三星電子股東財富創造

㈠ 韓國三星最大股份持有者是哪個民族的

韓國三星最大股份持有者是李健熙，是朝鮮族。出生於韓國慶尚南道宜寧郡。出回生日期：1942年1月答9日。

三星集團成立於1938年，由李秉喆創辦。三星集團是家族企業，李氏家族世襲，旗下各個三星產業均為家族產業，並由家族中的其他成員管理，集團領導人已傳至李氏第三代，李健熙為現任集團會長。

(1)三星電子股東財富創造擴展閱讀：

李健熙（韓語原名：이건희，1942年1月9日—），朝鮮族，韓國三星集團前會長，著名企業家，是三星集團創始人李秉喆之三子，韓國首富。

李健熙和妻子共有4名子女：獨子李在鎔和3個女兒李富真、李敘顯和李尹馨。

人物事件：

1996年，李健熙因行賄被判2年緩刑，1997年被豁免。

2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉讓經營權和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執行。

2009年12月31日，李健熙獲得韓國總統的特赦，名義是「以助力韓國申辦2018年冬季奧運會」。

㈡ 三星電子公司是什麼時候創建的

成立於1969年的三星電子，通過數碼技術創新不斷地改變著我們的世界、市場以及人們的生活方式，超越時間和空間的界限，創造無限的可能。所有這些改變的最終目標就是使消費者和投資者在三星電子的引領下享受到更好、更優質的生活方式。

為了成為數碼集成領域的領導者，三星電子分別在家庭、移動、辦公以及核心零部件領域制定了相應的商業戰略。三星電子通過在各個領域中獨特的實力已成為世界最好的電子公司之一，目前，三星電子的業務主要集中在四個核心業務領域，通過發揮所有機構的最大效率，憑借最強的競爭力，三星電子已經躋身於數碼集成領域的前端。

數碼集成已逐漸成為人們生活中的組成部分，三星電子努力朝著Digital - ε Company（數碼電子公司）的方向發展，並加速在管理方面的革新，以增加未來的商業機會。三星電子非常關注核心科技的發展，通過擁有先進科技的下屬分公司來建立全球標准。在強化簡單、速度、自控及管理職責方面的同時，三星電子還將在品牌聲譽和產品質量方面進一步強化其作為世界領先的電子公司的形象。 三星電子明確意識到公司未來的命運掌握在客戶的手中，客戶是否滿意是最重要的。因此，我們將通過提供優質的產品和滿意的服務為客戶創造嶄新的豐富多彩的生活，提高人們的生活品質。

三星電子重視對公眾和社會的責任和貢獻。 秉承這樣的價值觀，三星電子作為官方無線通訊設備合作夥伴，參與了1998年長野冬奧會, 2000年悉尼奧運會和2002年鹽湖城冬奧會。作為 2002年釜山亞運會和三星國家杯的主贊助商，三星電子還熱情贊助了當地社區的公益活動。不僅如此，三星電子還積極參與資助傷殘人士、保持環境清潔和建立通訊設施等公益活動，使我們生活的世界變得更好.

三星電子將緊密關注消費者的日常生活，不斷地進行技術創新從而提高人們的生活質量

㈢ 三星電子的理事會

三星電子理事會內設有經營委員會、監察委員會、社外理事候選人推薦委員會、內部交易委員會和薪酬委員會。另外，雖不屬於理事會內的委員會，公司還設有由社內理事和主要組長級管理人員構成的『社內評價薪酬委員會』。除此以外，雖未單獨設立管理結構委員會，由社外理事推薦委員會和內部交易委員會同時負責改善管理結構的各項事宜。 2009年12月14日，韓國三星電子公司周二對其高層管理團隊進行了重組，公司任命富有經驗的三星數碼媒體部的主管崔志成(Choi Gee-Sung)擔任三星半導體、電視以及手機製造部門的首席執行官。 三星電子(Samsung Electronics)周2宣布崔志成(Choi Gee-sung)為新任全球首席執行官，三星這次組織重整，動搖南韓科技巨頭經營方式，使決策更為簡化，企圖加速產品上市。崔志成原任數字媒體通信社長兼CEO，過去將三星電視銷售業務推向世界第1，帶領三星成為全球第2大手機製造商。原客戶關系高階主管李在鎔(Lee Jay Y.)亦升任首席營運官（COO）。李在鎔為三星創辦人李秉喆(Lee Byung-chull)之孫，現任三星會長李健熙(Lee Kun-hee)之子，此外，本次新上任主管還包含首席財務官（CFO）Yoon Ju-hwa。
原任會長李健熙2008年4月因詐欺及非法避稅辭去職務，促使三星進行組織改造。因全球景氣不佳，三星2008年第4季出現虧損，2009年1月三星便將公司合並為2大事業群。當時三星電子CEO李潤雨(Lee Yoon-woo)負責設備解決方案部門，業務包括半導體和液晶顯示器部門。崔志成則負責電視、手機等其它消費性電子產品，如列印機、PC及家電。自此三星轉虧為盈，2009年第1季起連3季出現賬面盈餘。
但未來新管理團隊會將2大事業群依業務分為7個獨立營運單位，直接對集團母公司負責，將三星原本的決策階層自3階減為2階，所有事業群主管向崔志成及新管理團隊負責。尤其李在鎔負責加速決策、改善效率，居中斡旋事業單位，確保達成顧客需求。此外，擴大管理階層自主權，創造更專注、反應迅速的企業組織，為本次重整的另一目標。
新任CEO崔志成表示，過去1年三星謹慎因應全球金融危機，在李潤雨執行長帶領下，已逐漸步入獲利軌道中 三星電子社長崔志成被選為了美國經濟專刊《財富（Fortune）》評選的「本年度企業人物50人」。崔社長排在了第39位，並成為了韓國企業人士中唯一的上榜者。《財富》就此解釋稱「在智能手機領域，三星電子正在同諾基亞（Nokia）的競爭中不斷提高著市場佔有率，同時旗下的平板電腦Galaxy Tab也開始向蘋果iPad發起挑戰」。

