誠通集團並購擴張

① 邊鋒游戲和浙報傳媒並購成功了嗎

浙報傳媒集團收購杭州邊鋒和上海浩方的申請得到證監會的審核通過，內浙報傳媒集容團斥資近 32 億人民幣收購了杭州邊鋒和上海浩方 100%的股權。浙報傳媒表示,集團未來的內容架構應該是 「新聞 + 娛樂 + 社區化」，要強調寓教於樂，創新話語體系。邊鋒集團和浩方在線不僅僅是一個網路游戲平台，浙報傳媒更看重的是其能夠為用戶提供的電子競技、文化消費、文化娛樂等文化服務平台的功能，而這與浙報傳媒集團的發展戰略是一致的。搜索「並購天下」查看更多並購資訊。

② 《企業如何成功並購》

一、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。

③ 日本電通集團的海外擴張

盡管根據日本電通2005年的財務報告顯示，電通集團總營業額為19104.69億日元，其中國內市場營業額17910.1億日元，海外市場營業額僅佔了6%左右，其國際市場上的資本運作可謂相當謹慎。但在本世紀之初，電通公司通過並購的方式佔有法國陽獅集團15 %的股份，開始拓展歐美廣告市場，以及在中國市場上的初步成功，這些都標志著電通開始了其第三次創業階段—— 全球發展階段，主要目的是與全球廣告業接軌（第一次創業是百年以前電通公司的成立；20 世紀中期吉田秀雄社長完成了第二次創業，成立了民間廣播電視公司，並且利用廣播、電視開始做廣告）。經過多年在海外拓展後，電通全球網路遍及了36個國家和地區，擁有70餘家子公司及聯營公司，正是通過這些網路，現在的電通公司成為全球第五大跨國廣告集團，進行著全球性的廣告活動。
一、海外擴張的原動力
早在1979年日本電通就開始了其中國之旅。他們進入中國的理由很簡單，就是因為他們的日本客戶開始了在中國的業務，而日本企業對於合作關系一向比較保守，通常會尋找穩妥、可靠、熟悉的公司進行合作。1980年，電通最早在北京和上海設立了事務所，當時的業務主要是「來華廣告」，即幫助外國主要是日本企業在中國做廣告。在1979年到1994年這15年間，日本電通一直通過與國內廣告公司的合作開展其在中國的業務。當時國內廣告公司和電通公司一般採取項目合作的方式，由電通公司策劃，中國的廣告公司在國內進行修改和執行。後來電通公司決定在中國成立合資公司時，尋找的合作對象就與前期合作的這些公司有關。隨著中國改革開放的不斷深化，市場規模越來越大，吸引了眾多的日本企業紛紛進入中國。伴隨而來的，就是廣告業務的逐漸增多。在這種情況下，日本電通在1986年決定正式在中國設立分公司。
二、海外擴張的兩大目標市場與多種手段的綜合運用
面對著東西方截然不同的文化體系與市場狀況，電通在歐美市場和亞洲市場採用了兩種不同的海外擴張戰略。
1.歐美市場與亞洲市場
在歐美,電通不是自己去開廣告公司,而是利用現有的其他集團的資源,通過並購的方式與它們聯手來運作，完成對海外市場的佔有。例如，2000年以來電通採取資本參與的方式獲得了陽獅集團15%的股份。目前電通公司還持有電通揚雅35%的股份。電通也曾經嘗試過在歐美市場採用直接投資的方式，但是事實證明並不是非常成功，但是在亞洲市場,因為不像歐美的廣告市場已經被一些實力強的廣告公司所壟斷著，它是一個新的市場，電通就有在這些國家、地區創業的機會，所以電通採用的是直接投資的方式，成立獨資公司或者合資公司。
特別是在中國，電通直接投資、直接經營,做市場、做客戶、做媒體,經過一段時間的努力，電通在中國市場份額已經在普遍增加，而且事實證明這種直接經營、直接參與的方法在中國應該說是比較成功的。目前電通3家中國公司的營業額加起來就佔到電通海外總營業額的1/3左右，也就是450億日元，約合35億元人民幣。而電通在美國的所有營業額加起來跟中國差不多，全歐洲的營業額則只有北京電通營業額的一半。通過對這樣一個數據對比很容易看出，電通在開拓歐美市場方面並不算成功，因為整個歐美的廣告市場要比中國大很多，可是美國這么大市場卻僅僅與中國旗鼓相當。
電通在兩大海外市場上取得的相差甚遠的成績主要有以下幾點原因：
