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⑴ 梁建章的人物經歷

梁建章的經歷可謂順風順水。少年時極富電腦天才，13歲就會用電腦寫詩，是中國最早接觸電腦的小學生之一，隨後參加青少年程序競賽，獲獎如同探囊取物，這使他與電腦結下不解之緣。15歲，完成初中學業的梁建章考入復旦少年班，半年後就讀於復旦計算機本科。復旦沒畢業，就考入美國喬治亞理工大學，讀完了學士、碩士。那一年是1989年，梁才20歲。
「在美國的學習，對我幫助很大。」談及在美國的學習過程，梁建章感嘆道。由於經濟壓力，他必須盡快完成學業，身處陌生的環境，語言、生活又都不太習慣，面對的挑戰可想而知，好在當時梁很年輕，最後僅用了一年的時間，就完成了兩年的學業。在完成碩士學位後，他還曾念了段博士，但隨後他發覺學業對他再沒挑戰，「最先進的東西不是學校而是企業」。於是梁建章進入ORACLE（甲骨文）研發部工作，在ORACLE積累了3年研發經驗。
「在中國，機會比美國多得多，尤其是創業。」梁建章在回國探親時看到了國內翻天覆地的變化，感受到一片火熱的創業氣氛。他分析，從長遠來看自己的發展機會還是在國內，為此他決定從技術轉型到管理。回到美國ORACLE後，梁建章就申請轉換部門到客戶服務部（ERP實施）工作，「很少人會這么轉」，因為在ORACLE研發部門的地位、待遇、期權都比其他部門好很多。回想當年，梁建章覺得當初的選擇是正確的，客戶服務部的經歷使他明白了IT與管理的關系，更幸運的是，1997年他通過ORACLE的內部招聘，回國擔任中國區咨詢總監的職務。「如果還在研發部門就不可能調回中國，」梁建章表示，他就這樣實現了從技術到管理的轉型，為自主創業打下了堅實基礎。
在擔任咨詢總監工作期間，梁建章多次為國內多家企業擔任管理、軟體和電子商務方面的顧問，參與策劃了民航和中國電信等國有大型企業管理系統的建設。同時，他也在小心翼翼地尋找機會，希望在國內開一間屬於自己的公司，一圓創業的夢想。ORACLE的老同事朱回憶當年，認為梁建章是個不太愛講話、不太愛出風頭的領導，「充滿好奇，又很會觀察和思考」。
「機會是給有準備的人的。」梁建章認為，創業前一定要做好積累，觀察與思考是必不可少的。要想創業，必須在學業、經歷、工作技能上做好准備。「當你真正覺得你在這行業比其他任何人做得都好時，機會就有了。」在中國的兩年中，梁建章就一直在努力熟悉中國市場的狀況，並做好了創業的充分准備。「這比直接回來創業要好很多，」梁建章笑著說，「直接回來，就可能會犯錯誤」。 1998年，互聯網在中國悄然興起，這時梁建章覺得機會成熟了。「當時互聯網非常熱，風險資金又非常充裕，這是很好的創業機會。」於是他做了一個大膽之舉，離開ORACLE，自立門戶創立攜程旅行網。
說起當初為何選擇做旅遊類網站，梁建章稱，一是出於對國內旅遊市場的預期，還有就是直覺。一方面，梁建章覺得當時的旅遊社很難滿足像他這樣的人，提供的服務也很不到位，另外旅遊業的「想像空間又非常大」，1998年中國的旅遊業規模就達2391億元人民幣，「旅遊是老百姓的第二大支出，甚至還高於汽車，」梁建章將創業的目標瞄準了旅遊業。成功後，梁建章坦承，當時對旅遊業並不熟悉，也沒做深入調研，只是一種直覺，覺得「做旅遊網站從設計到配送、支付，非常適合電子商務。」
