伊利同行上市公司

Ⅰ 公司在沒有上市希望的時候，為了留住人才分配期權，對於個人有什麼意義和風險期權和股份根本的區別是

期權是指你在未來某個時刻，可以用某一價格（用於激勵的情況下，價格可回能是形式上的）獲得答公司股份的權利。也就是說，在未來那個時刻上，公司發展得好，你將以很低的價格獲得公司股份，將獲得很大的收益。發展得不好，甚至倒掉了，那當然就沒有價值了。
作為未上市的公司，你當前獲得股權，就是股東了，就有分配公司利潤的權利，而期權是要在若干年後你才能獲得股權，當前沒有分配公司利潤的權利。

Ⅱ 中國有哪些有名的民族企業品牌

中國機械設備工程 (China Machinery Engineering Corporation)

中國機械設備工程股份有限公司（CMEC ）的前身是成立於1978 年的中國機械設備進出口總公司, 2012 年在香港成功上市，由中國機械工業集團有限公司控股。CMEC 是以工程承包為核心業務，以貿易、投資、研發以及國際服務為主體的工貿結合、技貿結合的大型國際化綜合性企業集團。

CMEC 擁有40 多年的工程行業經驗，具有提供包括項目前期規劃、EPC 、融資以及運行維護等一站式定製化工程成套項目解決方案的強大能力，業務遍及亞洲、非洲、歐洲、南美洲等47 個國家和地區，形成了以電力能源為核心，交通運輸、電子通訊、水務工程、建材水泥等齊頭並進的工程承包業務體系。1983 年2 月，CMEC 承攬的巴基斯坦古杜210 兆瓦火電站項目, 開創了中國企業以出口賣方信貸的方式承攬國際工程承包項目的先河。進入21 世紀，首次將國產600 兆瓦超臨界燃煤發電機組打入國際市場，並且土耳其EREN （1+1 ）× 600兆瓦超臨界燃煤電站在2012 年12 月榮獲中國建設工程魯班獎，是魯班獎（境外工程）設立以來第一個獲獎的燃煤電站項目，白俄羅斯別列佐夫電站項目2015 年11 月再次榮膺境外工程魯班獎。剛果（布）英布魯4 30 兆瓦水電站2010 年竣工運營，被稱作剛果（布）的「 三峽工程」 。巴基斯坦塔爾煤礦及電站項目2016 年4 月開工，既是「中巴經濟走廊」首個落地的煤電一體化項目，也是CMEC 投資拉動業務發展戰略下首個實施的境外電力投資項目。

在國際貿易領域，CMEC 是中國機電工業的對外窗口，譜寫了輝煌的業績。CMEC 高 端鑄鍛件產品已經成為GE 、卡特彼勒、利波海爾等世界一流企業的核心供應商。作為綜合型電氣服務解決方案提供商，是北京奧運、中央電視台新址、上海世博會等著名項目合作夥伴。分布式光伏電站是CMEC 積極推廣的中設新能源項目，已經具備了向客戶提供一站式系統服務能力。

CMEC 能夠為客戶提供各種工程項目的門到門定製物流解決方案及全程物流服務，迄今已為一百多個海外EPC 項目成功提供了「 量體裁衣」 式的物流服務，在中國國際工程物流領域名列前茅。

CMEC 建立了完善的質量、環境、職業健康安全管理體系，確保所提供的產品、服務具有一流的水平和質量。經過多年創新發展，CMEC 已經成為國際知名品牌，業務遍及世界五大洲150 多個國家和地區。作為中國一流、全球知名的國際工程承包與服務商，CMEC 以「 讓創想成真」 為企業理念。為了世界人民生活得更加幸福，CMEC 承諾將繼續提供高附加值、高回報的優質服務，不斷致力於互利互惠、共同發展、和諧進步，讓世界更加美好！

Ⅲ 伊利凈利潤增長，靠的是一年110億的廣告費嗎

這種效率並不算太高，那麼為什麼這些企業還如此大規模做廣告呢？

（1）產品毛利率相對較高。企業的目標是盈利，只要盈利越來越多，即使多花一點廣告費也是沒問題的。

在巨額廣告費支出的情況下，產品的毛利率成了一個重要關注點。只要毛利率高，銷量好，就能促使凈利潤上升。

據悉，2019年，伊利股份、蒙牛乳業的毛利分別為337億元、297億元；毛利率分別為37.35%、37.55%。

這樣的毛利率雖然無法跟保健品和白酒相比，但是在乳製品行業算是高毛利。

只有相對較高的毛利才能確保企業有盈利空間。

（2）競爭對手緊追不放。不管是伊利還是蒙牛，都不敢在廣告上面放鬆，假如伊利減少一半廣告費，蒙牛可能就會在廣告費上超越伊利，伴隨的是市場佔有率的全面超越，這對於伊利股份來說是不可忍受的。