㈣ 金融危機對我國國有商業銀行的核心競爭力構成了哪些沖擊

樓主，給你文章 （6748字）

目前，金融危機對於實體經濟的影響，已經越來越多地反作用於銀行，國內銀行正面臨著不斷加大的風險、經營與盈利壓力。但同時也蘊含著不少前所未有的機遇"

我們正在經歷的這場全球金融危機，其波及范圍之廣、影響程度之深、沖擊強度之大，為上世紀30年代以來所罕見。在過去兩年，由美國次貸危機引發的金融危機愈演愈烈，迅速穿透資本市場、貨幣市場和信貸市場，從局部發展到全球，從金融領域擴散到實體經濟領域，給世界各國經濟發展和人民生活帶來嚴重影響。

目前，全球金融危機進一步升級為全球經濟危機的趨勢日益凸現。這對我國持續多年的投資和出口拉動型的經濟增長模式帶來了巨大沖擊。自去年下半年以來，我國經濟增速大幅下滑，工業生產顯著放緩，企業經營更加困難，財政收入增幅回落，資產市場持續低迷。全球金融危機對我國經濟的影響已經從出口行業傳導至與出口相關的原材料、加工、運輸等眾多行業，從沿海發達地區擴散至內地邊遠地區，從中小企業蔓延至國有大中型企業，中國經濟正面臨進入新世紀以來最為艱難的時刻。

由於國內銀行業參與國際市場的程度還不深，加之近年來商業銀行與資本市場實行隔離，以及監管當局審慎監管政策的有效實施，因此此次金融危機對我國銀行業的直接沖擊並不大，國內銀行受到的直接損失是有限的。但是，金融是經濟的反映，經濟出了問題，金融肯定要出問題。目前，金融危機對於實體經濟的影響，已經越來越多地反作用於銀行，國內銀行正面臨著不斷加大的風險、經營與盈利壓力。從業務拓展看，在經濟下行、市場趨冷、信心受挫的情況下，銀行作為社會融資中介、支付中介和財富管理中介的職能發揮受到很大抑制，無論是公司信貸、個人信貸和貿易融資等一般性貸款業務，還是公司負債、同業負債等對公負債業務；無論是POS消費、代理服務、託管受託、結算清算等支付類業務，還是QDII、外匯投資、結構性產品等財富管理業務，市場拓展都更為艱難；從風險防範看，在全球金融危機和國內經濟下行的疊加作用下，銀行面臨的風險不斷呈現出系統性、連鎖性和突發性的特徵與趨勢，包括行業風險、信用風險、利率匯率風險、流動性風險、操作風險、合規風險和聲譽風險等在內的各種風險相互交織、相互作用，銀行稍有不慎，就有可能陷入深淵；從盈利情況看，在有效信貸需求趨於減弱、存貸利差持續縮窄、利息支出成本逐漸上升、中間業務增長乏力、風險資產逐步增多、撥備支出顯著增大等因素的共同作用下，今年乃至今後一段時期銀行凈利潤增速將明顯放緩，過去那種超常增長的局面將難以再現。

然而，危機中也蘊含著機遇的因素，正如英國作家布瑞傑所說，「中文的『危機』分為兩個字，一個意味著危險，另一個意味著機會。」確實如此，危機總是與機遇相伴隨，危中有機，只要善於發現，善於把握，牢牢抓住「危」中之「機」，「危機」就會成為「轉機」。從事物發展規律看，任何事物都是矛盾統一體，而矛盾雙方的力量會隨著形勢變化而此消彼長，主次地位也會出現逆轉，由此發生質的轉變。所謂「禍兮福所倚，福兮禍所伏」講的就是這個道理；從經濟周期理論看，經濟總是按照繁榮、衰退、蕭條、復甦四個階段周而復始的運行，蕭條之後便是新一輪的復甦，因此著名經濟學家熊彼特就曾說過「為危機而擔憂是大可不必的，對市場經濟來說，蕭條是一服很好的清醒劑」；從歷史實踐經驗看，眾多企業就是因為抓住了「危」中之「機」而實現了跨越式的發展，如大蕭條後IBM的全球崛起，上世紀70年代石油危機後日本汽車業的輝煌，亞洲金融危機後三星電子的騰飛，等等。總之，危機往往會動搖舊的規則，促成變革，從而成為重大歷史事件的轉折點。
全球金融危機的背景下，我們看到美國的銀行不是一無是處，看到了花旗受到了沖擊，但是也有一兩家銀行表現的不錯。我們可以看到前天美國股指大漲，主要是得益於富國銀行業績的上升。我們可以看到中國，大家原以為這次金融危機以後，金融危機過程當中中國的商業銀行會出現惜貸。因為十年前亞洲金融危機的時候，中國的商業銀行普遍惜貸。這種經營不僅可以平滑我們實體經濟波動的程度，對我們銀行業可以和實體經濟實現良性互動，對於我們中國的經濟，在這一輪金融危機率先走出是一個前提。所以我覺得如果中國銀行業保持增長的態勢，我們覺得未來中國銀行業怎麼走，是否採取一種逆周期的策略。
構建我國商業銀行核心競爭力
核心競爭力是有效整合企業資源而形成的、支撐企業持續競爭優勢的能力。構建和培育核心競爭力，是企業贏得市場競爭、拓展發展空間、實現持續成長的關鍵。在金融市場即將全面開放的形勢下，以加速之勢融入全球化競爭中的我國商業銀行，加快構建核心競爭力，已經成為其必須高度關注和認真解決的重大而又緊迫的現實問題。那麼，我們就要認識，加快構建商業銀行核心競爭力的戰略意義。