有了創意後，構建攜程團隊成了創業的關鍵。「一開始就是幾個朋友，」梁建章笑著說，與梁建章相熟的沈南鵬、季琦成了攜程最初的創始人。3人很快決定，從原來的工作中抽身出來，全力以赴把網站做好。在分工上，優勢互補是他們的長處。梁建章是ORACLE中國咨詢總監，技術背景深厚；沈南鵬是耶魯MBA，是個具有多年投資經驗的銀行家，具備相當的融資能力和宏觀決策能力；而季琦則有著豐富的創業經驗，擅長管理、銷售。後來，為加強旅遊行業，梁建章又找到了上海旅行社總經理范敏加盟，從此攜程管理團隊構建成功，正式起航。
熱情超越機會就是泡沫
攜程成立正逢互聯網高潮，不費多大力氣，梁建章就迅速從IDG、軟銀、晨興等風險投資商中融到了500多萬美元的資金。自此後，攜程一路走來風調雨順。談起當年的互聯網泡沫，梁建章認為，創業往往是看一個機會，但「熱情若超越機會就是泡沫」，而機會再加上熱情，就是創業的最好契機，而他就抓住了這個千載難逢的機會。「當時給風險投資商的商業計劃書很是簡陋，」梁建章回憶起當年的創業過程開始面帶微笑。而更讓他欣喜的是，當年的幾張紙，竟誕生了如今攜程的雛形，現在看來，當時用公式套算的營收成長率，「居然還是蠻準的」。
與當年風起雲涌的網站CEO們不同，梁建章對風險投資商說的「故事」，4年後竟成了現實。2000年，攜程的員工不足100人，如今這個數字已漲到15000多人(如果仍將攜程歸納為網路公司的話，梁建章領導下的攜程已是中國最大的網路公司)。2002年攜程的營業額就已高達10億元人民幣，而新浪2003年全年收入也不過9.4億元人民幣，攜程的凈利潤更是讓平均凈利潤率只有1%～2%的傳統旅遊行業不能望其項背。「攜程的業務呈現了幾十倍的成長，」在梁建章導演下，攜程實現了從丑小鴨到白天鵝的轉變，談及上市後攜程的未來，梁建章更是為自己立下了「3年成長1倍」的目標。
但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨後又切入機票預訂領域，並購機票代理公司北京海岸；2008年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程並不是家網站，而是「高科技武裝的旅行服務公司」，是傳統行業的整合者。
在攜程員工中有超過一半來自呼叫中心，在上市路演時，梁建章就一再向投資者解釋，攜程為什麼會有呼叫中心。梁建章解釋道，攜程設置呼叫中心，是因為中國和美國的國情不同。在中國電話早已普及，卻仍不能像美國人那方便，事實上攜程70%的業務來自傳統的呼叫中心。
風雨無常常攜程
在進行了一系列並購後，攜程已和當年學習的模板EXPEDIA漸行漸遠。在競爭激烈的中國旅遊市場，梁建章力圖建立攜程的核心競爭力。以攜程在自助游市場佔有的壟斷性優勢而言，攜程的酒店銷售網路、機票銷售體系已是國內領先，再加上互聯網+呼叫中心的遠程服務模式，又是業內做得最成熟的，這種領先優勢已很難被競爭對手超越。此外在ORACLE樹立的IT+管理的理念，也讓梁建章在攜程身上找到了試驗對象。
在攜程簡陋甚至頗似單層工業廠房的辦公室中，攜程公關經理施貝遐卻能自豪地向訪客表示：我們很早就實施了平衡記分卡。」在所有人都還搞不太清楚的情況下，梁建章親手設計了公司平衡記分卡的雛形，制定了所有的衡量指標。此後，梁建章的先進管理理念，如流程管理、6西格瑪等不斷在攜程得到體現。「自助游不像團隊游那麼標准化，有很多個性化的東西，」梁建章分析道，如果不建立很強的技術管理平台，交易就很難達成。2013年攜程的「流程、產品銷售界面遠遠領先於自助游市場的競爭對手，」梁建章當然有這個信心。