首先，日本的文化與其他市場的文化差異巨大，用本國的文化思維去理解國際化的市場往往不能獲得成功。其次，日本有自身頑固的商業傳統和習慣，在國際化市場上缺乏足夠的應變能力。第三，就是將電通帶入國際市場的日本企業的原因，作為廣告主，它跟歐美廣告主在運作上是有區別的。歐美很多大的跨國公司作為廣告主，直接將廣告業務交給本國的或者它投資一些跨國廣告公司。但日本企業不是這樣的，比如說，豐田在日本讓電通來做廣告代理，但是到了歐美市場它就要採取競標的形式，這樣電通的優勢就沒有了。在這種情況下，採用合作的形式，反而能夠達到一個更理想、更好的效果。
這幾個原因可以解釋電通在歐美市場上的表現，同時也可解釋電通在中國市場上為何發展得較為順利。顯然由於和中國文化有著深厚淵源，所以較能適應中國的文化環境。
2.多種手段的綜合運用
下面就電通在亞洲市場特別是中國市場的擴張策略進行具體的分析與介紹。
（1）當地開設分公司或辦事處，派駐有經驗的非當地籍的員工，並培訓當地廣告人才。電通在最初進入中國市場時即採用此種方式。1980年，電通在北京和上海設立了事務所。在1979年到1994年這15年間，日本電通一直通過與國內廣告公司的合作為率先進入中國市場的日本企業服務。
（2）建立合資廣告公司，將來也有可能發展成為獨資公司。
這是電通進入亞洲市場最常用的方式。1986年，電通決定在中國設立分公司。這一方面是為了向其日本客戶提供更加全方位的貼身服務，另一方面隨著世界其他跨國公司掀起來華投資熱潮，電通漸漸意識到爭奪歐美客戶的重要性，而此時，電通的辦事機構相對於歐美客戶市場來說顯得勢單力薄，電通找到了美國最大的廣告公司之一——揚·羅必凱公司，強強聯手合資成立了電揚廣告公司，主要針對亞洲市場。
1994年，電通株式會社與中國國際廣告公司、大誠廣告公司在北京合資成立了電通中國集團。其中電通控股佔有51%的股權，中國國際廣告公司47%，大誠廣告2%。為避免同時管理競爭品牌，隨後，電通在中國還組建了北京東方日海、上海東派廣告兩家合資企業，業務網點遍布北京、上海、廣州、深圳、青島、武漢、香港。2001年，電通株式會社為進一步有效利用集團內的各方面資源，成立了中國電通有限公司。
（3）多領域合作，建立新媒體廣告公司，搶佔新媒體優勢。
作為一家依託媒體的廣告公司，電通一直保持著其對新興媒體的高度重視。通過或合資或獨資的方式，強占海外的新媒體廣告市場。2006年上半年，電通宣布和美國「24/7 Real Media」網路廣告公司合資成立網路廣告公司，在中國等地開展SEM（Seach Engine Marketing）服務，電通和24/7 Real Media分別出資500萬美元，各控股50%。電通表示看好亞洲特別是中國網路廣告市場的前景，重視企業利用搜索引擎進行網路營銷和推廣的新主流。
2006年10月，日本移動廣告運營公司株式會社思翼移動通訊、電通廣告公司及株式會社電子互動傳播三方在華共同投資籌建電翼廣告公司，宣布進軍中國移動廣告市場。將主要專注於移動互聯網資源整合及移動廣告的銷售、發布及製作。電翼結合日本最先進的移動廣告管理平台KEITAI CLICK和投放的經驗，結合中國的手機網路特徵成功開發了中國最為智能化、最先進的無線互聯網路廣告投放和監控平台 MOBILE CLICK，以及移動廣告的銷售管理平台MOBILE SALES，並將積極推動無線互聯網這一新興媒體的發展。
（4）建立相關產業公司，積極挺進媒介內容生產和軟體開發領域，積極開拓新的盈利業務品種。
電通集團核心業務越來越呈現出多元化態勢，除了全面廣告服務(Total Communications Services)，e方案服務和內容產業已經成為集團重要的戰略業務單元取向。在e方案服務方面，電通集團近年來通過設立獨立運營的公司向市場推出系統整合服務，電子商務咨詢、客戶關系管理 (CRM)、基於網路移動媒體的e促銷。
另外，電通集團公司更把內容產業(Content Business)納入到本身的核心業務單元，積極開拓電影、電視節目、動畫、音樂與其他娛樂產品的生產。由於看好中國影視產業市場和上海的良好投資環境，2004年4月，北京電通廣告公司與上海電影集團建立合資公司上海上影電通影視文化傳播公司。主要業務范圍是引進海外片源——主要是動畫片，另外也和上影集團聯合製作一些節目來銷售。