同樣，蒙牛乳業也不敢放鬆，萬一某一天自己被伊利遙遙領先了呢？

這樣就形成非常激烈的廣告大戰，誰也不敢隨便停下。

（3）跨領域「打劫」。你們說牛奶跟可樂是不是競爭關系？雖然很多飲料並不是同一細分領域，但是他們之間一定是存在競爭的。

當一個用戶不知道喝可樂還是喝牛奶的時候，他可能會被一句「牛奶更健康」的廣告語就被引導買了牛奶。

這就是廣告的作用，它雖然是牛奶廣告，但是競爭對手絕對不僅僅是牛奶企業，而是所有的飲料市場。

那麼問題來了，喝牛奶，大家更喜歡哪一家的？

Ⅳ 光明牛奶主要的企業資料誰有啊

光明乳業股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產權多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳製品的開發、生產和銷售，奶牛和公牛的飼養、培育，物流配送，營養保健食品的開發、生產和銷售。公司擁有世界一流的乳品研發中心、乳品加工設備以及先進的乳品加工工藝，形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油乾酪、果汁飲料等系列產品，是目前國內最大規模的乳製品生產、銷售企業之一。
作為國家級農業產業化重點龍頭企業，光明乳業長期以來秉承「創新生活、共享健康」的使命，始終以領先變革的首創精神，銳意進取、不斷創新，在打造中國新鮮品第一品牌的事業中取得了一定的成績。2000年，「光明」系列產品獲第27屆中國奧運代表團唯一指定乳製品稱號；2001年，入圍「中國最受尊敬企業50強」； 2002年至今，歷年入選「上海100強企業」，從第1屆39位到本屆25位，名次逐年上升；2002年、2003年連續兩次在中國企業聯合會、中國企業家協會組織的「中國500強企業」評選中入圍，分別列281位和289位。2004年1月，在著名媒體《財富中國》發布的《2004年中國證券市場領導力報告》中，光明乳業入選「2004年全國最具領導力的20家上市公司」；2005年，被商務部國際貿易經濟合作研究院評定為全國誠信等級AAA1企業。
--光明裡程
∷ 1911年少數農民開始在"租界"出售水牛或黃牛的牛奶，但當時牛奶仍是有錢人的營養品。出現英商"可的牛奶公司"。
∷ 1949年前由於當時美國剩餘奶粉充斥市場，加上通貨膨脹，紙幣貶值，出現了"殺牛養牛"的困境，上海奶牛業已趨於十分困難的境地。
∷ 1949-1956年生產自救，維持牧業、乳製品的低水平發展。
∷ 1949年益民一廠成立，主要進行奶粉生產。
∷ 1952年江澤民同志出任益民一廠廠長。在其任職期間，注冊"光明"品牌。
∷ 1956年上海市農業局正式成立"上海市牛奶公司"，它是接管、整頓的官僚資本以及個體農場主公私合營的結果。主要產品是液態奶和少量的黃油、酸奶。
∷ 1956年由於益民廠生產奶粉但無奶源，而上海市牛奶公司有牧場，於是在全市產業調整中益民廠的奶粉生產全部歸口到上海市牛奶公司。
∷ 1958-1978年在計劃經濟下，上海市牛奶公司的牛奶供不應求。其生產按奶源開展，產品以奶粉為主，並維持液態奶的少量生產。
之後的20年間，上海市牛奶公司為全國各地同行提供大量參觀、考察和學習的機會
∷ 1978-1992年"改革開放"開始，上海市政府著手解決上海人民"喝奶難"的實事工程。光明品牌產品由奶粉轉為液態奶，公司先後建立了九個乳品廠，建立了多個品牌。
∷ 1992年制定企業發展戰略構想：以市場為導向，創國內一流，與國際接軌，外引內聯，立足上海，服務全國，面向世界。
∷ 1992-1995年進入社會主義市場經濟，從前"供不應求"的狀況變為"供大於求"，市場競爭非常激烈。牛奶公司進行內部專業化分工，集約化經營：
-提出"國內一流，國際接軌"的口號
-統一品牌
-統一銷售隊伍
-成立營銷部
∷ 1995年制定走向全國的戰略：依託上海，走向全國，與國際接軌，將公司建成全國一流的、最大的乳品、食品公司和全國奶牛育種中心之一。
∷ 1996年上海市牛奶公司和香港上實控股公司50對50組建"上海光明乳業有限公司"。
- 財務制度按國際財務規范運作
- 講究投資回報
∷ 1997年制定"光明"牌品牌戰略。
∷ 1998年制定新發展戰略：
- 地方性生產品銷售公司全國性品牌增值公司
- 打破系統、區域、所有制的界限，推進奶業產業化
- 實現生產經營與資產經營的優勢組合
- 在黑龍江、內蒙古設生產基地
∷ 1999年光明成為全國知名品牌：
- 在北京、西安、武漢建生產機構
- 在全國大部分省份建銷售機構
- 推行ERP項目
- 爭取上市
∷ 2000年 轉製成為股份公司
∷ 2002年 上市成功
產品優劣勢
光明作為現在牛奶市場的大鱷應該不會存在銷售路徑的問題他們的問題。但之所以不能將其他幾家我想有這么二方面原因：
1、 價格：經調查發現光明雖不是最貴的幾種牛奶之一但他比之同行貴出1-2毛。
2、 宣傳、作為國家一級大企業在尋穿上肯定下了不少力氣，但效果如何呢？經調查知道光明牛奶的佔74.9%（2008年10月）。但購買消費的卻不足30%。特別是學生，他們認為更適合他們的是伊利。
優勢呢？也有2各方面：
1、 市場很穩定，起碼在短期內沒出現大的消費波動。
2、 資金雄厚。家大業大不怕危機。

Ⅳ 中國生產飲料的上市公司有哪些

SH600597 光明乳業

SH600429 三元食品

SZ002329 皇氏乳業

拓展資料：

光明乳業：

光明乳業股份有限公司，成立於1996年，是由國資、社會公眾資本組成的產權多元化股份制上市公司，從事乳和乳製品的開發、生產和銷售，奶牛的飼養、培育，物流配送，營養保健食品開發、生產和銷售等業務，是目前國內最大規模的乳製品生產、銷售企業之一。

2014年銷售業績突破雙百億，達到了204億元，為公司未來的銷售戰略規劃，打下堅實的基礎。

三元股份：

北京三元食品股份有限公司（以下簡稱「三元食品」）是以奶業為主,兼營麥當勞快餐的中外合資股份制企業, 其前身是成立於1956年的北京市牛奶總站，1968年更名為北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司。

2001年公司改製成為北京三元食品股份有限公司，於2003年8月向社會公開發行人民幣普通股15,000萬股，9月15日在上海證券交易所成功上市，2006年4月經中華人民共和國商務部批准完成股權分置改革，2009年11月成功非公開發行股票後，公司總股本88,500萬股。