梁建章認為，自己一直是個非常理性的人，對事情非常好奇，愛好一切感性藝術的東西。而從理性的角度解釋感性的事情，對他非但是個挑戰，更能從中找到商業機會。在攜程之前，旅遊行業一直是感性操作。「經常聽到別的旅行社一旦員工流失了，業務就都沒了，而攜程永遠不可能出現這種狀況。」在梁建章的規劃下，攜程的分工非常明確，「每個員工都在復雜的流程中做一個非常專項的工作」，就像大規模製造企業，實施集中式的管理，充分利用互聯網IT技術實行遠程操作。
「要像製造企業一樣來對待服務質量，」梁建章堅持。雖然服務是非常感性的，「客戶為何會滿意」很難從理性的角度解釋。但梁建章卻相信，通過最理性的差錯分析、流程改造、員工培訓，能讓每個客戶都滿意。「用理性思維做感性服務」，這是梁建章一貫的目標。
在員工眼中，梁建章一直是個聰明、理性、不愛說話、有著前瞻思維、喜歡開快車的帶頭人。上市後，梁建章也沒有絲毫的改變，惟一的改變就是他覺得身上的壓力更大了。「從前是為幾個股東打工，現在是給幾十萬名投資者打工。」與陳宏、瞿建國等人不同，梁建章並不準備再次享受白手起家的成就感，因為他覺得：「重新做一個公司的成就感，遠遠比不上再把攜程做大10倍的感覺。」 自2005年起，35歲的梁建章開始思考人生的下一個目標。
創業、賺錢的人生階段性目標已經實現。此時，攜程已在納斯達克上市，是行業里當仁不讓的老大，甩開了競爭對手。這位年輕又喜歡研究問題企業領袖，辭去了CEO職位，開始了新的征程。
數學領域的基礎促使梁建章把目光投向經濟學，而攜程網的創業經歷又讓他尤其關注創新。2007年，他再次赴美，在斯坦福大學讀經濟學博士，研究領域包括人口和創業以及中國勞動力市場。當年他沒花多少氣力就撿起了數學，選修了超過別人三分之一的課程量。那是一段安靜、遠離各種喧囂的日子：每天4點鍾放學回家，然後給在上小學的兒子輔導功課，「如果在中國，會不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業合作。」
他師從美國人力資源經濟學權威Edward Lazear和諾貝爾經濟學獎得主Gary Becker，研究人力資源、教育和經濟，重點是創新和創業。在研究過程中，他被一連串數據和荒唐的現象所震驚：一方面，未來幾十年裡，中國的人口結構會出現巨大變化，拖累經濟和社會的發展。另一方面，這個生育率居全世界末尾的國家仍然嚴格執行著計劃生育。他的書里給出的數字是1.4。「實際上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，一個國家人口結構老化後，其創業和創新活力會隨之衰退。」
為了佐證自己的論點，梁建章在北美、日本等地進行實地調研。做博士論文期間，他自己編寫和拍攝一部紀錄片。這是一部充滿著數字、圖表和邏輯分析的短片，等拍完後，梁建章才意識到：經濟學家們也許看完就明白問題的所在，但對一般公眾而言，這遠遠不夠。「這確實是需要坐下來至少花幾個小時來討論的問題，農村人口、資源、城市化、交通等等。所以，覺得還是得寫本書把這些問題說清楚。」 2013年2月21日，攜程宣布任命梁建章為董事會主席兼首席執行官，並兼任攜程旗下負責旅遊相關業務的攜程旅遊控股有限公司董事會主席。此次任命自2013年3月1日起生效。
按照一名原攜程高管人士的推測，攜程在人事上的變動一般都採取自上而下的策略，此次梁建章正式復出之後，從業務架構到人事調整，從產品到市場等各種策略的變化將隨之發生。
具體未來攜程如何前行，從梁建章此前的言行中可窺探出蛛絲馬跡：一邊加強價格戰，挽救用戶被分流的不利局面，一邊在移動互聯網領域發力。
2014年4月15日，攜程旅行網CEO梁建章早上發內部郵件稱：我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的快感。

