新基因是我們毅然挺立的源泉——並以此成就了許繼強大的產品配套和集成能力、靈活的管理機制、優秀的人才隊伍、完善的質量保證體系、遍布全球的營銷和客服體系。在美洲、歐洲、澳洲、非洲、中東、南洋，在電力、石化、煤炭、水利、環保、航天、軌道交通、海運，都有我們的產品為人類文明進步熠熠生輝。
舉世聞名的三峽工程，秦山核電、西電東送、南水北調、奧運鳥巢等工程，均有許繼提供的優良血液——關鍵的成套設備在完美運行。也就是在對這些世界級重大科研項目開發和重大工程設備製造的同時，許繼集團榮獲了多項世界第一。這不但為加快我國重大裝備國產化進程、推動國家能源戰略實施、提升電力工業的整體運行水平做出了重要貢獻，而且為人類電力建設歷史增添了輝煌的一筆。
許繼集團擁有1家上市公司、兩家行業歸口研究所、兩家國家級產品檢測中心、兩家金融機構、8家中外合資公司。目前各類專業技術人員3268人，具有碩士、博士學位人員320人，國家級突出貢獻專家24名。可以提供包括綠色環保能源發電、電力系統、工業配用電及軌道交通領域的全方位解決方案，產品覆蓋發電、輸電、配用電等電力系統各環節，橫跨一次及二次、交流及直流裝備領域。
我們致力於提供清潔能源設備，為人類締造美好的家園！

㈡ A股從事液庒行業的上市公司有哪些

1、天地科技()：優質資產等待注入
大股東中國煤炭科工集團在股改說明書中內承諾將公司作為其旗容下唯一的資本運作平台，在條件成熟時注入其他優質資產。此前，太原分院已注入。上海、撫順、西安、重慶等分院的大量未上市資產的注入值得期待。
2、許繼電氣()：擔負集團整體上市任務
作為許繼集團旗下重要的資產整合平台，許繼電氣擔負起了集團整體上市的任務。8月公司取消了定向增發注入集團資產的計劃，主要原因是國家電網對集團旗下上市公司的平台整合尚未有明確的結論。但是國網以及許繼集團的資產注入預期依然明確，整合時點也隨著國網對國電南瑞、平高電氣等的統一籌劃逐步推進而漸行漸近。
3、現代制葯()：資產注入預期明確
作為醫葯研發國家隊的上海醫葯工業研究院 (現並入國葯集團)下屬唯一的上市公司，一直存在著大股東整體上市的預期。2010年7月，公司與控股股東上海醫葯工業研究院及下屬控股子公司上海現代葯物制劑工程研究中心有限公司之間進行了一系列技術轉讓和技術開發項目。東方證券認為，現代制葯在業績穩增、大股東資產注入預期明確的背景下，公司股價未來仍有較大上升空間。

㈢ 關於股票的買賣~~許繼電氣

安信證券的分析報告...其中提到的目標價位等僅為參考

許繼電氣發布09年一季報，收入3.64億元，同比增長11.3%，營業利潤532萬元，同比下降43.81%，歸屬於母公司凈利潤762萬元，同比下降25.72%，實現每股收益0.02元，低於我們預期。

毛利率下降：一季度毛利率39.04%，同比下降1.35個百分點。經與公司聯系，母公司收入略有增長，但產品價格下降，收入的增加主要在珠海許繼，與南方電網公司投資增長應該有很大的關系。

財務費用率下降：三項費用率上升0.55個百分點。其中銷售費用率上升0.58個百分點，管理費用率上升0.56個百分點，財務費用率下降0.58個百分點。我們特別關心的財務費用率終於出現下降跡象，預計跟借款利率下降有關系。平安信託向許繼集團提供的首期20 億元的發展資金已於2009 年2 月20 日全部到賬，集團佔用資金將減少，預計下半年財務費用下降會更加明顯。公司短期借款比08年底增加1.34億元，但是在「取得借款收到的現金」項目中公司沒有填列數據，跟與公司核實，是錯填列在「吸收投資收到的現金」項目。