皇氏乳業：

廣西皇氏甲天下乳業股份有限公司的前身是廣西皇氏生物工程乳業有限公司，成立於2001年5月，以生產 各類乳製品，特別是高檔乳製品為主，集牧草種殖、奶牛養殖、科研開發和市場服務於一體的高新技術民營企業。

公司擁有兩個年產十萬噸的乳品加工廠，引進十二條國際先進的牛奶加工生產線。2002年，公司在廣西同行中率先通過了ISO90001：2000質量管理體系認證；2004年，又再次在廣西同行業中率先通過了「QS」和「C」標現場審查認證。

光明乳業——網路

三元食品——網路

皇氏乳業——網路

Ⅵ 牛根生是如何經營並實現盈利的

牛根生是如何經營並實現盈利的？相信此時的牛根生，對人生苦難、人間冷暖定有深切的體悟，聊以寬慰的也許就是孟子的那句「天將降大任於斯人也，必先勞其筋骨、苦其心志……」不知道真的是天無絕人之路，還是運氣使然，就在牛根生幾乎走投無路之時，他碰到了至今依然神秘的人生貴人。（為什麼你碰不到啊？！）經過一番長策短計的高人點撥，牛根生像換了一個人似的，竟然轉身回內蒙古了，他要像一個真正的男人那樣，從哪裡跌倒，就從哪裡爬起來。

英雄取經歸來，內蒙古從此不太平了，確切的說，牛根生的老東家伊利公司上下一個消息不脛而走。「牛總從北京取經回來，決定創辦一家上市公司了！」牛根生的老同事們私下瘋傳著一個「大秘密」，後來的蒙牛

奇怪的是，牛根生完成了「天使」輪融資，手握重金卻不在內蒙古的大城市呼和浩特建立總部，而是跑到了窮得鳥不拉屎的和林格爾縣——國家級最貧困縣成立蒙牛公司。後來，仇家舉報牛根生創業時非法集資，省公安廳派人查封他的公司時，當地縣領導第一時間出面干涉，當天就把扣押的賬簿送回蒙牛，直到這時候，人們才知道牛根生的厲害！

蒙牛最高峰時，一個公司為當地創造的

孫子兵法啟示，以弱勝強者，要善於避開對手的優勢，結合自己的優勢，開辟新的戰場。牛根生深諳此道，一個初創公司要和中國實力最雄厚的同行上市公司對局，為了避開伊利的「絞殺」，蒙牛要活下來，就必須練就上層的商戰功夫，既要在內局市場上拼刺刀，更要在外局官場上打太極。（那些西方的招術在中國不管用有木有？！）

牛根生表現出的膽略和智謀不是一般人所能想像的，有兩個關鍵事件可以為證。一個是市場營銷「小局」造勢：當時的蒙牛可以說是中國乳業最新最小的成員，連行業

不僅如此，蒙牛把廣告做到老東家伊利公司的大門正對面，沒想到的是，當天晚上這個廣告竟然「很巧的」被破壞了；於是，第二天蒙牛就喊出了「蒙牛廣告被砸，兇殺是不是伊利？！」我不知道當時伊利有沒有被氣得吐血？反正蒙牛的第二品牌是坐實了。（兵者，詭道也。誰說弱者一定要委屈求全呢，蒙牛竟然主動出擊！）

第二件事是金融布局：上個世紀

後來，這個挖角來的團隊就引入了摩根斯坦利、鼎輝和英聯三家大投行，把蒙牛送上了資本運作的軌道上，將競爭從傳統的「商戰」直接拉升到「金融戰」的高度，而這是同行們所不熟悉和不擅長的，從此蒙牛勢如破竹，節節勝利！

為什麼要引入外國的投行，而不是國內的投行呢？因為牛根生深深懂得，他的老對手伊利是當地的大國企，必然受政府保護；而蒙牛是一個草根民營企業，必然處處受制於人、很容易不明不白的「夭折」了。只有引入外資，把自己變成外商投資或中外合資企業，才能爭取到平等的市場地位和話語權。（此等深謀遠慮，你學到了什麼？）