加快構建商業銀行核心競爭力的戰略意義

近年來，我國商業銀行的經營環境正在發生深刻而重大的變化。銀行市場結構的快速演變，加大了銀行業務拓展的難度，也加速了銀行新增利潤的分化；金融游戲規則的劇變，對銀行傳統的盈利模式提出嚴峻挑戰；社會需求結構的升級，對銀行傳統、單一的業務結構帶來巨大沖擊。在這種背景下，能否加快構建核心競爭力，不僅關繫到商業銀行自身的發展，而且事關我國宏觀經濟金融運行。

參與全球化金融競爭的迫切要求

隨著金融對外開放的縱深推進，以及外資銀行的紛紛湧入，國內銀行業市場上的國際化競爭態勢日益凸現。與外資銀行特別是發達國家(地區)的銀行相比，國內銀行還存在很大的差距。比如，在一級資本利潤率方面，英國《銀行家》雜志1000家大銀行平均為19.9%，美國的銀行平均為26.3%，而國內銀行平均僅為16.0%；在資產收益率方面，1000家大銀行平均為0.90%，而國內銀行僅為0.59%；在一級資本充足率方面，1000家大銀行平均為4.53%，而國內的19家大銀行平均僅為3.74%；在不良貸款率方面，美國、歐盟的銀行平均為0.79%和0.90%，國內的銀行則在10%左右。這些數據對比表明，國內商業銀行的國際競爭力還相對較弱，在金融對外全面開放後，如果不能迅速提升國際競爭力，那麼，我們的未來發展將會陷於被動。

積極適應社會需求變化的必然選擇

隨著市場經濟的快速發展，近些年我國社會金融需求發生了很大變化：居民財富管理需求日益增長；消費信貸需求快速增長；企業理財需求日益高漲；中小企業快速發展，對銀行融資服務、產品創新和理財顧問等業務的要求越來越強烈。面對社會需求的巨大變化，以及由此帶來的新利潤增長點，商業銀行只有增強自身的市場反應能力、業務創新能力和風險管理能力，進而全面提升自身的核心競爭能力，才能夠贏得市場和客戶。

有效應對金融制度變遷的戰略舉措

隨著金融體制改革的深度不斷加強和進程的日益加快，國內金融制度環境發生了很大變化，商業銀行經營管理面臨的壓力也越來越大。比如，隨著利率市場化和匯率改革進程的進一步加快，國內銀行面臨的風險已經從過去單一的信用風險，擴展到包括信用風險、市場風險、操作風險等在內的多種風險。商業銀行能否在控制住信用風險的同時，對我們管理經驗不足的市場風險進行有效掌控，對我們的產品定價能力和風險管理能力提出了新的考驗。再比如，隨著短期融資券、資產支持票據等直接融資工具的快速發展，以及多層次金融市場體系的構建，金融脫媒對商業銀行的資產業務造成了巨大沖擊。在這種情況下，能否變革銀行傳統的經營管理觀念與模式，能否實現業務結構和客戶結構的順利調整，直接關繫到銀行市場競爭力的提升。此外，隨著監管當局的監管理念、手段、技術等不斷向國際靠攏，國內銀行面臨的規則約束日趨剛性。如何適應新的監管要求，如何實現規模擴張型向價值效益型發展模式的轉變，是國內商業銀行進一步構築核心競爭力必須回答的現實課題。

我國商業銀行構建核心競爭力的努力方向

現代企業理論表明，作為企業獲取長期競爭優勢的源泉，核心競爭力的形成是一個系統過程，它涉及到制度建設、產品創新、技術水平、人才素質等多方面的因素，而不是某一種因素簡單作用的結果。而且，不同的行業和企業，由於經營對象和性質不同，核心競爭力的內涵和表現形式存在較大差異。著眼於我國商業銀行所處的轉軌階段以及商業銀行的內在本質特徵，構建我國商業銀行核心競爭力，應該著重從制度創新能力、服務供給能力、風險管理能力、技術應用能力和人才凝聚能力等五個方面構築核心競爭力。
以完善公司治理為核心，努力提升制度創新能力