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⑶ 攜程創立於何時

攜程是一個在線票務服務公司，創立於1999年，總部設在中國上海。攜程旅行網擁有國內外六十餘萬家會員酒店可供預訂，是中國領先的酒店預訂服務中心。

攜程旅行網已在北京、天津、廣州、深圳、成都、杭州、廈門、青島、沈陽、南京、武漢、南通、三亞等17個城市設立分公司，員工超過25000人。2003年12月，攜程旅行網在美國納斯達克成功上市。

2018年3月21日，攜程發布定製師認證體系，國內首張定製師上崗證出爐。2019年10月23日， 2019《財富》未來50強榜單公布，攜程國際排名第8。2019年12月，攜程入選2019中國品牌強國盛典榜樣100品牌。2019年10月29日，攜程宣布英文名稱正式更名為「Trip.com Group」。2019年12月18日，人民日報「中國品牌發展指數」100榜單排名第89位。

2020年3月25日，貴州與攜程達成戰略合作，為期三年。

(3)expedia股東擴展閱讀：

疫情逆境中跑出的亮眼業績

如果要描述攜程的2020年，用他們自己的話來說就是「一個大寫的V」。這符合那種逆境重壓之下反而浴火重生的商業傳奇，不過攜程更樂於將這種傳奇歸結為找到了正確的世界觀與方法論。

首先在國際視野下，與Booking和Expedia的業績對比足以說明這種勝利。

Booking在2020年Q4營收下降63%，全年營收下降55%；Expedia在2020年Q4營收下降67%，全年營收下降56.92%。形成鮮明對比的是，攜程Q4凈營收50億元人民幣，營收同比降幅從三季度的48%收窄至40%，且延續了上個季度的盈利態勢，歸屬攜程集團股東的凈利潤為10億元人民幣。

其次對比國內友商，攜程也具備明顯的優勢。

2020年第四季度，攜程住宿預訂營業收入為22億元，全年住宿預訂營收達到71億元。交通票務業務在2020年第四季度和全年的收入，分別為17億元和71億元。旅遊度假業務在2020年第四季度和全年的收入分別為2.62億元和12億元。

Fastdata極數發布的《2020年中國在線旅遊行業報告》顯示，攜程GMV市場份額為40.7%，行業第一，領先於美團等其他同類型公司。

⑷ 藝龍是外企嗎

您好，是的。Expedia是全球著名旅遊服務品牌，國際領先的在線旅遊產品分銷公司，也是藝龍的控股股東。今天，藝龍與Expedia緊密攜手，通過多資源、多渠道的市場整合，將自身已有的國內旅遊服務網路與Expedia豐富的海外旅遊資源、先進的服務理念及服務技術緊密結合，為會員提供高品質的出行服務。

⑸ 億客行是什麼

億客行，英文名字是「Expedia」。Expedia是美國著名的旅遊網站，所屬WTE公司（Worldwide Travel Exchange）。網站提供機票預定、租車公司、全球超過 3000個地點的旅館及超值優惠的房價，旅館的詳細資訊亦可於線上瀏覽。旅客只要輸入心中理想價位與地區等，在最短的時間內，即可得到最即時且正確的報價。
作為全球最大的在線旅遊公司，於2007年通過與藝龍的合作正式進入中國市場，現有業務部門遍及美國、加拿大、法國、英國、比利時、德國、義大利以及西班牙。TripAdvisor是Expedia旗下品牌，目前是全球最大的旅遊社區，在酒店和景點點評服務上擁有絕對領導性地位。
Expedia收購的第一家中國互聯網公司是藝龍，它在2004年12月成為在納斯達克上市的藝龍網的最大股東。五年之後的2009年，Expedia在華業務拓展提速，先在4月推出旅遊點評網站到到網，又在10月以超過1200萬美元的價格收購旅遊搜索引擎酷訊網，並在當時承諾在2011年前為這兩家網站投入至少5000萬美元。
Expedia的中文官網地址是：www.expedia.cn

⑹ 藝龍老闆是誰

您好，藝龍網的CEO是崔廣福先生，崔廣福先生自2007年10月加入藝龍，任首席執行官， 於2011年2月起任藝龍董事會成員。在加入藝龍公司之前，崔先生擔任聯邦快遞金考（FedEx Kinko』s）中國區的董事總經理，任職3年。在任職聯邦快遞金考之前，崔先生在寶潔中國有限公司（Procter & Gamble China）工作超過12年的時間，其中包括兩年半在美國的任職經歷。崔先生擁有美國西北大學凱洛格商學院（Kellogg School of Management）的MBA學位和北京大學國際政治系法學士學位