期待輸變電資產整體上市：2008年5月16日，平安信託和許繼電氣發布的權益變動報告書稱，在完成股權受讓後，平安信託將繼續支持並加快實施許繼集團非上市輸變電資產的整體上市工作。按照2007年11月向集團公司增發A股的預案，擬增發的資產資產的預估值為12.10 億元，增發價格16.42元，擬增發的股票數量為7369 萬股，我們從公司了解到，增發的價格可能要調整。整體上市將增厚公司業績、減少關聯交易。

公司估值與投資評級：在不考慮增發的情況下，我們暫時維持對公司09-11年的業績預測0.52元、0.55元、0.60元。考慮增發的情況下，參考公司公告提供的擬購買資產盈利狀況備考表，2008 年的擬購資產預計產生的凈利潤為1.28 億元，假定該部分資產09年直流換流閥收入7億元，凈利潤7700萬元，其餘資產盈利不變，09年的凈利潤為1.457億元，假定增發定價是按照市場價定價，增發價格與攤薄後EPS關系與圖1。給與公司09年20倍市盈率，增發定價與目標價位均衡點約15.5元，對應09年EPS為0.774元。我們給予公司15.5元的目標價位，維持「增持-A」評級。

㈣ 許繼電氣的上市報表是怎麼出來的，是不是加入了許繼集團的業績 許繼電氣旗下到底有幾個子公司啊

許繼集團的SCADA系統、用電營銷系統和客戶服務中心等系統。

河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對於我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心裡有稈稱。

1998年初，該公司採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨後的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

一、背景

在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家上市公司——「許繼電氣」和「天宇電氣」，8個中外(港)合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550餘人，佔全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司佔地面積60萬平方米(以上數據不含天宇電氣)。

許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持「一業為主，多元發展」的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。

Symix成立於1979年，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟體的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟體技術有限公司，並發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南葯業等本土化用戶。該公司倡導的「客戶同步資源計劃(CSRP)」理念已受到業界廣泛關注並獲得了客戶認可。其SyteLine軟體系統在中國的客戶總數目前已達140餘家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃向全面的電子商務解決方案拓展。

二、ERP選型

許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更准確。

ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟體費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟體用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟體企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟體廠商的設計思路和自己企業開發設計軟體已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟體廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

三、ERP實施

從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。

到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己製造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。

實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

四、診斷

許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟體的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？

第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟體所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。

第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的「尚方寶劍」到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麼為什麼不能「殺一儆百」，或者採取其他的強制措施？因為軟體流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟體不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分拆，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。

目前許繼怎麼辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟體供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟體只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟體升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。

㈤ 股票，有關許繼電氣（000400）的一點問題

第一、一種商品要想抬起價格來，必須屯積大量這種商品。股票也不例外，想把股票價格拉起來，主力只有屯積該股的大多數股票，才能抬價。
第二，該股重大利好，不僅引起主力注意，也引起大多數中小投資者的注意。大家都想借機大撈一把。主力怎能掙錢呢。而且成千上萬的中小投資者的錢，項不過一家主力資金。
第三，表面 上是機構凈賣出近7億。賣給誰了？你知道嗎？最有可能的是賣給自己了。這個你知道不知道。
第四，這個消息出來之前，主力資金是不是已經了解到該信息，已經進行建倉行為。等到該利好一出來的時候就開始出貨了。

㈥ 許繼集團和焦作華飛哪個公司更好啊

不是一來個研究方向
許繼集團是研源究電網、輸配電、電力系統這方面的，企業大，名氣高，人員人數也多。就公司規模而言，許繼集團超出華飛30個不止！
焦作華飛是老牌電氣自動化公司，主要服務對象是礦山，就專一技術層面來看，華飛的礦山電氣自動化控制已經是中國龍頭地位了。但是企業一直規模不大，老闆是個搞技術的，經營沒有太大野心，一直就是一二百人。不過技術能力確實很厲害，我是礦上的，一提華飛全國礦山都知道。

㈦ 河南許繼集團有限公司用了哪些管理信息系統

許繼集團的SCADA系統、用電營銷系統和客戶服務中心等系統。

河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對於我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心裡有稈稱。

1998年初，該公司採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨後的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

一、背景

在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家上市公司——「許繼電氣」和「天宇電氣」，8個中外(港)合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550餘人，佔全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司佔地面積60萬平方米(以上數據不含天宇電氣)。