制度創新是組織創新、產品創新、技術創新的基礎，是企業成長的保障。從商業銀行發展的歷史看，大型現代商業銀行的崛起與發展，與現代企業制度的產生和發展高度相關。提升制度創新力，是構建我國商業銀行核心競爭力的前提條件。

對於處於轉軌時期的中國商業銀行而言，提升制度創新力，核心問題是要不斷完善公司治理結構，加快建設現代金融企業制度。一是要通過引進戰略投資者、股份制改造、重組上市等途徑，加快銀行產權制度改革，形成多元化的產權結構；二是健全董事會及其各專門委員會功能，強化監事會職能，在股東與經營者之間形成一種相互獨立、相互協調而又相互制衡的關系；三是實施股票期權、員工持股等長期激勵手段，塑造銀行管理層和員工的長期、理性行為；四是強化信息披露機制，充分發揮外部治理機制的作用。

以價值創新為重點，努力提升服務供給能力

價值創新是企業競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產品和服務的技術競爭力，而是通過為客戶創造更多的價值來爭取客戶，贏得競爭。作為服務業，銀行業內的競爭實質上就是服務能力的競爭，而服務能力的強弱，集中體現在銀行提供的產品和服務能否給客戶增加價值。

增加客戶價值，提升服務供給能力，一要樹立服務理念，建設良好的服務文化，通過不斷地創造客戶滿意的服務需求來贏得客戶，贏得市場，使銀行獲得永不衰竭的發展動力；二是要進行持續的產品創新，能夠為客戶量身定做個性化產品；三是要以市場細分為起點，通過差異化的產品、優質化的服務、多元化的渠道以及現代化的手段為客戶提供更全面、更快捷和價值更高的服務。

以全面風險管理為目標，努力提升風險管理能力

從現代商業銀行的發展趨勢看，提升銀行的風險管理能力，著重需要構建起以RAROC為核心的全面風險管理體系。20世紀80年代以來，隨著銀行業競爭的加劇、存貸利差的變窄、衍生金融工具被廣泛使用，特別是金融自由化浪潮的興起，商業銀行面臨的風險呈現出多樣化、復雜化、全球化的趨勢。以《新巴塞爾資本協議》徵求意見稿的公布為標志，現代商業銀行風險管理由傳統的以信用風險管理為主導轉向信用風險、市場風險、操作風險並重，並引起了銀行的組織體系、管理流程和業務流程的再造。

在這種背景下，國內銀行要牢固樹立全面風險觀念，學習、借鑒和掌握現代商業銀行風險管理技術的最新發展成果，在准確量化風險的基礎上，以產品的風險定價覆蓋銀行預期損失，以經過科學計量的經濟資本覆蓋銀行非預期損失，對信用風險、市場風險、操作風險三大風險進行全面管理，逐步建立與國際接軌的全面風險管理體系。

以信息系統建設為中心，努力提升技術應用能力

在信息化生存時代，銀行的產品創新、數據處理、業務操作以及管理決策，任何環節都離不開信息技術的強力支撐，信息技術的應用能力和系統開發能力是決定銀行競爭能力和經營成敗的關鍵因素。從國際銀行業信息化建設的經驗看，提升銀行技術應用能力，重點是強化銀行的信息系統建設。通過建立完善的資產負債管理系統、科學的風險管理系統、先進的客戶關系管理系統、有效的成本核算系統、高效率的操作服務系統，為商業銀行提高產品創新能力，提升服務效率和增強決策的科學性奠定堅實的技術基礎。

以培養高層次人才為基點，努力提升人力資源管理能力

銀行經營環境的變化、服務功能的拓展以及經營模式的轉變，對銀行的人才素質提出了更新、更高的要求，人力資源管理能力能否適應這些變化，直接決定著商業銀行未來的競爭和發展。目前，我國商業銀行高層次的管理人才和專業技術人才相對比較缺乏，人力資源開發和管理的水平還不能適應銀行國際化競爭和國際化發展的需要。隨著金融全面開放的到來，國內銀行必須以更高、更遠的視野，抓緊制定國際化人才引進和培養戰略，通過自主培養與外部引進相結合的方式，建設一支國際化、專業化的高素質人才隊伍。

商業銀行構建核心競爭力的策略

在金融即將全面開放的新形勢下，如何進一步鞏固和提升市場競爭能力，不斷增強未來經營發展優勢，國內商業銀行必須認真關注和深入思考。我們認為，在策略上做出以下安排是非常現實的。

顛覆傳統理念

由於歷史和實踐的局限性，我們對現代商業銀行運營發展規律的認識還很不充分，傳統的經營管理理念和經營模式還在一定程度上支配著我們的經營行為，如果不創造性地破壞、革命性地揚棄那些傳統的理念和模式，就談不上核心競爭力的構建。從招商銀行的實踐看，未來一段時間必須努力實現「十變」。通過「十變」，創新確立全新的經營發展模式。這「十變」就是，在發展模式上，變規模導向為價值導向；在考核評價標准上，變賬面利潤為經濟利潤；在營銷方式上，變粗放營銷為精準營銷；在客戶選擇上，變以大論優為以質論優；在風險管理上，變控制風險為管理風險；在收入結構上，變單一盈利為多元盈利；在產品定價上，變被動定價為主動定價；在資產負債管理上，變比例管理為資本管理；在組織架構上，變部門銀行為流程銀行；在內部聯動上，變行政調節為利益調節。