⑺ 藝龍旅行網預訂是否安全 藝龍網好不好和別的網站比，優勢是什麼

藝龍旅行網 (NASDAQ: LONG)是中國領先的在線旅行服務提供商之一，致力於為消費者打造專注專業、物超所值、智能便捷的旅行預訂平台。通過網站（eLong.com）、24小時預訂熱線（4009-333-333）以及手機藝龍網（m.eLong.com）、藝龍iPhone、Android和windows phone無線客戶端等平台，為消費者提供酒店、機票及旅行團購產品等預訂服務。
藝龍旅行網通過提供強大的地圖搜索、酒店360度全景、國內外熱點目的地指南和用戶真實點評等在線服務，使用戶可以在獲取廣泛信息的基礎上做出最佳的旅行決定。截至2013年3月，藝龍旅行網可提供全球21.2萬家酒店的預訂服務；同時通過與國內外各航空公司合作，向用戶提供國內、國際絕大多數航班機票的實時查詢和預訂服務。藝龍旅行網排名前兩位的大股東是Expedia, Inc.(Nasdaq: EXPE)和騰訊公司（HKSE：0700）。

⑻ Uber的融資情況是否樂觀

打車應用鼻祖Uber董事會成員周二達成一份妥協方案。至此，Uber內部持續數月的紛爭終於告一段落，也為該公司兩年內進行首次公開募股(IPO)鋪平了道路。

截至目前，Uber仍是全球估值最高的初創企業。

妥協的最終結果大大限制了卡蘭尼克的權力，這多少有些出人意料。在此之前，卡蘭尼克所作所為都表明其將抗爭到底。

卡蘭尼克將Uber打造成為估值高達690億美元的初創企業，但因公司捲入一系列與操守和企業文化有關的爭議話題和丑聞，其在6月遭到驅逐，被迫辭去首席執
行官一職。8月，Uber任命在線旅遊平台Expedia首席執行官達拉-科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)接替卡蘭尼克。

⑼ 藝龍對標Booking，換帥有用嗎

攜程系江浩出任藝龍CEO：藝龍對標Booking，換帥有用嗎？
今年5月，攜程以4億美元的價格閃電並購了藝龍37.6%的股份，成為最大股東，彼時攜程CEO梁建章在內部郵件描繪了藝龍未來的發展目標：

「藝龍將繼續專注於做中國人的全球酒店預訂專家，酒店專家的定位，在世界上造就了一些非常成功的電子商務公司，比如Booking.com。在中國，這個酒店專家的定位未來也一定前途無量。藝龍繼續保持獨立上市，獨立運營。」

在內部郵件中，梁建章提出了藝龍對標Booking的發展規劃。在藝龍CEO崔廣福發布的內部郵件中同樣表達了延續對標Booking的目標：

「我們既有的住宿專家定位，既有的移動住宿預定戰略不會改變。酒店專家的定位，在世界范圍內有許多成功的案例，比如Booking、Agoda、Hotels.com。」

一如所有的並購一樣，被並購方難逃裁員及管理層出局的境地，之前的91、土豆都是一樣，藝龍也免不了同樣的命運。7月8日，藝龍CEO崔廣福出局，取而代之的是攜程高管的進入，攜程原副總裁及無線事業部總經理江浩出任藝龍CEO（對，你沒看錯，就是被八卦的攜程四君子之一季琦的親妹夫，攜程1999年成立之初即加盟的骨灰級高管），攜程副總裁兼天海郵輪執行副總裁周榮任CSO（首席戰略官）。

攜程的戰略是：一站式旅行服務提供商。在此定位的基礎上攜程已有14個一級頻道，在旅遊市場也通過並購，合縱連橫，幾乎所有的大型旅遊公司都和攜程有千絲萬縷的關系，攜程的股價也翻了3倍增長到70美元，市值突破100億美元。這說明一站式的戰略是非常成功的，而且國內去哪兒、同程、途牛等大型OTA也都是沿用的這個戰略。

那為什麼攜程對藝龍的定位不是一站式的旅遊服務，為什麼攜程期望將藝龍對標Booking？

1、攜程對標Priceline，期望類Booking業務對市值的提升

攜程CEO梁建章在多個場合表達了攜程對標Priceline的想法，同時對標Priceline的估值認為攜程仍有有較大的潛力，其表示：全球前四大互聯網公司，Google市值排第一，亞馬遜和Facebook不相上下，Priceline第四，簡單地代入中國互聯網公司，網路相當於Google，阿里巴巴相當於亞馬遜，騰訊相當於Facebook，那麼攜程就相當於Priceline。