④ 兼並、收購和合並的區別和聯系是什麼

兼並與收購的定義
兼並（Merge）通常是指一家企業以現金、證券或其它形式購買取得其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，並取得對這些企業決策控制權的經濟行為。
收購(Purchase)是指企業用現金、債券或股票購買另一家企業的部分或全部資產或股權，以獲得該企業的控制權。收購的對象一般有兩種：股權和資產。收購股權與收購資產的主要差別在於：收購股權是收購一家企業的股份，收購方成為被收購方的股東，因而要承擔該企業的債權和債務；而收購資產則僅是一般資產的買賣行為，由於在收購目標公司資產時並未收購其股份，收購方無需承擔其債務。

兼並與收購的相同點
收購與兼並、合並有許多相似之處，主要表現在：1.基本動因相似。要麼為擴大企業市場佔有率；要麼為擴大經營規模，實現規模經營；要麼為拓寬企業經營范圍，實現分散經營或綜合化經營。總之，都是增強企業實力的外部擴張策略或途徑。2.二者都以企業產權為交易對象。

兼並與收購的區別
兼並與收購的區別在於：
1) 在兼並中，被合並企業作為法人實體不復存在；而在收購中，被收購企業可仍以法人實體存在，其產權可以是部分轉讓。
2) 兼並後，兼並企業成為被兼並企業新的所有者和債權債務的承擔者，是資產、債權、債務的一同轉換；而在收購中，收購企業是被收購企業的新股東，以收購出資的股本為限承擔被收購企業的風險。
3) 兼並多發生在被兼並企業財務狀況不佳、生產經營停滯或半停滯之時，兼並後一般需調整其生產經營、重新組合其資產；而收購一般發生在企業正常生產經營狀態，產權流動比較平和。
由於在運作中它們的聯系遠遠超過其區別，所以兼並、合並與收購常作為同義詞一起使用，統稱為「購並」或「並購」，泛指在市場機製作用下企業為了獲得其他企業的控制權而進行的產權交易活動。我們在以後討論中就不再強調三者的區別，並把並購的一方稱為「買方」或並購企業，被並購一方稱為「賣方」或目標企業。

是指兩家以上的公司依契約及法令歸並為一個公司的行為。公司合並包括吸收合並和創新合並兩種形式：前者是指兩個以上的公司合並中，其中一個公司因吸收了其他公司而成為存續公司的合並形式，後者是指兩個或兩個以上的公司通過合並創建了一個新的公司。 或數學定語合並同類項......