調整經營結構

戰略轉型是國內商業銀行面臨的共同主題。我們認為，要成功實現經營戰略轉型，切入點就是要大力調整經營結構，調整的重點是抓住四個方面。一是資產結構調整。在總資產中，逐步降低信貸資產的比重，適當提高本外幣債券投資的比重；在信貸資產中，逐步降低一般性貸款的比重，不斷提高票據貼現的比重；在一般性貸款中，適當降低對公貸款比重，逐步提高個人信貸比重；在對公貸款中，逐步提高貿易融資比重。二是負債結構調整。積極發行一定量的金融債，提高主動負債的比重，以增強對負債的整體調控能力。三是客戶結構調整。努力實現從以大客戶為主的客戶結構向大中小型客戶並重的客戶結構轉變。四是收入結構調整。努力提高對私業務收入的比重和非利差收入的比重，形成批發業務和零售業務、利息收入和中間業務並重發展的盈利模式。

推進綜合經營

隨著金融業的全面開放，我國金融業實行綜合化經營，已是大勢所趨。商業銀行應該在法律、政策許可的框架內和在監管當局的大力支持下，以金融創新為動力，在綜合化經營發展方面積極探索。目前可以著手以下幾個方面的工作：一是進一步加強和非銀行金融機構的合作，開展交叉銷售，積極創新跨市場、復合性的金融產品；二是以資本市場為平台，推出更多的商業銀行的產品，如信貸資產證券化、主動負債、資產支持票據等；三是努力辦好基金管理公司；四是在政策許可的條件下探索建立銀行保險、銀行信託等組織體系。

改革組織體制

借鑒國外現代商業銀行經驗，運用流程銀行的思路，分業務條線構建垂直化、扁平化、專業化的組織架構，實行業務條線管理和分行區域管理相結合的矩陣式管理體制，是組織體制改革的基本方向。目前國內大多數銀行正在按照「流程銀行」的思路和事業部制模式改革自己的組織體制，有的銀行已取得初步成效，這項工作應進一步積極穩妥地向前推進。

提升管理技術

加快推進管理國際化進程，特別是加快促進管理的方法和技術向國際優秀銀行靠攏，是商業銀行提升國際競爭力的關鍵。從招商銀行的實踐看，提升管理技術應當加快國際先進銀行的管理技術和工具的運用，在全面推廣應用財務成本核算系統、資金轉移定價系統、債項評級系統、客戶信用評級系統等現代管理信息系統的基礎上，建立健全以經過風險調整的資本回報率（RAROC）、經濟增加值（EVA）為核心的經營業績評價體系，以及科學的經濟資本分配機制，進而強化資本覆蓋風險以及資本回報約束的經營理念，引導經濟資源合理流動和優化配置，促進風險調整後的收益最大化。同時，要加強數據倉庫建設，完善數據倉庫信息內容，為各種管理信息系統的有效利用提供必要的數據支持。

實施人才戰略

大力實施人才戰略，千方百計地加強優秀人才的引進、培養與激勵，是商業銀行決勝未來的戰略要求。我們應當在以下幾方面做出積極努力：一是改革薪酬分配體系，建立與市場接軌的薪酬體系，同時探索啟動長期激勵計劃，將員工的長遠利益與銀行的發展更加緊密地結合起來；二是啟動大規模培訓計劃，提高各級幹部和廣大客戶經理的經營管理素質，特別是要有計劃、有組織地培養一批既有深厚理論素養又有豐富實踐經驗，既能駕馭全局又有專業特長，既有海外工作經歷又熟悉中國國情的復合型、國際化人才；三是加強對各級班子與幹部的考核與管理，通過加大公開競聘和360度考評力度，造就一批德能勤績俱佳的優秀幹部隊伍；四是穩妥推進專業職務序列建設，構建簡明、清晰、科學的專業職務序列體系，拓寬員工職業生涯通道；五是加強企業文化建設，營造和諧寬松、互幫互助、充滿朝氣、拼搏進取的工作氛圍。

㈤ 什麼叫做遺產稅韓國三星電子企業繼承人繳納了多少遺產稅

遺產稅，對於好多家族來講，算是一個很頭痛的事情。顧名思義，就是一個國家或地區對死者留下的遺產征稅，本身屬於國家對財富再次分配，不希望貧富懸殊太大。這種對被繼承人去世後所遺留的財產，如果誰繼承財產，都需要繳納稅。有些國家徵收的遺產稅，數額比較大，導致很多富商選擇移民別國。

而韓國《贈與稅法》，他本身持有的股票屬於最大股東附加稅徵收對象，稅率自然繼承會更高。為了繳納這筆遺產稅，三星集團有可能會提高子公司分紅規模，或者出售子公司股份。哪怕繳納遺產稅那麼多，為了保證李家在三星地位，繼承人恐怕沒有別的選擇，都必須繳納這筆錢。

㈥ 三星手機電子廠在那個城市，什麼地方

准確的說 總部設在韓國的三星電子株式會社成立於1969年，是一家集半導體、通訊、計算機產品和消費類電子產品於一體的大型電子企業，致力於通過先進的技術和周到的服務為全球客戶提供完美的應用體驗。三星電子下設四大主要業務部門，即數字多媒體網路、通訊網路、設備解決方案網路和數字家電網路，其業務遍布全球47個國家，擁有雇員64,000人。