Priceline的產品布局和市值支撐體系中，Booking是最重要的部分。2015年Q1，Priceline集團總預訂量達到138億美元，毛利達到17億美元，同比增長19%，酒店間夜量超過1億，其中超過78%是Booking帶來的，Booking也是Priceline最主要的利潤來源，而且Booking增長超過40%。Booking已經占據全球酒店業買賣近1/10的市場份額，歐洲更是有超過50%的酒店是通過Booking預訂。自從2005年以1.33億美元收購Booking以來，Priceline年度營收已增長了兩倍，股價也已增長了20倍，達到630億美元，成為美國市值第五大互聯網公司。

而藝龍2015年Q1總營收為2.258億元，虧損1.807億元，酒店間夜量為930萬，酒店覆蓋量28萬，市值僅4.6億美金，占攜程市值的4.55%。若藝龍能成為攜程的Booking，那對攜程的價值具有巨大的想像空間。

2、酒店行業盈利能力強，增長空間大

縱觀旅遊行業，酒店仍然是目前盈利能力最強的業務，其次是度假、機票等。而機票由於上游供應商集中，議價能力強，所以機票的代理傭金從2007年前的11%降為2015年的0傭金，這意味著代理機票產品本身幾乎無利可圖。

同時酒店具有較大的發展空間，行業遠遠未飽和。根據勁旅智庫監測數據，我國酒店在線滲透率為27.3%，無論從現有存量還是未來市場增量來看，都有非常大的發展空間。這就得感嘆崔廣福的遠見，早早的將業務聚焦於傭金較高的酒店行業。

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3、應對愈演愈烈的價格戰和吸引低端、價格敏感型用戶

中國市場太大了，用戶太多了，直接導致了價格戰屢試不爽！根據易觀國際2015年4月App月活數據，排名前10位的App月活都超過9000萬，最高的微信突破4億，要知道布局全球市場，市值2600億美金的Facebook才8億月活，對標Facebookd的用戶來計算，日活排名前10位的App市值都應超過290億美元。

市場大導致競爭激烈，競爭激勵導致用戶選擇多，用戶選擇多加之企業不斷的習慣，導致產品不能有非常明顯的區隔，產品區隔不強就導致價格戰成了唯一的利器，所以才有了打車軟體的補貼、外賣的補貼。OTA也一樣，一元門票，一元海外游，補貼返現等。攜程作為服務商旅等高端用戶的OTA，本身價格不具優勢，導致對價格敏感型用戶及三四線市場吸引度和競爭力不及競爭對手。

藝龍作為與攜程PK了10餘年的競爭對手，一直秉承的是比攜程便宜的價格戰打法，所以在低端酒店市場可以是攜程的補充，攜程完全可以用控股的藝龍發起酒店的價格戰來搶佔去哪兒、同程、美團的市場和價格敏感型客戶，而價格敏感型客戶會隨著收入的增加而提升自己的消費品質，之後從子品牌轉移至大的母品牌相對更容易，這個很容易理解，小米為什麼要做高端Note系列？就是希望用小米的用戶收入增長後仍然投入到自己的懷抱，而不是三星或者蘋果。

盡管崔廣福從2007年入主藝龍，定位酒店對標Booking也獲得了一定的成績，但仍有較大差距，原因何在？

有哪些Booking具有的優勢，是中國市場或者崔廣福時代的藝龍所不具備的？

1、Booking是一家技術公司，藝龍是一家零售公司

Booking本質是一家技術性搜索平台，領先的演算法技術是其迅速成長的基礎，Booking結合多種因素演算法對結果排序進行展示，Booking的演算法會不斷演變，比如2013年整合了點對點交通方式的搜索技術等，最終會使那些沒有對酒店服務提供全面信息的酒店處於「不利」地位，某種意義上說，Booking就是旅行行業的網路、谷歌。

Booking大中國區總經理賴軍在采訪中也曾提到，Booking所有的功能和設計，都是以數據作為支撐的，什麼東西在什麼時候出現，不是憑個人判斷的，完全是根據用戶行為來決策的，非常科學。即使是CEO的主意，如果得不到數據上的支持，一樣也辦不了。