今天，國家倡導「大眾創業，萬眾創新」，

Ⅶ 請問具地產上市公司品牌策略管理經驗的廣告咨詢公司排名前十的有什麼公司

中國10大本土管理咨詢公司
1．正略鈞策管理咨詢
創立於1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一，也是最早在北京、上海、廣州三地設立全資公司的中國管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。
2．北大縱橫管理咨詢
北大縱橫管理咨詢公司成立於1996年，是國內第一家按照公司法成立的管理咨詢公司，也是由北京大學控股、北京大學光華管理學院興辦的按現代企業制度規范化運作的專業管理咨詢公司。北大縱橫目前已經發展成為年營業額近億元、擁有國內外名校MBA、國內外大型企業中高層管理人員在內的兩百多名正式顧問、九十多位項目經理的大型咨詢企業。北大縱橫管理咨詢公司品牌也已經成為中國咨詢行業的最知名品牌。
3．華夏基石咨詢集團
華夏基石管理咨詢集團由中國管理咨詢開拓者彭劍鋒教授創辦，現已成為中國本土最大管理咨詢集團之一，是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員單位。華夏基石秉承「為客戶創造價值，與客戶共同成長」的理念，推動近千家大中型中國企業進行戰略轉型、組織變革、機制創新、文化重塑。
4.愛維龍媒咨詢集團
愛維龍媒咨詢集團是一家定位明確的智力服務機構，是「中國化集團管理專家」。做為管理咨詢從業者，傳播管理思想是其不可迴避的使命與責任。當今中國管理咨詢領域，更多是亦步亦趨地模仿西方管理模型與技術方法，無論是集團如何管控還是組織如何設計，咨詢公司向企業傳遞的是「術、末、用」的知識體系，而非中國企業家真正需要的「道、本、體」的思想修煉。這是中國管理咨詢行業的現實與無奈。愛維龍媒做為中國傳統文化哲學思想的傳播者，向中國古聖先賢學習管理智慧，是我們愛維龍媒人的使命與服務定位。
5.和君創業咨詢公司
和君創業管理咨詢有限公司是中國本土規模最大、實力最強、特色最絢的綜合性管理咨詢公司之一。公司由一流專家學者領銜創建,秉持五種系統咨詢能力，為中國企業提供基於戰略的資本運作與管理改進方案，推動中國企業的戰略轉型和管理升級。公司已經在企業文化、公司戰略、組織設計、人力資源、運營管理、市場營銷、資本運作、並購重組、私募融資、證券投資、基金直投等諸多領域形成了自己獨特的服務能力與核心優勢，為各行業大中型企業提供高水準的管理咨詢與投行咨詢服務，創造出眾多堪稱經典的傑出案例。
6.理實國際咨詢集團
理實國際咨詢集團是一傢具有國際化背景的綜合咨詢機構，總部設在加拿大，擁有覆蓋北美和歐洲多個國家的專家資源網路。在中國，理實國際奉行「國際水準、本土服務」基本准則，與具有國際一流的管理與咨詢經驗的資深專家一起，結合中國咨詢與管理實踐，為500多家國內外客戶提供過管理功能咨詢，並以優秀的服務品質贏得了客戶、咨詢協會以及全球合作夥伴的高度評價，曾經獲得中國Top10金牌管理咨詢公司稱號，「優秀咨詢公司獎」、以及「管理變革年度最佳咨詢公司」和「中國咨詢業十大領導品牌」等獎項。
7.和君咨詢
和君咨詢於2000年春在北京成立，是中國本土規模最大的綜合性咨詢公司之一，榮獲北京管理咨詢公司綜合實力排名第一、中國咨詢業第一品牌等稱號,和君咨詢集團的基本業務結構是：和君咨詢＋和君資本+和君商學院.
8.世紀縱橫
中國企業聯合會管理咨詢副主任委員，第二代咨詢的領先者,擁有亞太十大咨詢師、中國十大傑出咨詢師領銜，中國企業家協會評選「十大咨詢機構」和「十大值得尊敬的咨詢專家」。我們服務過的國有企業有中石化，中石油，中航一集團，中央電視台，中糧集團，北車集團，大慶集團，伊利集團，鞍鋼集團，重慶啤酒集團等，我們服務過的民營企業有雅戈爾集團，橫店集團，魯能集團，華立集團，奧康集團，精工集團等。
9.佐佳國際咨詢集團
佐佳國際咨詢集團（Z.M.C）是具有全球專業化背景的管理咨詢公司，自進入中國區開展管理咨詢業務以來，憑借深厚的專業背景和卓越實效的咨詢風格，成為令同行尊敬，客戶滿意的領先智業服務機構。佐佳以集團型企業戰略執行變革為主要咨詢專業方向，摒棄空洞的管控框架理論，整合平衡計分卡戰略管理、集團管控模式、流程與組織變革、人力資源管理與企業文化體系設計等咨詢模塊，引領國際最新的管理理念與最佳實踐，幫助中國企業集團實現高效戰略執行，確保企業戰略落地，成就卓越績效。
10．西傑優盛管理咨詢公司
西傑優盛一直致力於企業戰略咨詢及相關管理咨詢。經過多年的管理咨詢實踐，西傑優盛的業務橫跨汽車、地產、文化創意、能源、電子等二十多個行業，具有領先的行業咨詢經驗，已成為國內最可信賴的戰略咨詢機構。西傑優盛優異的服務給客戶帶來了巨大的變化！幾乎所有的客戶在咨詢成果實施後都不同程度獲得了業務增長，實現了既定的發展目標，其中80%以上的客戶業務在咨詢結束後兩年時間內，營業收入增長率達到了50%以上。

Ⅷ 如何解決集團公司和下面公司股權激勵的問題

1、股票期權模式

股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 「一攬子」報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。

設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。

已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，目前實行的就是股票期權激勵模式。

2、股份期權模式

由於我國絕大多數企業在現行《公司法》框架內不能解決「股票來源」問題，因此一些地方採用了變通的做法。股份期權模式實際上就是一種股票期權改造模式。北京市就是這種模式的設計和推廣者，因此這種模式又被稱為「北京期權模式」。

這種模式規定：經公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權，其中董事長和經理的持股比例應占群體持股數的10%以上。經營者欲持股就必須先出資，一般不得少於10萬元，而經營者所持股份額是以其出資金額的1－4倍確定。三年任期屆滿，完成協議指標，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產變現。

北京期權模式的一大特點是推出了「3＋2」收益方式，所謂「3＋2」，即企業經營者在三年任期屆滿後，若不再續聘，須對其經營方式對企業的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現其收入。

目前採用這種模式的已經有北京市的中關村置業博飛儀器、北開股份、同仁堂通縣分公司等十餘家公司制企業。

3、期股獎勵模式

期股獎勵模式是目前國內上市公司中比較流行的一種股權激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。

例如湖南的電廣傳媒，企業從年度凈利潤中提取2%作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業務骨乾的激勵基金。基金只能用於為激勵對象購買公司的流通股票，並做相應凍結，離職半年後可以拋出。

目前採用這種模式的除了電廣傳媒外，還有上海的金陵股份、光明乳業、天津的泰達股份有限公司等一批上市公司。

4、虛擬股票期權模式

虛擬股票期權不是真正意義上的股票認購權，它是將獎金的給予延期支付，並把獎金轉換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉增股等權利，但在一定時期內不得流通，只能按規定分期兌現。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創新設計，暫時採用內部結算的辦法操作。虛擬股票期權的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源於企業積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。