⑤ 並購這么多，哪些企業是靠並購成功做大的

一‍、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。

⑥ 如果要寫一篇關於《企業並購中如何防止被並購方的財務陷阱》應該從何下手呢謝謝

並購如作戰，知己知彼，方能百戰不殆。由於並購各方信息不對稱，出讓方往往對目標公司進行商業包裝，隱瞞不利信息，誇大利好信息，而並購方也常常誇大自己的實力，製造期望空間，雙方信息披露都存在不充分或者失真的情形。因此，並購中貿然行動而失敗或者交易後才發現受騙上當的案例比比皆是。
並購中的信息風險一般包括：股權信息風險、資產信息風險、負債信息風險、經營和治理信息風險等。其中特別重要的如：
1、 股權信息風險：股權是公司終極所有者權利的法律體現。但並購各方提供的股權信息或者文件記載的股權信息可能與股權的實際狀況不相一致，比如實際出資少的股東卻佔有絕對多數股權，或者雖然實際未出資但卻在相關法律文件中記載為股東，或者股權已經被質押或被司法機關凍結而暫時受到限制等等，這些存在瑕疵的股權都構成對並購的威脅。前述案例對此具有針對性的說服力。
2、 資產信息風險：資產是並購的基礎，資產信息的翔實至關重要。國內許多公司的一個重要特徵是資產總量大，負債比率高，凈資產低，資產總體質量偏低。而財務會計報告受匯率和通貨膨脹等多種因素的影響，賬面價值往往難以反映資產的實際價值；而資產的來源、效能、權屬、限制等法律狀態通過簡單的報表難以確認。如果不進行認真考證核實，並購後可能會發現目標公司的資產低於其實際價值，或者這些資產未能發揮其目標作用，或者目標公司存在著大量低效資產或者無效資產，甚至非法資產。這不僅增加並購的成本，而且可能面臨司法強制的風險。案例中的江河公司正是沒有對目標公司的資產進行切實的核實而貿然並購，致使1000萬元巨額非法財產沒有提前發現而落進了並購陷阱。可見，目標公司資產信息的翔實和准確是何等重要。當然，收集和了解並購方的資信情況也是出讓方在並購過程中不可忽視並不可或缺的重要環節。
3、 負債信息風險：負債信息風險在股權交易中大量存在。這一風險表現為因並購而使並購方直接或者間接地背負目標公司巨大的債務。許多目標公司的資產負債表並未反映或者無法反映已經發生的債務或者潛在的債務。這或者是由於目標公司惡意隱瞞債務，或者是由於目標公司的財務制度不規范、存在未入賬債務，或者是由於或有債務的大量存在造成的。其中，或有債務是並購中的最大陷阱，如擔保之債、票據責任之債、產品侵權或者環保責任產生的賠償、未決訴訟或者潛在的訴訟、行政罰款等等，由於其發生或者處理結果處於或然狀態而無法預料，並且輕易不為常規審查所能知悉，如果一旦發生，就有可能改變目標公司的資產狀況和信用狀況，並從而直接影響目標公司的價值，因而危險更大。
4、 經營信息風險和治理信息風險：經營信息風險主要是目標公司的母公司（一般是控股股東）或者其他關聯公司的同業競爭或者關聯交易信息披露不夠詳盡或者產生誤導，從而造成並購方的決策錯誤。而治理信息風險則主要是指來自股權結構、股東會、董事會、經理制度等方面的信息風險，特別是來自目標公司中的反並購風險。