作為半導體、通訊以及數字集成技術的全球領先廠商，三星電子是DRAM和SRAM半導體、TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示屏）、顯示器、CDMA行動電話和錄像機產品的全球最大生產廠商。

三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。

集團旗下3家企業進入美國《財富》雜志2003年世界500強行列，其中三星電子排名第59位，三星物產第115位，三星生命第236位。2003年三星集團營業額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的旗艦公司 --三星電子在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三,日益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。

三星有近20種產品世界市場佔有率居全球企業之首，在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例，該公司在美國工業設計協會年度工業設計獎 (Instrial Design Excellence Awards簡稱IDEA)的評選中獲得諸多獎項，連續數年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經達到了世界級水平。2003年三星在美國取得的專利高達1313項，在世界所有企業中排名第九。

三星的經營哲學是致力於發揮人的潛能和技術，創造出眾的產品和服務，從而造福全社會。自創建以來，三星電子不斷深化貫徹這一經營哲學，並指導員工如何面對用戶需求，迎接挑戰，創造美好的未來。2001年，三星電子將自己定位為「Digital-ε Company」（數碼電子公司）， 致力於通過創新數碼產品和電子化流程領導數碼集成革命。

希望樓主採納 謝謝！

㈦ 三星的歷史及其發展 要詳細的各個階段的

發展歷程

1938年3月1日，三星前任會長李秉喆以30000韓元在韓國大邱市成立了「三星商會」。李秉喆早期的主要業務是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。

1938年3月1日李秉喆在日治朝鮮大邱成立的「三星商會」

1950年代逐步擴展為製糖、制葯、紡織等製造業，並確立為家族制企業。

1951年1月，三星Moolsan（現稱為三星物產）成立。

1953年8月，第一製糖株式會社成立（已經成為一家獨立的公司，並不再隸屬於三星集團）。

1954年9月，第一毛織成立。

1958年2月，收購安國火災與海上保險（於1993年10月更名為三星火災海上保險）。

1963年7月，收購東方生命保險（於1989年7月更名為三星生命保險）；收購東花百貨（現稱為新世界百貨，並不再隸屬於三星集團）。

1965年10月，收購世韓造紙（於1968年8月更名為全州造紙，現已經不再隸屬於三星集團）；9月，三星開辦中央日報（現已不再隸屬於三星集團）；4月，三星文化基金會成立。

1966年5月，成立中央開發（也就是三星Everland）。

1968年11月，成立高麗總醫院（1995年更名為三星江北醫院）。

1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經濟研究所。

1973年8月，公司宣布了第二個「五年管理計劃」，為這些業務領域制定了目標，並使三星進入造船工業。在此期間，公司還採取步驟，增強公司在世界市場的競爭力，將其製造過程從原材料生產，集成到最終產品生產。

結果，許多新的公司誕生了，其中包括1974年成立的三星重工業，以及三星造船廠（三星收購了Daesung重工株式會社後成立）、1977年成立的三星精密機械株式會社（在1987更名為三星Techwin）。

1978年，三星半導體以及三星電子成為兩個獨立的實體，同時也開始向全球市場提供新產品；4月，三星電子開始出口彩色電視機，三星造船廠成立（在1983年被三星重工業兼並），三星精密化學成立；2月，三星綜合建設成立（在1995年12月被三星物產兼並）。

1982年6月，三星綜合進修學院（人力資源中心） 成立；4月，湖岩美術館開放；2月，三星Lions（專業棒球隊）成立。

在1983年12月成功開發出64K DRAM（動態隨機存儲器）VLSI晶元，並因此成為世界半導體產品領導者。在此之前，三星只是為本國市場生產半導體。

1985年5月，三星成立了數據系統（現名稱為三星SDS）作為在包括系統集成、系統管理、咨詢，以及網路服務的信息技術服務的領導者。

三星越來越重視技術，並導致了在八十年代中期另外一個重要的發展，也就是公司的經濟研究院與開發研究院的誕生：在1986年成立的三星經濟研究院（SERI），以及在1987年成立的三星綜合技術研究院（SAIT）。

在1987年11月19日，三星的創始人李秉喆會長在執掌三星集團近50年之後逝世，他的兒子李健熙繼任成為三星新的會長；10月，三星綜合技術研究院（主要R&D中心）成立；7月，三星Aerospace（也就是後來的三星Techwin）生產出第1000台飛機引擎。

在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始「二次創業」，將領導三星進一步發展，成為世界級的二十一世紀企業。

1989年12月，三星福利基金會成立；7月，三星BP化學成立；5月，三星綜合化學成立；3月，李健熙會長在三星成立50周年紀念慶祝會上宣布 「二次創業」；兼並KOCA信用卡公司（在1988年5月改名為三星信用卡，後在1995年9月改為三星卡）。

1990年8月，三星電子開發出世界第三款16M DRAM；7月，濟洲新羅酒店開業；4月發起集團經營改革運動。

1991年11月，新世界百貨，三星集團獨立；9月三星綜合化學西山石油化學工業區竣工；5月三星綜合化學啟；1月三星支持在英國皇家博物館內設置韓國館。

1992年12月，三星電子採用統一的經營結構；11月 兼並國際證券（後將公司名稱變更為三星證券株式會社）；10月三星電子開始在中國設廠生產產品；三星生命保險公司資產達到15兆韓元；9月三星SDI收購德國WF；8月三星電子開發出世界第一個64MDRAM機生產廠；果川信息網路中心；3月三星電子開發出10.4英寸TFT-LCD面板。