5、年薪獎勵轉股權模式

年薪獎勵轉股權模式是由武漢市國有資產控股公司設計並推出的，因此也被稱之為「武漢期權模式」。

武漢市國有資產控股公司所控股的上市公司原來實行企業法人代表年薪制，年薪由基薪、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風險收入 70%拿出來轉化為股票期權（另外30%以現金形式當年兌付），國資公司按該企業年報公布後一個月的股票平均市價，用該企業法人代表當年風險收入的70% 購入該企業股票。同時，由企業法人代表與國資公司簽訂股票託管協議，這部分股票的表決權由國資公司行使，需在第二年經對企業的業績進行評定後按比例逐年返還給企業的經營者，返還後的股票才可以上市流通。武漢期權模式本質上也是一種期股獎勵模式。

6、股票增值權模式

這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所採用。其主要內容是通過模擬認股權方式，獲得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的凈資產的增值價差。

值得注意的是，股票增值權不是真正意義上的股票，沒有所有權、表決權、配股權。這種模式直接拿每股凈資產的增加值來激勵其高管人員、技術骨乾和董事，無需報財政部、證監會等機構的審批，只要經股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

管理層持股能否令股東信服
(2006-02-13 10:29:08)

對於國資委春節前拋出的《關於進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，有專家解讀稱其為一個信號彈，目的在於試探輿論的反應。這樣的理解顯然不為過，因為目前尚未出台管理層增量持股的細則，尺度仍掌握在國資委手中。

對管理層持股提出懷疑的人有不少，而且能找到有力的案例作為實證。光大證券研究所的研究人士稱，當年在深圳148家進行管理層持股試點的企業中，只有金地集團一家成功，另外147家都因為持股資金來源不明等不規范操作而告失敗。再看管理層持股失敗的案例，一度沸沸揚揚的鄭州光明「回爐奶」事件也是管理層持股「激勵的成果」。作為上市公司的光明乳業，2004年2月與鄭州當地的國有企業山盟乳業達成收購協議，董事長王佳芬一改過去調總部「空降兵」接管的做法，反而保留原經營班底，並慷慨地授予以總經理董波為代表的高層管理團隊10％的股份激勵。結果，光明「回爐奶」事件給光明乳業的品牌帶來嚴重負面影響，在廣州、鄭州、長春的產品銷量分別一度下降三成、九成、六成，2005年前三季度光明乳業業績下滑16．74％。

另一個典型失敗的案例來自國內管理層持股「鼻祖」TCL。有市場人士指出，當初為了激發公司高管的積極性，特別是調動TCL通訊主要負責人萬明堅及一幫業務骨乾的積極性，TCL集團在剛剛完成整體上市後不久，就冒股市之大不韙，於2004年9月把TCL通訊分拆到香港上市。然而，TCL通訊的股權激勵並沒有帶來企業效益的提高，不僅TCL通訊及TCL集團在上市的當年就出現了巨額的虧損，而且就連TCL通訊總經理萬明堅率「舊部」也棄TCL集團而去，最後投奔到了四川長虹。原TCL集團董事、TCL國際總經理謝安健，這位曾助萬明堅管理團隊贏得TCL通訊10％股權的功臣，也隨萬明堅投奔了長虹。再看TCL集團的管理層持股，若不是最新一次國有股權轉讓被叫停，其管理層持股甚至將超過國有大股東。TCL集團去年前三季度虧損11．39億元，難道也是管理層持股「苦心經營的結果」。或許TCL集團可以將巨虧歸罪於市場，但與同行相比其畢竟在2005年是失敗者。

管理層持股是否會起爭議，在倡導者看來，關鍵是「先規范，再持股」，大前提是不導致國有資產流失。但普通投資者的評價更注重管理層持股能否帶來多贏，即能否因經營層戴上「金手拷」而推動企業長期價值增加。更確切地說，普通投資者在看到高管獲得巨額激勵的同時，希望上市公司能有更好的業績讓股東們共同分享。光明乳業嘗鮮管理層持股，2004年年報披露，公司從二級市場購入股票獎勵高管人員，以897497股流通A股獎給了4位高管，其中王佳芬獲得458697股。若按2月10日收盤股價計算，4位高管股票市值超過469．39萬元，王佳芬持有的這部分股票市值達239．9萬元。由於股票市值的縮水，光明乳業管理層持股的市值已較2004年年報披露次日的563萬元大幅銳減。

對於管理層持股，高管是著眼於企業長期價值增加帶來的財富？還是把眼睛緊緊盯在其它難以獲得公眾認可的地方？其一，廉價獲取股權。G深振業將每股凈資產由動態變為靜態，管理層受讓國有股權的價格在未來凈資產每年大幅增長的情況下卻是連續3年以2005年中期每股凈資產為依據。其二，挪用公款或佔用資金。伊利集團原董事長鄭俊懷涉嫌挪用八拜奶牛廠的1500萬元購買伊利的股票。其三，獲取巨額高管激勵基金。G農產品雖然設計了風險保證金制度，投資者還是認為其「明修棧道，暗度陳倉」，以有限的風險與約束來掩護高管獲得「天價激勵」。更多的上市公司連風險保證的前提都不設，名正言順地設立高管激勵基金。G廣控算比較有自知之明，因業績滑坡而主動將管理人員的2004年激勵基金下調為500萬元，只佔公司年原計劃提取的1600萬元激勵基金的31％。

投資者不禁要問，管理層持股後會隨積極性增強而帶動公司業績提高嗎？高管會如制度設計者所希望的那樣關心公司股價嗎？做足高管激勵基金文章並以低價格買入股權，會不會是部分公司高管真實的目的。如果這成為高管們圖謀管理層持股的首選意圖，豈不是給高管們裝肥自己荷包創造了又一次機會。