防範對策

信息風險的防範與救濟的要旨在於通過合法高效的方法獲取真實的、全面的信息，排除錯誤的、虛假的信息，確認或者修正片面的、產生偏差的信息。具體防範措施包括主動和被動兩種方式。主動方式就是並購方主動進行審查評鑒，即對目標公司的外部環境和內部情況進行審慎的調查與評估，充分發現、了解和評估目標公司的現狀與潛在風險。對於可能存在風險的方面則應當要求對方提供相應的法律文件及正式書面承諾，作為防範風險的保證及進行索賠的依據。通過審查和評鑒，深入探究發掘相關的法律風險，對所進行的並購提供重要的決策信息，適當地分配和避免並購風險，並在正式簽約時約定違約責任等救濟措施，做到防患於未然。被動方式就是由目標公司自行披露信息，即目標公司根據並購方的要求或依據法律法規的規定，將其全部情況真實、完整、不會產生誤導地披露並就此做出保證。相應地，出讓方也應對並購方進行審查評鑒。這樣，並購方可以全面了解目標公司及出讓方的資信情況和相關風險，而出讓方也可以了解並購方的經營能力及交易的誠意，從而既可以在並購協議簽署前科學地確定各項協議條款，也可以在並購協議簽署後根據情況隨時調整並購策略和協議條款，並在發現對方資信情況或者承諾與實際情況有重大出入時，及時採取必要措施以避免風險和損失。
1、 簽訂保密協議
談到並購中的審查評鑒和信息披露，就必然涉及並購中的一個關鍵性環節-----保密協議。由於無論是盡職調查和評鑒還是信息披露都涉及到並購各方的技術、財務、經營、管理等多方面信息，其中許多信息關涉企業的生存和發展的重要的商業秘密。因此，這些信息的保密至關重要。有鑒於此，在並購實務中，特別是審查評鑒和信息披露前，並購各方應當提前簽署保密協議，約定任何一方不得將各方在並購過程中（包括前期接觸和談判過程中）所獲知的或者一方向他方披露的任何信息向第三人提供或者披露。特別是要確保在並購未獲成功的情況下，各方能夠收回所有信息資料並防止他方直接或者間接使用這些信息。在保密協議中還應當簽署排他性協商條款，約定本次並購的談判、協商或者接觸結束前，任何一方未經許可不得與其他人進行相同或者相關的談判、協商或者接觸活動。
2、 信息披露及保證
信息披露及保證要求並購各方用最直接、合理、科學、專業和沒有歧義的語言披露其所有應當披露的信息，並作出聲明、承諾與保證。包括：出讓方向並購方保證沒有隱瞞重大信息，並購方向出讓方保證有法律能力和財務能力並購目標公司，等等，以此來保護自己的利益，消除並購中可能產生的風險。
3、 信息審查評鑒重點
信息審查評鑒是一項極為復雜的專業性工作。為確保並購各方的利益，避免風險，保證並購的合法性和科學性，審查評鑒工作可以聘請中立的、權威的、合夥制的會計師事務所進行財務審計，這一方面可以通過專業的會計師、審計師在復雜的文件中清理出所有構成資產和負債及權益的信息，彌補信息上的缺陷，另一方面由於合夥制的會計師事務所的合夥人負無限責任，這樣可以更加充分保障其服務的盡職和敬業。信息審查評鑒還可以自行或者委託律師事務所、專業商務調查公司進行調查。專業機構出具的專業調查和咨詢意見是防範風險的有力工具。
在信息審查評鑒中，對公司的某些重要文件必須嚴格審查分析，如公司章程、股東名冊、財務報表、資產負債表、公司內部組織結構、權利證明文件和資產目錄等等。而對於投資協議、股東會議及董事會記錄、子公司分公司情況、雇員福利計劃、保險報告等相關文件更應重點審查。特別是所有的合同及對外承諾或者確認函，包括往來信函、電子郵件、傳真等交流文件，最為容易潛藏風險，因此更要詳細審查。
信息審查評鑒的內容一般包括：股權狀況、資產狀況、對外投資狀況、經營行為、雇員狀況、治理結構狀況以及或有事項等等。
（1）股權狀況的審查評鑒，應當特別關注股權結構、權利效力及其限制等內容。如主要股東的背景及資信情況、有無未決訴訟、股東投資是否到位和各股東持股比例；關聯公司與目標公司的相互持股狀況、控股程度及影響程度；目標公司管理層持股狀況及其對目標公司的控製程度，是否存在經理層實際把持公司控制權的情形；出讓方的股權是否完整和有效，股權是否被設定質押或者存在其他限制或影響轉讓的情形等等。如果是以股權置換方式進行的並購，則出讓方應當對並購方的股權情況進行審查評鑒。
（2）資產狀況的審查評鑒同樣應當就資產的權利、效力及其限制進行審查評估。如土地和房產類資產，其資產用途（如住宅性質還是商業性質）、是否取得權利證書、已經使用年限、是否共同共有、可否轉讓、是否設定抵押等信息就至關重要。而知識產權類資產，如專利、商標、版權、域名、技術訣竅、商業秘密等，應當重點審查是否已經獲得適當的法律保護、權利的范圍、有無侵害第三人權利的可能；許可協議中有無特別限制；是否存在不正當競爭的情形等。當然，目標公司附設的物權擔保（如資產抵押）及權利的司法限制（如資產查封）也必須特別注意。