許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持「一業為主，多元發展」的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。

Symix成立於1979年，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟體的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟體技術有限公司，並發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南葯業等本土化用戶。該公司倡導的「客戶同步資源計劃(CSRP)」理念已受到業界廣泛關注並獲得了客戶認可。其SyteLine軟體系統在中國的客戶總數目前已達140餘家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃向全面的電子商務解決方案拓展。

二、ERP選型

許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更准確。

ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟體費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟體用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟體企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟體廠商的設計思路和自己企業開發設計軟體已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟體廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

三、ERP實施

從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。

到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己製造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。

實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

四、診斷

許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟體的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？

第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟體所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。

第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的「尚方寶劍」到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麼為什麼不能「殺一儆百」，或者採取其他的強制措施？因為軟體流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟體不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分拆，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。

目前許繼怎麼辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟體供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟體只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟體升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。

㈧ 國家電網許繼集團怎麼樣

公司待遇還是不錯的，它是屬於國家電網下屬公司，不是國網編制，以前是專自己培訓屬新員工，今年則所有國家電網下的新員工集中在一起培訓。

招聘錄用的畢業生與各用人單位簽訂勞動合同，繳納五險一金，按國家法律政策和國家電網公司規定享受相關待遇。執行魯能集團公司薪酬福利待遇，年度工資總額包含基本工資、績效工資（績效考核獎和專項考核獎）、福利補貼、政策性津補貼、地區補貼、年終獎等，福利待遇包括5項屬地類福利、職工體檢、職工療養、困難補助等待遇，婚假、產假、陪產假、探親假等國家法定節假日。公司安排畢業生食宿，各單位根據當地實際情況執行。

許繼集團有限公司是中國電力裝備行業的企業，產品覆蓋發電、輸電、變電、配電、用電等電力系統各個環節，橫跨一二次、高中壓、交直流裝備領域，核心主導業務是智能變配電、智能用電、電動汽車充換電及驅動控制、直流輸電及電力電子、新能源並網及發電、工業及軍工智能供用電、軌道交通智能牽引供用電等電力裝備的製造和系統解決方案的提供。