1993年12月，三星生活文設承接馬來西亞KLC有100g的超輕手機（SH－7：00pm出司，包括第一製糖（CJ）獨立；5月三星時尚學院成立（由三星物產， 第一毛織，以及第一合成纖維共同成立）；三星電子兼並美國HMS。

3月「二次創業」第二階段活動提出同意的公司識別（CI）；2月李健熙會長在美國洛杉磯主持電子產品對比評價會；三星綜合技術研究院（SAIT）開發出第一個數字視頻光碟刻錄機（DVD-R）；三星電子開發出世界第一個8mmVCR。

1994～1996年為三星「新經營」時代，「新經營」不僅僅是三星業務結構的重新設計，而是一場旨在製造世界產品、提供全體客戶滿意，以及成為一個優秀的企業公民的位的階段。

在此期間，17種不同的產品，從半導體到計算機顯示器，從TFT-LCD顯示屏到彩色顯像管，在其各自領域中，產品的全球市場份領域，比如LCD等，三星從一開始就是第一。

自從1993年進入LCD以來，三星就毫無爭議地是世界領導者。另外一個實例是三星重工業的鑽井船，自從三星開始進入這個領域，就擁有了世（Line Stop）」系統， 任何員工只要在生產流程中發現不合格產品，都可以立即關閉組裝生產線。整個生產線會被停下來，直到問題得以解決。

1996年，三星集團躋身全球第五大集團，包括多個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，共有62個子公司，總資產高達2808億美元（2007年）。

集團員工平均年薪高達7130萬韓元（約合人民幣40萬元），三星在韓國出口額的三百一十二億美元中佔了18.1%。而在2004年更達到（592億美元），為出口額的20.7%。在2003年在韓國政府稅務預算中，三星佔了6.3%的稅款。

1996年12月，三星康寧在墨西哥建立顯像管專用玻璃工廠 三星電子開發出世界最快的CPU （中央處理器），Alpha晶元。11月建立三星JP Morgan 信託投資株式會社（於1997年7月更名為三星信託投資管理）、三星參與成均館大學基金會的管理。

湖岩基金會建立、三星電子開發出世界第一個1-GB DRAM；8月三星商用汽車株式會社成立（已經破產）；7月李健熙會長被選為國際奧林匹克委員會（IOC）委員、三星世界博覽會在美國亞特蘭大召開；6月立；3月三星電子負責建設的墨西哥提華納電子綜合工業區竣工、三星管理技術學院成立；1月三星電子實現64M DRAM批量生產、三星電子在美國德克薩斯奧斯丁開設三家半導體生產廠。

2000年8月，三星康寧德國子公司被評為外國人投資企業最佳企業，並慶祝公司成立6周年；7月三星SDS 在北京成立全球軟體開發中心；6月 三星SDI發明世界第一個超薄純平陰極射線顯像管；5月 三星Techwin 開發出配有210萬像素CCD的數碼相機。

2002年9月，成立三星李健熙獎學金基金會。

2006年，三星集團成為全球第35大經濟體。

2010年三星旗下的智能手機將有50%的採取Android操作體系，全面轉投Android這個最火的開源平台。

2012年6月，三星成為微軟Windows Phone8的首撥合作OEM廠商；8月24日，三星卻宣布其全球第一家體驗店在澳大利亞悉尼開張營業。

2013年5月，三星宣布他們在5G移動通信技術領域的研發工作取得了突破性進展，最高下載速率達到1Gbps。

2014年2月，在西班牙巴塞羅那舉行的2014年世界移動通信大會上，三星推出三新款Gear系列智能手錶Gear 2、Gear 2 Neo和Gear Fit。

2015年3月27日，三星首次展示智能健康新技術。2015年2月19日三星宣布收購美國移動支付創業公司LoopPay，此舉將使三星成為提供移動支付服務的其他科技巨頭的競爭對手，其中包括Google、eBay和Apple。

三星計劃在Galaxy S6發布的同時推出移動支付服務，用戶可以在手機上注冊自己的信用卡、借記卡、積分卡和禮品卡，利用手機支付購物款，無需再攜帶實體卡。

2016年3月17日，韓國媒體報道稱，為了改善經營狀況，三星電子預計將削減研發投資，同時伴隨的還有大規模裁員。這是三星電子18年來首次做出上述決定。而三星此前在研發費用上一向慷慨。

2019年5月，ICinsghts發布了2019年Q1季度全球半導體市場報告，三星則以128.7億美元的營收排名第二，同比下滑了34%。

(7)三星電子股東財富創造擴展閱讀

中國三星

三星旗下30多家公司中已有 23 家在中國投資，包括三星電子、三星 SDI、三星 SDS、三星電機、三星康寧、三星生命、三星火災、三星證券、三星物產等。

中國三星在華設立的機構有155個，僱傭員工數量達102000餘名，業務涉及電子、金融、貿易、重工業、建築、化工、服裝、毛紡織、廣告等諸多領域。

電子是中國三星最大的業務部分。中國三星電子在北京、天津、上海、江蘇、廣東、成都、山東、海南、遼寧、香港、台灣等地區設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、行動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及 IT 產品等。