（3）經營行為的審查評鑒應是重中之重，如證券、股權等長期投資以及各種合同和經營行為等。關於合同審查，由於並購方無法了解目標公司或者出讓方與他人進行經營以及訂立合同的具體情況，如果在並購時不對這些經營行為進行審查評鑒，則勢必潛藏巨大的風險。因此，合同審查除了審查有無違反法律法規或國家利益及社會公共利益的法律風險之外，還應當特別審查如下內容：①有無限制並購條款。某些關鍵性合同往往約定，一方發生並購或者控制權發生變化時，只有在取得合同另一方的同意或者批準的前提下該合同才能繼續有效，否則該合同即行終止。如果存在這種情況，應當促使目標公司取得合同另一方的許可或者重新修訂合同，保證合同繼續履行。當然，這樣做的前提是該合同對並購方必須是有利的。②有無限制經營或者競爭條款。對於這類條款或者及早進行修訂，或者通過法律程序確認其無效或者撤銷，避免衍生後患；③有無重大賠償條款；④近期簽訂的合同內容與並購方業務計劃是否一致，有無巨額投資、購置不良資產、巨額借貸、終止知識產權權利、簽訂長期合同、向雇員承諾高額回報、將某項關鍵性經營許可以非公平價格授予他人等惡意內容；⑤有無以經營的名義利用假合同將目標公司資產轉移的情形。對此，應當詳細追蹤所有合同約定的款項及公司其他資金的用途和流向，以確定相關合同行為的適當、合法。關於關聯交易，應審查有無將目標公司的利潤轉移給關聯公司的不公平交易行為，母公司有無抽逃對目標公司的出資或對目標公司大量負債等轉移目標公司財產的行為，等等。
（4）或有債務的審查評鑒主要是防範報表外風險，確切地說是並購方無法確定但可能發生的風險。如稅收問題，在國家稅收政策發生變化等情況下，目標公司或者故意、或者不知而未繳納稅款，並購方在完成並購後應當承擔補交或者罰款責任。因此，並購方應當深入了解目標公司的納稅情況、有無欠繳情形、是否存在有爭議的稅收問題等信息。相應地，並購方還應當特別審查目標公司有無未決的訴訟、仲裁或索賠，有無或有行政處罰，有無未經登記備案的擔保、未履行的合同之債，在環保、 知識產權、產品質量、勞動安全、人身權方面的有無或有的侵權之債，有無票據義務或責任等其他或有事項。由於信息不對稱，這種或有事項風險對於並購方而言往往防不勝防，因此應當引起特別重視。
4、 債務風險防範技巧
鑒於通過上述披露和審查仍不可能窮盡所有並購過程中的負債的風險，因此，設計債務防範技巧是必不可少的。
（1）選擇並購方式
經審慎審查評鑒，對目標公司的債務仍存有疑慮的，可以採取收購資產、託管或共同投資新設公司等方式進行運作。因為，收購資產不涉及目標公司股權的轉讓，並購方不進入目標公司，從而也無義務承擔目標公司的債務。而託管是對目標公司整體或產權的委託管理，雖然實際上掌控目標公司，但仍不是股權的轉移，目標公司的債權人仍無權向受託人主張債權。共同投資新設公司的方式雖不是典型的並購形式，但只要並購方在新設公司中控股，就可以達到並購的目的。如海天公司欲收購星辰電視機廠，但發現該廠債務過多、且不清楚，於是，由海天提供技術和部分流動資金，而電視機廠則將其設備廠房折價入股，建立新公司。這樣，星辰電視機廠把資產折成股本注入新設公司，成為新設公司的股東。而星辰電視機廠保留了法人地位，同時也保留了相應的債務。於是海天公司就避開了可能存在的債務風險。
（2）約定支付方式及風險擔保
在並購合同中約定分期支付款項，並將一部分款項作為尾款，用於防範潛在風險和或有債務的保證金；或者以股權、知識產權等其他財產作擔保。在一定期限內，一旦因出讓方或目標公司的原因，致使並購方承擔了額外的債務或者損失的，並購方有權以該保證金或者通過相應的擔保充抵該債務或者損失。該期限屆滿後，沒有發生未包含在合同內或通過合同無法預見的額外債務或風險的，則將上述保證金支付給出讓方，相應的擔保亦依約終止。一個比較成功的案例是，並購方對約定股權轉讓價為1200萬元的目標公司進行收購，分期付款。並購方在支付了第一期款項300萬元後即派出一名副總全面接管了目標公司，並利用目標公司的擔保取得了800萬元的貸款。這樣，並購方不僅通過分期付款有效地防範了或有債務，而且目標公司對並購方貸款的擔保也對風險的防範起到了雙重保障作用。
（3）約定債務承擔范圍
在並購合同中約定並購方對目標公司債務承擔的范圍，對於超出范圍的，可以拒絕承擔或者由出讓方向並購方承擔賠償責任。但由於這時並購方已經成為目標公司的股東，並購方本應與其他股東共同對目標公司承擔責任，承擔責任的范圍以其投資額為限。並購合同中的這種約定，只在並購合同的各方之間有效，不能對抗善意第三人。並購方只能在目標公司對外承擔了債務後，按照合同的約定對出讓方進行追償。