王佳芬曾就高管激勵感嘆說：「這幾百萬，拿了還不如不拿，惹了一身是非。」可見，上市公司管理層拿了巨額高管激勵基金及持股後還是有壓力的。實施管理層持股必須建立在規范的前提上，其規范不能簡單地以沒有造成國有資產流失作為衡量標准。既然推出一系列政策的目的是讓管理層持股置於陽光之下，就應該讓管理層持股的方案經得起輿論的挑剔。有上市公司老總慷慨激昂：「這次股改，一定要把管理層持股寫進去。如果不行，還可以在全流通之後動用自己的基金來購買。」如此信心只有兌現為公司業績的提高，才會使普通投資者信服。而若信心是靠竊取國家或公司利益實現，只會給管理層持股「抹黑」。（記者

Ⅸ 為什麼那麼多的企業家年齡都大。。。，年輕的是不是很少啊

中國企業家全球最年輕 英國卡斯商學院最新一項研究發現，在全球大幅度跑贏大盤的上市公司中，45歲以下最年輕有為的前10名首席執行官（CEO）中，有8名是來自中國。是什麼原因使中國擁有那麼多的年輕企業家？ 「在全球范圍內，中國上市公司的首席執行官（CEO）最年輕。」 上個月，英國卡斯商學院（CassbusinessSchool）在一份全球少壯CEO榜單中得出上述結論。他們從2005年8月開始，對全世界主要股票市場的上市公司進行了連續52周的追蹤。 令他們感到吃驚的是，在全球大幅度跑贏大盤的上市公司中，45歲以下最年輕有為的前10名首席執行官（CEO）中，有8名是來自中國。 如果將這個排名放寬至50位，那麼45歲以下的CEO有近一半是來自中國。比如排名第一的上海航天汽車機電股份有限公司總經理趙斌，年僅34歲；第二位是雲南馳宏鋅鍺股份有限公司40歲的總經理陳進；中金黃金股份有限公司39歲的總經理王晉定緊排其後…… 卡斯商學院隸屬倫敦城市大學，在英國《金融時報》2006年全球商學院100強中排名第47位。 主持本次研究的卡斯商學院學者NeilBeasley在報告中毫不掩飾自己的驚訝：「在項目一開始，我沒有想到中國CEO的表現如此強勁，會在年輕CEO中占據冠軍位置！」 傳統觀念里的「年齡等於智慧」在當今中國商界無法劃上等號。據卡斯商學院提供的數據顯示，上海證交所上市公司CEO的平均年齡只有47歲，而全球500強企業的CEO平均起始年齡在2004年為55歲，日本日經指數公司CEO的平均年齡則為62歲。 中國的高速經濟增長早就令外界震驚，現在，又多了一項令人震驚的內容。英國人並沒有研究那些遠離股票市場的中國民營企業。在它們中間，年輕的CEO也比比皆是，他們是在短暫的中國經濟轉軌時期抓住了各種各樣的商業機會，或是從海外帶回了先進的管理經驗，但他們的機會來自於在中國缺少更成熟的競爭者。 時勢造英雄「我在國內的課堂上見到了很多年輕的CEO，而且他們的企業做得都相當不錯。」閻愛民說。他是美國波士頓大學組織行為學教授，在美國生活了20年，近幾年來他開始執教於中國的長江商學院，為中國的CEO和高級管理者上EMBA課程。 中歐國際工商學院教授李秀娟也有同感。她從家鄉新加坡來到中國工作的這幾年，僅僅在小小的長三角地區，就已經看到了太多年輕有為的CEO.因此對於卡斯商學院的研究榜單，她並不感到驚訝。「榜單上的都是上市公司的CEO，其實中國還有很多民企卧虎藏龍，」李秀娟說，「那些CEO因為公司沒有上市所以不為人所知，但我覺得他們非常有潛能在未來做出大成績。」 全世界前50名少壯CEO裡面，中國就佔了23位。這說明什麼？中國的年輕CEO比外國同行更能幹？伊利集團董事長、38歲的潘剛認為，這並不能說明中國CEO的個人領導力比國外同行更出色。 胡潤富豪榜創始人胡潤也表示，歐美的企業一般都有著上百年的歷史，中國改革開放剛剛20多年，涌現出一批年輕的創業型CEO是必然的。 也正因為如此，在胡潤百富榜上，平均年齡是47.8歲。 換言之，中國經濟持續的高速成長，給青年人提供了更多的機會和快速成長的平台。當今世界沒有一個國家整體環境的變化和市場化進程快如中國，在這里生存，管理者必須擁有迅速的適應性和靈活性。 