Booking前全球CEO，現任Priceline CEO Darren Huston也表達了類似的觀點：

「我是一個親力親為的人，我有軟體方面的背景。他們就在我門外做網站，我們網站上任何一個部分都做過A/B測試。」

唯數據論、唯技術論帶來的結果是Booking的轉化率是行業平均水平的兩到三倍，而且它在競爭中憑借「結構性優勢」勝過了其他OTA對手。

國內技術性公司，做的最好的就是攜程和去哪兒，去哪兒成立之初就是一家技術型公司，攜程自技術出身的梁建章回歸後，也轉變成了一家技術性公司，外在表現是晉升的VP大多都有較強的技術背景。

而藝龍一直以來技術都是薄弱環節，從528攜程系統崩潰後為藝龍導流居然導致藝龍網站快速崩潰可見一斑，藝龍的網站此前在2011年7月、2012年9月、2012年12月、2013年2月、2014年12月等時段也曾多次出現崩潰，技術薄弱不僅帶來用戶體驗差，新業務發展受制，更會導致用戶流失。崔廣福在2012年9月宕機26小時後曾微博發起了投票，「藝龍網伺服器宕機時間長達26小時，你還會用藝龍嗎？「結果明確表示不會再使用的佔11%，持觀望態度的也佔40%。.

藝龍的技術薄弱的致命缺陷一直未得到解決，崔廣福營銷和零售的工作經歷，也導致其對價格戰過分的的推崇，對技術重視程度不夠，藝龍一步步走向勢微的現狀。

2、Booking是一家創新公司，而藝龍創新能力匱乏

Booking成立之時，不是採用Expedia等OTA現有的預付模式，而是創造性的主要採用現付模式。這直接成就了Booking和Priceline，要知道現付模式之初也存在客戶入住後OTA得不到返佣的問題，但相較預付而言，可具有節省2-3%信用卡手續費，分銷成本更加低廉，再加上其靈活的訂房取消政策等優勢，銷售優勢極為顯著。

2012年Booking還創新性的推出了Last-minute預訂模式，對當晚尾單酒店進行低價打折處理，2015年Booking創新性的推出了類Uner的Booking Now服務，利用用戶的GPS位置為其聯系附近提供最後一分鍾交易的酒店。

反觀藝龍，我們很難看到其在產品或模式上的創新，即使2012年模仿Priceline推出酒店殺價頻道，也很快無疾而終。

3、Booking全球布局，分銷強大，藝龍布局低端酒店

Booking成立之初就不是一個區域性公司，而是一家布局全球的住宿公司。目前Booking已在全球215個國家和地區提供超過69萬個酒店住宿，要知道現在全球才224個國家和地區，意味著Booking已經布局了幾乎全球所有的國家。Booking的產品也從早餐旅館到五星酒店，從沙發客到樹屋。

在2005年Priceline收購Booking時56.3%的資產是商譽，另外收購的核心資產是供應商關系，由此可見Booking分銷的強大。正因為Booking的產品布局之廣，導致了成為其供應商除了常規拓展酒店業務的OTA外，更重要的是要要拓展國際酒店業務的公司。目前Booking已擁有了9000家網站合作夥伴，分銷商越多，Booking的業務發展就越迅速，所以才有了2015年Q1業績增長40%的良好表現，國內就有攜程、藝龍、去哪兒、馬蜂窩、天涯、窮游等多家旅行相關公司是Booking分銷商。

而藝龍在國內盡管低端和高端酒店都有布局，海外酒店也和Booking合作，但不得不說藝龍的酒店優勢在低端酒店，高端和海外酒店遠遠不是攜程、去哪兒的對手，低端酒店也受到美團、大眾點評的強勢挑戰。藝龍傭金較低的低端酒店佔比較高也就導致了預定量占攜程的60%多，但營收比例只有40%。

4、Booking得到充分授權，藝龍不過是一個職業經理人打理的外國生意

Booking在被Priceline收購後迅速成為其最大的業務，也直接引領Priceline的業績超過競爭對手Expedia，所以Booking一直以來都得到了Priceline的充分授權，2013年11月，時任Booking CEO的Darren Huston晉升為Priceline CEO，薪資創新高就是最好的佐證。