㈨ 許繼集團40年

許繼集團是國家電力裝備行業大型骨乾和主導企業；國家520家重點企業和國家重大技術裝備國產化基地；國家級企業技術中心和企業博士後工作站。經過三十多年的持續快速發展，現已成為涵蓋電力裝備、民用機電、電子商務、環保工程、金融資產管理等五大領域，擁有1家上市公司、兩家行業歸口研究所、兩家金融機構、8家中外合資公司等26家子(分)公司的集科、工、貿、金（融）為一體的大型高科技企業集團。
許繼集團現有員工4813人，各類專業技術人員占員工總數的63%，其中碩士228名、博士29名、博士後15名、國家級突出貢獻專家24名，凝聚了一支高素質的科研和管理核心團隊。
自上世紀八十年代中期，許繼集團大力推進機制改革和科技創新，積極順應市場變化駛入發展的快車道。面對計劃經濟體制束縛國有企業發展的"瓶頸"，率先以幹部、用工、分配製度為突破口進行機制改革，深化管理創新，走出了一條國有企業面向市場經濟的改革發展之路；面對產業升級及產品更新換代的需求，加快產品結構調整，以高新技術改造傳統產業，走出了一條機械製造企業向現代高新技術企業快速轉變的持續發展之路；面對國外企業的壟斷，依靠科技創新，掌握自主核心技術，走出了一條具有中國特色的自主創新發展之路。
多年來，許繼集團先後被認定為"國家火炬計劃重點高新技術企業"、"中國機械十大傑出企業"、"機械工業管理示範企業"、"國家電子信息百強"等。2005年"許繼"商標被國家正式認定為"中國馳名商標"，2006年許繼集團又被國家科技部、國資委和全國總工會聯合認定為全國首批"創新型企業"試點。2006年度，許繼集團實現銷售收入66億元（含稅）、利潤4.5億元。
"十一五"期間，許繼集團將全力打造"一城三基地"，建設"中國許繼高科技電氣城"及直流換流閥和控制保護設備國產化基地、大功率電力電子裝備研發製造基地和交流輸變電裝備研發製造基地，為國家特高壓電網的建設、電力裝備製造業的振興和電力工業的發展貢獻力量!
許繼集團是我國電力裝備行業的大型骨乾和龍頭企業，產品覆蓋發電、輸電、配用電等電力系統各環節，橫跨一次及二次裝備、交流及直流裝備領域，是國內綜合配套能力最強、最具競爭力的電力裝備製造商及系統解決方案提供商。公司前身是1946年「四野」生產軍用步話機的兵工廠，「一五」期間為蘇聯援建的156個重點項目之一，1970年從黑龍江阿城搬遷至河南許昌，至今已有60多年的發展歷史。目前，集團公司擁有1家上市公司、兩家行業歸口研究所、兩家國家級產品檢測中心、兩家金融機構、8家中外合資公司。2008年實現銷售收入81.02億元(含稅)、利潤6.11億元，分別比上年增長了11.1%和21.8%，創歷史最好水平。
多年以來，許繼集團在國家科技興國、自主創新政策指引下，始終高舉民族工業的大旗，積極響應並嚴格按照國家重大裝備國產化的部署，連續承擔並完成了一系列國家重大科研項目的研製和國家重大工程設備的製造，填補了諸多國內空白。研製的重大裝備產品在國家重點工程中得到廣泛應用，先後為「西電東送」、「西氣東輸」、「南水北調」工程及核電建設、鐵路建設等國家大型工程項目提供成套設備，為加快我國重大裝備國產化進程、推動國家能源戰略實施、緩解我國能源生產與消費分布不均衡局面、促進全國能源資源的優化配置、提升電力工業的整體運行水平做出了重要貢獻。
許繼集團在中國乃至世界電力裝備發展史上創造了多項第一：
●我國第一代嵌入式系列繼電器；
●我國第一條500kV超高壓輸電線路保護；
●我國第一套微機型保護裝置；
●我國第一套核電站(秦山核電站)機組保護裝置；
●我國第一套大型水電機組（三峽右岸）保護裝置；
●我國第一條以中方為主的貴廣Ⅱ回直流工程式控制制保護及換流閥設備；
●我國第一套大容量靜態無功發生器;
●我國第一套1.5MW風力發電機組主控系統；
●世界上第一套±800kV、500萬千瓦特高壓直流輸電控制保護系統；
●世界上第一套±800kV、640萬千瓦，創輸送容量最大、輸送距離最長等十八項世界紀錄的直流輸電控制保護系統；
●世界上第一個±800kV、3125A光控換流閥組件；
●世界上第一個±800kV、4000A電控換流閥組件；
●世界上第一個輸送容量最大、電壓等級最高的背靠背直流工程的控制保護和換流閥系統；
●世界上規模最大、技術最先進、專業化的數模一體化特高壓試驗研究中心。

㈩ 許繼集團erp實施為什麼失敗

許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？

第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟體所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。

第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。

在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的「尚方寶劍」到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麼為什麼不能「殺一儆百」，或者採取其他的強制措施？

因為軟體流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟體不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。

相關內容延伸：

河南許繼集團（以下簡稱許繼）實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對於我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心裡有稈稱。

1998年初，該公司採用Symix公司（現更名Frontstep公司）的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨後的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

背景

許繼在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家上市公司——「許繼電氣」和「天宇電氣」，8個中外（港）合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550餘人，佔全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司佔地面積60萬平方米（以上數據不含天宇電氣）。

許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持一業為主，多元發展的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。

Symix成立於1979年，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟體的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟體技術有限公司，並發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南葯業等本土化用戶。該公司倡導的「客戶同步資源計劃（CSRP）」理念已受到業界廣泛關注並獲得了客戶認可。其SyteLine軟體系統在中國的客戶總數目前已達140餘家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃象全面的電子商務解決方案拓展。

ERP選型

許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：

第一方面是是希望通過ERP規范業務流程；

第二方面是希望信息的收集整理更通暢；

第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更准確。

ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟體費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟體用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟體企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟體廠商的設計思路和自己企業開發設計軟體已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟體廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

ERP實施

從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。

到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己製造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。

實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。