石葯集團分拆

Ⅰ 柳傳志的人物影響

柳傳志不僅僅是個企業家，也是一位投資家。在聯想控股旗下的5家公司中，聯想集團和神州數碼仍然專注於IT領域，而另外3家則有著濃厚的投資烙印，它們分別是做房地產的融科智地、做風險投資的聯想投資和做並購投資的弘毅投資。
弘毅投資共籌集到了三期、總規模達8.07億美元的基金，已經投了將近10家企業。其中，中國玻璃已經在香港交易所上市，如今先聲葯業又在全球最大的紐約交易所上市。
2000年，聯想分拆成聯想集團和神州數碼後，卸下一身重擔的柳傳志開始與聯想控股副總裁朱立南籌劃進入風險投資領域 。 正是由於對中國國情的了解，使得聯想在做投資時，對於不同性質的企業採取了不同策略。
趙令歡坦言，如果把被投資企業比作老虎的話，他認為對先聲這樣的民營企業弘毅要做的事情就是「如虎添翼」；而對於國有企業來說，首先要做到的卻是「放虎歸山」。「很多國有企業不缺好的管理者，只是僵化的體制制約了他們的手腳。」
同樣也是煥然一新的還有中國玻璃。在收購了江蘇蘇華達新材料股份有限公司的最終控股股東宿遷國資公司之後，弘毅投資通過一系列的資本運作，將並不知名的蘇華達打造成了中國玻璃並登陸香港主板，而以原蘇華達總經理周誠為首的公司管理層最終獲得了中國玻璃上市前16.59%的股份，並且有權在適當時候增持。從此，中國玻璃的發展也駛入了快車道，從國內玻璃行業的第14名一下子擠入前3。
弘毅投資又把目標瞄向了另一家大型國企石葯集團，雙方仍然在談婚論嫁的過程中。柳傳志甚至已經把眼光投向了國資委直屬的中央國企。弘毅宣布投資中國建材集團旗下亞洲最大的玻璃纖維生產企業巨石集團。同時，弘毅也與中國建材集團簽訂了框架性協議，以後計劃開展更多方面的合作。「只要國家同意，只要有機會，我們願意參與央企的改制和重組。」柳傳志表示。 衷告創業者腳踏實地、認真學習對自身真正有用的知識。還透露聯想最寶貴的方法論：事後重新審視及歸納總結，也就是所謂的「復盤」。
除了改制之外，聯想還將自己多年積累的經驗復制到被投資的企業，這其中也包括聯想最著名的管理三要素：「定戰略、搭班子、帶隊伍」。
對於這一點，中聯重科董事長詹純新同樣是感觸頗深：「弘毅進來之後，我們確實是在跟他們學習怎麼做企業，例如做事的規范、超強的執行力、強調工作效率等很多方面，我們都在向他們學習。」甚至在公司的組織架構上，詹純新也模仿聯想的企劃辦成立了一個「持續改進研究室」，這個研究室的職能與通常迎來送往的辦公室不同，也是專注於公司戰略方向的研究和企業文化的建設。
2006年年初投了先聲葯業之後，他們並沒有介入公司的具體經營，而是和管理層坐在一起反復研討公司的戰略和發展方向。最後，公司明確了自己的戰略目標，就是要成為國內仿製葯的品牌首發者和新葯的領先者。在這之後，明確了戰略目標的先聲葯業開始加速奔跑，不久就成功在紐交所上市。在收購麥得津各方面意見相持不下的時候，趙令歡特意交代弘毅的項目經理，「做不做收購完全由任總來定。」他認為，在具體的戰術決策上，企業當家人的感覺特別重要。
而「搭班子、帶隊伍」解決的就是人的問題，這也是柳傳志最關心的問題。在每個項目投資之前，他都會抽出時間會見被投企業的當家人，通過交談了解被投企業管理層的情況，並對此進行評估。他的判斷依然相當准確，他曾經說過的「大材料」周誠確實領導中國玻璃取得了很好的業績。在柳傳志的影響下，聯想旗下的兩家投資公司非常看重被投企業領導人的素質——聯想投資特別強調「事在先，人為重」，而弘毅投資最重要的投資標准就是團隊和一把手的能力。
雖然聯想進入之後很少更換被投企業的管理層，但是也有特殊情況出現，聯想投資的項目經理肖斌最後竟然成了蘇州星恆電源有限公司的總經理。
肖斌的加入以及隨之而來的轉型顯得很及時，星恆趕上了電動自行車在二、三級城市的大發展。由於與其他廠商相比星恆的技術較為先進，很快就占據了60%以上的國內市場 。