而藝龍是Expedia控股的公司，崔廣福只是一個職業經理人，和其他跨國企業一樣，崔廣福從來沒有獲得總部充分的授權，在新業務拓展上被束縛了手腳，很多工作並不能完全的施展，最終導致Expedia喪失了對其的信心，將股權出售給了攜程和鉑濤集團。

5、Booking是一家盈利公司，藝龍是一家持續虧損公司

前面我們講到，2015年Q1，Priceline毛利達到17億美元，其中超過78%是Booking帶來的；2014年，Priceline凈利潤24億美金，利潤主要來源的Booking全年收入增長32.5%。所以，Booking就是Priceline的「金蛋母雞」。

藝龍2015年Q1虧損1.807億，2014年全年虧損2.69億，虧損有進一步增大的趨勢，在國內OTA全部負利潤的情況下，藝龍更沒有扭虧的可能性。

當然，除了以上差異外，Booking更好的用戶體驗、更高效的Google廣告投放和更大的流量導入、更強大的公關和品牌打造能力等（筆者之前曾2014年9月撰文分析《藝龍坐困「千年老二」，難見轉機》，更多細節請參考該文）。

當然，攜程和鉑濤聯合接收了原Expeidia持有的藝龍全部62.4%股份，要知道鉑濤的CEO鄭南雁和攜程有著千絲萬縷的關系，其曾是攜程營銷副總裁，7天創立前也獲得攜程投資，7天退市成立鉑濤又獲得紅杉資本投資，紅杉中國合夥人沈南鵬可是攜程創始四君子之一。從某種意義上說，攜程不僅控股37.6%，更獲得了對藝龍絕對的話語權。

攜程的江浩入主藝龍，在實現藝龍對標Booking的目的上有哪些轉變的可能性？

1、零售公司轉型為技術公司

團隊領導的靈魂決定團隊的靈魂，攜程的梁建章就是一個技術至上的CEO，無論是在研發部樓層設置辦公室、晉升技術背景VP、邀請矽谷技術背景的葉亞明做CTO，重視無線等都是攜程重視技術的表現。作為攜程成立之初就加盟的江浩本身曾是CTO，並負責無線業務，也見證了攜程從營銷公司轉型技術公司對市值提升的意義和價值，並作為直接相關責任人見證了宕機帶來的不良影響。可以預見的是，江浩入主藝龍必然會將藝龍轉型為技術公司，通過技術來獲取用戶，提升藝龍的核心競爭力。

2、獲得股東攜程的充分授權

攜程並購藝龍花了4億美元，是攜程目前最高的並購金額，而第一個派出的CEO是江浩，充分說明了攜程董事會對CEO江浩和CSO周榮的認可，而江浩本身是梁建章的肱骨之臣，從1999年進入攜程一直工作到現在，是攜程最資深的員工，用開八的話就是「這是價值觀非常正確的老同志，派這種老同志去接管藝龍，面對那麼錯綜復雜的現狀，只有兩個字，放心！」所以江浩獲得的授權將比自己在攜程工作獲得的授權更高，這是崔廣福時代的藝龍遠遠不能相比的。

3、提升藝龍的盈利能力

梁建章在並購藝龍後的內部郵件要求「藝龍要迅速提升盈利能力」，所以江浩進入藝龍後最迫切的需求就是將藝龍帶回到盈利的方向上來，藝龍的盈利能力是否有迅速的提升，可能是江浩面臨的最大挑戰，也將是攜程對藝龍最重要的考核指標，但將一個持續虧損的企業拉回到盈利上來談何容易，要在保證營收不下滑的情況下提升盈利能力，更是幾乎不可能完成的任務。

筆者在之前撰文曾講到，業務聚焦於酒店會割裂用戶的預訂需求，因為用戶訂完機票/車票後訂酒店，訂完酒店訂旅遊或周邊，用戶都很懶，很難想像用戶機票一個APP，酒店一個APP，門票一個APP......同時旅行本身是一個低頻的應用，獲取單個用戶成本非常高，這也是為什麼幾乎所有國內的OTA都是一站式的服務的原因。所以賣鞋子死掉的樂淘才發出了垂直電商是一個偽命題的無奈，聚焦於酒店本身就是旅行行業中的垂直電商，盡管酒店行業本身是一個非常有潛力的行業，但在中國市場依靠酒店來保證持續的盈利，恐怕是一個非常艱巨的任務。