⑦ 企業並購後的業務整合需要注意哪些問題

企業並購財務整合應該注意的問題：
1、明確企業並購的戰略目標
隨著我國經濟市場化步伐的加快，越來越多的企業將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼並政治任務或獲取資產轉讓差價為目的的兼並行為將不再成為企業兼並行為的主流，取而代之的是以追求企業經濟規模化、戰略多元化為目的的兼並，為使企業能夠健康地進行可持續發展，明確企業的兼並戰略目標，為企業有效地制定及實施財務資源的整合確定明確的目標，成為企業在兼並後首先應採取的措施，為企業有效實施兼並後的財務整合指明方向。企業在兼並必須克服一味追求規模，盲目「做大」的非經濟傾向。企業在選擇兼並作為擴張方式時，必須有一個核心指導思想，擴張的規模必須以規模經濟效益為原則，以有利於發展核心競爭力為原則。企業兼並提高了企業規模，但不一定就能實現規模經濟效益。

2、並購後的財務管理採取整體性和實用性
企業並購的目的在於追求1+1>2，因此，對於不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。並購企業不僅對被並購企業進行管理，而且對自身也要勇於優化管理，從而發揮集團的整體協同效應。
在並購後財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對並購後集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，並將所回收的資金投入到企業的生產經營活動當中，對於那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現後可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉澱資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，並需支付一定數額的資產儲存保管費用。此外，還應充分利用並購後企業的現有資產，發揮其潛在的效用。

3、財務整合過程中要注意文化的融合
企業要致力於建立與戰略、財務協同的強勢企業文化模式，重點培養忠誠於企業哲學並能夠系統思考、執行的具有領導才能的人才。文化整合模式具有多樣性，並購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，並購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業並購戰略和企業原有文化。
企業並購戰略指並購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定並購目的、選擇並購對象等。並購目標直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業並購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼並不同。在前一種戰略目標下，並購方會更多地干預被兼並企業，並且對它進行更多的調整。並購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼並戰略中，並購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼並企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼並戰略和多元化兼並戰略下，兼並方對被兼並方的干涉大為減少。因此，在橫向兼並時，兼並方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼並和多元化兼並時，選擇分離式的可能性較大。

4、規范並購企業的法人治理結構
實現集團財務控制在現代企業制度下，並購方母公司與被並購方子公司的關系是資產紐帶關系，並購方的意志應通過對資金、財務活動的調控從而在被並購方得到完全的體現，以確保投資回報這個終極目標的實現。這就決定了並購方集團公司財務組織的設置模式，對於規模較大的企業集團，可在總部分別設置兩個管理部門，一是主管總部財務的財務管理部門，二是主管對被並購子公司進行投資與權益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責分明。對於規模很大的企業集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內部設置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業集團內部各成員企業的資金融通。

5、對並購方案進行成本-效益分析
企業並購的成本-收益決策分析，就是將並購計劃的收益和成本進行比較，評價並購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果並購計劃的收益不能夠彌補成本或者不足以產生以差異化為基礎的競爭優勢，那麼並購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業進行並購活動需要付出成本，它由並購方企業購買目標企業的成本以及企業並購後進行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括並購方企業設計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由於整合進程滯後或整合效果不理想而造成的企業管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業並購的收益具有不確定性，分析企業並購的收益，應該從以下幾個方面進行：優化資源配置、節約成本、有效突破進入新領域的壁壘、合理避稅、形成競爭優勢。

⑧ 收購和並購是一個意思么

收購是指一個公司通過產權交易取得其他公司一定程度的控制權，以版實現一定經濟目標的經權濟行為；並購是指兩家或者更多的獨立企業，公司合並組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司，並購一般是指兼並和收購。兩者的區別在於：首先，收購屬於並購的一種形式；其次，並購除了採用收購的方式，還可以採用兼並的方式，兼並又稱吸收合並，是指兩個獨立的法人兼並和被兼並公司，通過並購的方式合二為一，被兼並公司的法人主體資格消亡其財產和債權債務等權利義務概括轉移於實施並購公司，實施兼並公司需要相應辦理公司變更登記；然而收購則是收購者取得了目標公司的控制權，目標公司的法人主體資格並不因之而必然消亡，在收購者為公司時，體現為目標公司成為收購公司的子公司。
本條內容來源於：中國法律出版社《中華人民共和國金融法典:應用版》