另外中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。

自1999後，在連續五年時間里，三星每年都會捐贈1000萬美元，來幫助和照顧社會上貧困的人群。

三星生命保險也在三年（2002～2004）中捐贈了1000萬美元，用於對患有癌症、腦溢血以及心肌梗塞等疾病的患者進行治療。

2008年四川大地震和2010年青海玉樹地震當中分別捐款3000萬元（外加員工募集資金471萬元總共3471萬元）和1000萬元，在四川省新建了10所三星博愛學校，並且在玉樹設立了1家紅十字新村（76戶）。

2013年4月，中國三星憑借2012年度在公益慈善事業的突出表現，榮獲第八屆「中華慈善獎」「最具愛心捐贈企業」的榮譽。

2018年9月20日，中國三星的三星智能教室+智慧教師培訓項目榮獲2018年第三屆「CSR中國教育獎」、最佳社會貢獻獎。

參考資料來源：網路-三星

㈧ 三星集團 是國家經營的么

三星集團是韓國的李氏家族經驗的民企，不是國家經營的。
三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法 人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。
集團旗下3家企業進入美國《財富》雜志2003年世界500強行列，其中三星電子排名第59位，三星物產第115位，三星生命第236位。2003年三星集團營業額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的 旗艦公司 -- 三星電子在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三，日益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。

㈨ 三星會長李健熙財富達173億美元，他為何這么有錢

韓國當地時間10月25日，韓國媒體的報道稱：韓國首富三星會長李健熙去世，享年78歲，三星集團作為韓國的主要經濟集團，為韓國的經濟發展提供最重要的支撐，也正是因為三星集團在韓國的地位如此重要。三星集團會長李健熙的個人財富值達到了173億美元，三星會長之所以如此富有的原因有以下幾點：

三星電子是三星集團的主要經濟來源，也是韓國世界500強企業之首，三星保險是三星集團利潤率最高的業務，因此單憑三星電子和三星保險所帶來的巨大利潤，就能夠讓三星集團變得十分強大，因此李健熙作為三星集團會長，個人財富能夠達到173億美元。

㈩ 關於三星

美國《商業周刊》2003年度行業最佳經理人進入緊鑼密鼓的最後評選階段，終審結果即將公布。韓國三星電子CEO尹鍾龍有望成為年度IT行業最佳經理人。

現年59歲的尹鍾龍畢業於美國麻省理工學院，1966年加入韓國三星，效命三星37年，先後掌管三星電視業務部、研發部等要職。亞洲金融風暴時期，曾創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。尹鍾龍被董事會緊急從日本市場召回韓國，後來被推舉主掌三星電子帥印。

尹鍾龍上台後做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，並積極回收應收賬款。此舉使得三星的現金收入大增，也使得三星的債務降到了50％以下。一年之後，公司扭虧為盈。

尹鍾龍還對三星的核心業務進行了重組，並領導三星集中力量開發最關鍵的領域，努力建立比較平衡的商業及業務結構，使得整個集團抗市場風險能力大為增強。此外，尹鍾龍啟動了裁員程序。三星電子管理層裁員30％，非管理層裁員35％。三星電子逐漸擺脫了經濟危機的威脅。

1999年以後，尹鍾龍逐漸把注意力轉向提升三星品牌內涵方面。重生後的三星電子不再是一個低端消費類電子產品品牌，而是一個足以與索尼、摩托羅拉等世界知名品牌叫板的後起之秀。

在全球高端電子市場上，三星不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶晶元、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，並憑借自身的優勢賺取了高昂的利潤。

在提高管理、研發的同時，尹鍾龍採取了更積極的人才策略。即使是在金融危機時期，三星仍然在人力資源上投以重資。在過去幾年中，三星共招募了800多名博士，300多名畢業於歐美名校的MBA。

轉型後的三星成為一家決策靈活的「網路型公司」。尹鍾龍倡導的網路化企業概念不僅僅是實現內部管理的科學化，在三星電子轉型過程中，企業被賦予了非常公開的決策和實施過程，核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞，讓管理層和被管理層都積極參與。

尹鍾龍強調，只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的工作方式是管理變革的主導。改革之後，三星獨立的生產部門將更具有自主性，集團從原來集中型的管理體系轉向一個網路型的管理結構。

尹鍾龍還為三星建立了新的遠景目標「引領數字融合的革命」。為實現這一宏偉目標，他制定了一個名為「數字化e企業」的重大計劃，其本質是一個將客戶和企業價值最大化的戰略。它通過提供全面的解決方案和集中處理的方法來增加價值並優化供應鏈。

由於有了清晰的目標和戰略，尹鍾龍成功地將整個三星公司的員工緊密地團結在周圍。1999年，三星電子取得了令人驚訝的成績——公司收入增長了十倍之多，公司的股票上升了233％，凈收入猛增了100多倍。2002年，三星銷售量高達330億美元，盈利60億美元。

1998年，尹鍾龍被美國亞特蘭大《學院工程師》雜志授予「傑出管理成就獎」；1999年，他被《財富》雜志評為亞洲1999年度最佳商業人士；2000年，《商業周刊》將其評為年度最佳25位經理人。2004年，尹鍾龍將繼續為三星這艘大船馳騁商海掌舵護航！