「各種不同的企業比如外資、國企、民企之間激烈的競爭和混戰，以及國外信息的進來和我們的企業管理者們走出國門，都使得他們的決策能力在短時間內得到大提高。」閻愛民教授說。 中國特殊的經濟發展階段，大大縮短了企業管理者學習曲線的時間跨度，使他們可以在職業生涯上迅速地躍升。閻愛民教授介紹說，現在歐美國家有很多人都認為，中國是觀察宏觀改革和企業微觀變化的天然實驗室，中國的CEO們都屬於「經驗壓縮」型的管理者。 「我覺得是時勢造英雄。」中歐教授李秀娟說，「中國是一個新興市場，新興的企業就比較多，肯定會造出一批管理者，45歲以下的這批人，在接觸面和成長背景上面還是有很大優勢，被市場催化出來，形成了這樣的一組人。」 觀念的差異在中國這一「天然實驗室」的背景下，中國年輕企業家的崛起也並非全靠機遇，其中很多人迅速地完成了市場的歷練過程。 很多人認為伊利集團董事長潘剛是一個相當幸運的人，但很少有人知道潘剛做市場那會兒，在火車上睡座位底下的經歷。 已逝的上海均瑤集團前總裁王均瑤在進入長江商學院時，正好碰上閻愛民教授面試。閻教授給他的面試分數打得很高。 「面試中可以看出他是一個很不錯的管理者。」閻愛民說，「很年輕就從溫州打到上海，他去世以後，兩個弟弟也把企業做得非常好。他們確實有摸爬滾打的精神。」 仔細觀察可以發現，卡斯商學院評選出的中國上市公司CEO多半出自國有企業。中國在1993年就出台了幹部年輕化的政策，為國家公務員限定了60歲（男）和55歲（女）的退休年齡。這樣做的原因可能是，在領導者仍然由行政任命產生的國有企業中，並沒有證據表明，年紀大的管理者比年輕人更有經營能力。相反，年輕人可能知識更新更快，也更願意接受市場經濟這一新事物。 選拔幹部的年齡限制，也反映了中國和歐美在「年齡」觀念上的差異。例如「五六十歲」的年齡，在美國可能是一個經驗豐富、體力充沛的事業黃金時期，如果因為年齡問題把一個60歲的CEO趕下台，在美國是不可思議的。 但是在中國，一說到了五六十歲，政府官員也好、企業領導也好，基本上到了「強弩之末」，沒什麼上升空間了。 此外，選拔企業管理者機制的差別，也導致了中國CEO的年輕化。閻愛民發現國內很多學生都是讀完了高中讀大學、讀完大學接著讀研究生這么一個「校門到校門」的過程。但是美國人大學畢業以後，一般是直接去工作，少則三四年，多則五六年，然後再去讀研究生學位。 「畢業以後他們憑借著工作經驗、學歷再重新起步，到企業裡面做一個中層或中層以下員工去發展，在一個行當里慢慢耕耘，最後要爬到CEO的位置確實需要很長很長的時間。」閻愛民說。 期待「全天候飛行員」美聯儲前任主席艾倫。格林斯潘（AlanGreenspan）60歲的時候甚至還沒有進入職業高峰期。後來格老以80歲高齡退休，即使這樣，他似乎也沒有「領會」退休的概念。 中國少壯CEO占據主要席位，並不代表中國所有的行業的領導者都是年輕的。相反，「經驗」在很多行業非常寶貴，比如汽車製造業、金融業，爬到CEO的位置上可不是那麼容易。這些行業的經歷是不可以壓縮的，必須非常老到的、年齡大的人來擔當CEO重任。 年紀輕輕做上CEO固然令人羨慕，但有多少中國的CEO可以在這個位置上持續地做下去呢？ 韋爾奇33歲成為公司歷史上最年輕的總經理，44歲成為CEO，並在這個位置上待了二十年。在他的管理下，GE贏得了600％的收益增長。 目前為止，中國還沒有一個CEO像韋爾奇做得這么久、這么成功的。 拋開政策性的因素，中國的CEO們都是在某一個行當中做得比較深，但是橫向比較窄。閻愛民教授打了一個比喻，好像航空業中有的飛行員只能飛747，有的只能飛777，不同的環境不同的飛機都能開的「全天候的飛行員」卻非常少。 蘋果電腦公司就是敢請來百事公司的CEO斯庫利做自己的CEO，中國有這樣跨行業駕馭的企業家么？ 中國的經濟增長可能在10年之內還看不到放緩的趨勢，但是這個經濟體最終會走向成熟，那個時候大批量製造黑馬的事情或許就不那麼容易了

Ⅹ 伊利集團核心競爭力是什麼

駿馬出草原 國有相對控股企業伊利集團發展紀實幾天前，內蒙古伊利集團發布公告，前三季度實現主營業務收入90.60億元，同比增長32.27%，上繳稅收6.8億元。收入、利潤、稅收等主要經營指標全部超過去年水平。照此增速，伊利今年成為全國首家年銷售額突破百億元的乳品企業幾成定局。從年產值70萬元到100億元，伊利走了22年。22年前它像一匹駿馬，從大草原一躍而出，從一個作坊式乳品小廠發展成為國有中型企業，又從中型企業改組為一個業績優良的上市公司，現在已經發展成為國有相對控股大型企業集團。伊利的三級躍，是中國乳業的一大步。在伊利的引領下，以乳品加工企業為重心而鍛造的上、中、下游數千億元的產業鏈已經形成。同時，一批民族品牌的乳品企業正在做大做強，他們共同締造著行業奇跡，掀開了中國民族品牌挑戰世界乳業的嶄新時代。引進和創新，佔領競爭的制高點記者的采訪是從伊利的牧場開始的。踏進伊利的牧場有兩個想不到。一想不到看奶牛還要消毒、換鞋、穿白大褂。在內蒙古土默特左旗伊利牧場園區，記者領略到了「第一車間」對衛生條件要求的「苛刻」。據介紹，這樣做是阻斷疫病傳入的一種有效方式。二想不到奶牛活得如此「享受」。在內蒙古和林格爾縣伊利第七牧場，記者看到奶牛從出生就擁有自己的檔案；每頭小牛都有自己的「 兒童房」(牛犢島)；產奶時，它們在配備著具有仿生系統的擠奶器的擠奶大廳，聽著舒緩的輕音樂，貢獻著醇香的牛奶。技術人員告訴記者，伊利對原奶的要求是世界級的。伊利先後為奶源基地建設累計投入8億多元，並按最嚴格的管理措施來保證奶牛的健康，這樣才能既使奶牛的產奶量提高，也保證了原奶的品質。隨後，記者走進了位於呼和浩特市金川開發區的伊利液態奶生產基地。原奶擠出後，直接進密封罐，再由冷藏車送到這兒，整個過程沒有一滴牛奶暴露在空氣中。在這條日處理鮮奶1500噸的生產線上，18條高度自動化生產線上只有極少數工人在忙碌著。只見牛奶像小溪般地「流進」包裝袋，機械手自動碼摞，再由無人駕駛車送入2萬噸容量的現代化庫房，等待7天的試驗期。質量控制、監督部門的電腦每隔15秒鍾就自動抽檢一次，保證所有進入市場的產品都可以追溯到任何一個生產環節。在設備和技術上，伊利每上一條生產線，所引進的裝備一定是世界上最先進的。從養奶牛、擠奶到生產液態奶、奶粉等，伊利幾乎擁有世界上最先進的設備。伊利人很清醒，在這個對 食品安全質量要求極高的行業，裝備和技術是企業核心競爭力的重要組成部分。在強手如林的乳業市場上，和國外對手短兵相接，要想短時間內在技術、制度、管理等方面超越他們，引進、消化、吸收無疑是最適合的策略。他們提出，「用全球的資源，做全國的市場」。2000年，伊利率先開始大規模引進瑞典利樂公司的超高溫滅菌技術和設備，使牛奶的保質期延長20倍，此舉突破了傳統製造工藝的保質期短因而銷售半徑小的問題，液態奶開始真正走入百姓生活，也使伊利從地區品牌開始走向全國。隨後，伊利不斷加大投入，近6年來，伊利集團先後投資8億多元，全面啟動乳業技術改造工程。伊利不是單純的「拿來主義者」，其龐大的技術部門還要對每一台引進設備改造、升級，促使生產效率再提高。他們自行改造的自動回收系統，2000年以來每年節省了上千萬元的成本。伊利的創新始終圍繞著品質展開，不僅拿來「硬」的，還要「軟」的———不斷引入全球范圍內的更高標准。伊利是業內第一家通過HACCP這一國際通行標准認證的企業，同時又把更為嚴格的醫葯行業GMP認證引入了食品業。十多年來，伊利堅持按銷售額的3%提取技術進步基金，並建立了一支知識全面、水平先進的技術研發隊伍，其專職研發人員已佔職工總人數的5.5%。到去年底，伊利相繼開發出600多種產品，獲得各種專利近500項。今年，伊利又發起成立了內蒙古乳業研究院，把內蒙古的有關畜牧業、乳業的科研院所整合起來，致力於開發、輸出具有自主知識產權的新技術、新工藝。精確管理，讓細節「跳」出來伊利的肩上挑著百萬農牧民和億萬消費者的利益，面前是競爭日益激烈的乳業市場。伊利集團董事長、總裁潘剛說：「伊利在哪個環節都輸不起，不能出現丁點疏漏，否則就是一場災難。」天下大事，必成於細微。伊利全面實施精確管理，以此提升企業的運行效率。精確管理的核心是細節管理，要考慮問題的每一層次，每一細微之處。精確管理要求把供應鏈中的每一個環節都作為關注的重點，將奶農、牧場、奶站、供應商、加工廠、經銷商、服務商等都納入質量控制系統。在已建立的全方位質量管理、質量控制體系下，完善質量預警體系；在集團內部實行管理到位、責任到人，各企業、各單位都必須嚴格按照「為消費者提供100%安全、100%健康優質產品」的質量目標，開展質量管理工作。去年12月，伊利爆發了自成立以來的最大高管危機。人們曾一度為伊利的前景擔憂，但後來發現，伊利「依然故我」，而且創造了更出色的經營業績。今年前三季度，伊利的銷售收入已經超越2004年全年水平。伊利作為一家上市公司，股東們看重的就是經營業績。今年6月，伊利舉行股東大會，在高管危機後的一段艱難時期帶領伊利前行的總裁潘剛，毫無懸念地以全票當選為董事長。大危機之後的主營業務平穩、快速增長，不僅使人們認可了伊利新的高管班子，更表明今天的伊利在管理上已經走向成熟。背負「責任」的民族品牌小勝靠智，大勝靠德。支撐伊利向前發展的還有伊利人的拳拳愛國情和沉甸甸的社會責任感。伊利有一個不賺錢的公司，這就是飼料公司。他們專門研究、配製、生產符合各地情況的奶牛飼料，以成本價賣給奶源基地的農牧民，促進奶源質量和數量的提高。和伊利的事業一起成長的有多少人？可能誰也說不清。內蒙古察哈爾右翼前旗農民李仁義開心地說：「我家25頭奶牛，伊利月月給我開工資(每月通過銀行發放購奶款)。我現在和城裡人沒啥兩樣。工資銀行開，口糧進城買。」李仁義的情況是內蒙古千百萬奶農新生活的一個縮影。數據最有說服力。伊利堅持「共同富裕」的原則，多年來累計為養奶牛戶發放奶款100多億元，以滾動的方式向農戶發放購牛款近20億元。如今在內蒙古草原，東起呼倫貝爾，西至八百里河套，以及京津唐地區、東北濱洲線等地，在伊利的帶動下，奶牛飼養業在迅猛崛起。奶源基地的建設帶動了幾百萬農民脫貧致富，乳品企業的發展也為社會創造了幾十萬個就業崗位。作為國有相對控股企業，作為領跑乳業發展的著名品牌，伊利也是全國食品企業納稅的表率。去年國家稅務總局發布全國納稅500強報告，伊利成為唯一入選的乳品企業。呼和浩特市國稅局總會計師辛耀軍告訴記者：從1993年至今，伊利集團給國家累計上交稅收超過27億元，從來沒有拖欠。呼和浩特全市稅收總額乳業佔到1/3，而伊利集團的交稅額又佔到了這1/3的80%左右，連續多年成為呼市的納稅 狀元企業。伊利這匹草原駿馬奔跑得越來越穩健了，志向也越來越大。潘剛表示，今天取得的所有成就，只是伊利新的起點。伊利要做百年老店，要做世界的伊利。目標是：進入世界乳業20強，在世界上打響「中國伊利」的民族品牌