美的集團股改啟示

Ⅰ 美的集團的大事記

2016年3月30日，美的31億元購東芝白家電業務80%股權
2014年12月14日晚，美的集團發出公告稱，已與小米科技簽署戰略合作協議，小米12.7億元入股美的集團。
2013年9月18日，美的集團（SZ.000333）在深交所上市，旗下擁有小天鵝（SZ000418）、威靈控股（HK00382）兩家子上市公司 。
2013年4月22日，美的電器在順德召開股東大會審議整體上市方案。投票結果顯示，美的集團整體上市重組方案的各項子議案的通過率均在98%以上，獲股東大會通過。
2012年8月27日美的電器公告，接到控股股東美的集團的通知，正在籌劃公司相關的重大事項，公司股票將自8月27日開市起停牌，待公司發布相關公告後復牌。
2012年8月25日，美的集團創始人何享健卸任美的集團董事長，方洪波接任
2012年美的推出中國好空調「一晚一度電」引領空調行業最高頂峰
2012年整合美的集團總部和二級產業集團部分管理職能，提升運營效率，深化戰略轉型
2011年收購開利拉美空調業務，成立美的-開利拉美空調合資公司，加快推進國際化進程
2010年10月，美的突破全年銷售達1000億元人民幣的大關，實現十年增長十倍的奇跡。
2010年3月20日，美的邯鄲工業園正式奠基。標志著美的空調產業布局已初現規模。
2009年美的電器公開增發1.89億新股，募集資金近30億元
2008年4月收購江蘇小天鵝,並與榮事達進行全面整合,建立完善的洗衣機產業鏈
2007年美的第一個海外基地在越南建成投產
2006年12月，美的集團以佛山市美的凈水設備工程有限公司為基礎，攜手韓國凈水設備行業一流企業清湖NAIS株式會社共同投資成立「美的清湖凈水設備製造有限公司」，致力於打造全球最大的家用凈水解決方案提供商和全球最大的凈水技術研究、凈水設備製造基地。
2006年美的電器股改，引入戰略投資者，實行期權激勵
2005年收購江蘇春花；制定美的集團「十一五」戰略發展規劃，全面描繪未來美的發展的宏偉藍圖
2004年與東芝開利簽署合作協議,先後收購榮事達、華凌,製冷產業實力全面提升
2003年相繼收購雲南、湖南客車企業，正式進軍汽車業，進入多元化發展
2002年全面推行戰略性結構調整
2002年冰箱公司成立
2001年完成產權改革；磁控管公司、變壓器公司成立，形成微波爐產業鏈
2001年新項目MDV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產
2000年事業部制公司化改造，管理層融資購法人股（MBO）和中高層骨幹持流通股
1999年成立信息技術公司、物流公司、電工材料公司
1999年美的商標被評為「中國馳名商標」
1998年收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域
1998年成立蕪湖製冷公司、工業設計公司，收購壓縮機公司
1997年進行事業部制改造
1993年成立電機公司和電飯煲公司
1993年成立美的集團並進行內部股份制改造
1985年開始製造空調
1981年正式注冊使用「美的」商標
1980年生產電風扇，進入家電行業
1968年何享健先生帶領23人集資5000元在北滘創業

Ⅱ 美的空調的發展史，並簡單說明每個發展階段的重要意義。謝謝

2009年6月 美的變頻空調出口日本突破150萬套
2009年3月 美的直流變頻空調舉行「品質見證月」，開創國內變頻空調「一個月無條件退貨」承諾先河，深得消費者青睞。
2009年3月 美的聯合中國家電維修協會培訓10000多名專業變頻空調服務工程師。
2009年1月 美的變頻空調銀河C180等率先進入《節能產品政府采購清單》。
2008年10月 美的直流變頻空調出口日本第100萬台下線，憑借高品質贏得100多萬個日本家庭的認可。
2008年9月 美的空調15赫茲(Hz)超低頻運行技術的產品榮獲中國第一張變頻空調節能認證證書。銀河C180(26型掛機)
2008年9月 美的直流變頻空調銀河系列7大系列強勢推出，樹立國內變頻空調的產品、技術和價格三大標桿。
2004年 美的與美國IR合作建立IR運動控制研究實驗室。
2004年 美的與東芝合作生產的東芝品牌變頻壓縮機居於國內市場領導品牌地位。
2004年6月 美的與東芝開利合資公司成立，致力於研發和推廣的變頻空調核心技術。
2000年 美的研發成功15赫茲(Hz)超低頻運行技術。
1998年 美的在國內市場推出第一台變頻空調「智能星」。
1998年 收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域
1998年 成立蕪湖製冷公司、工業設計公司，收購壓縮機公司
1985年 開始製造空調
1993年 東芝推出世界第一台雙轉子變頻空調。
1981年12月 東芝推出世界第一台變頻空調。

Ⅲ 美的mbo前後財務管理目標有什麼變化

• 管理思抄想觀念現代化。即要有服務觀念、經濟效益觀念、時間與效益觀念、競爭觀念、知識觀念、人才觀念、信息觀念。

• 管理方法現代化。即推進先進的管理方法，包括現代經營決策方法、現代理財方法、現代物資管理方法、現代企業生產管理方法等。

• 管理人員現代化。即努力提高企業管理人員的基本素質，實現人才知識結構現代化，使企業所有管理人員真正做到"懂技術、會管理、善經營"。

• 管理手段現代化。即信息傳遞手段現代化。

Ⅳ 你眼中的美的集團是個什麼樣的企業

美的集團

美的新口號：生活可以更霉的。
一個家電集群，不注重售後，讓自己的售後成為獸後，還有誰會信任這個品牌。
美的的獸後態度惡劣，我家裝的美的空調因安裝人員安裝不當，導致空調從牆上掉下來，砸壞了東西，給獸後打電話，獸後首先是拖，又是經理不在又是財務不在。最後就是跟你明說我就是不賠，你能拿我怎樣。給美的集團打電話，美的說獸後不歸他們管，讓我們自己找獸後。這就是所謂的中國最有價值品牌，這就是中國的500強企業。別出來丟人現眼了。
編輯本段集團簡介
創建於1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的家電生產基地和出口基地之一。
1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌；2001年，美的轉制為民營企業；2004年，美的相繼並購合肥榮事達和廣州華凌，繼續將家電業做大做強。
目前，美的集團員工達7萬人，擁有美的、威靈等十餘個品牌，除順德總部外，還在廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、雲南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有十大生產基地，總佔地面積達700萬平方米；營銷網路遍布全國各地，並在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設有10個分支機構。
美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、風扇、電飯煲、冰箱、微波爐、飲水機、洗衣機、電暖器、洗碗機、電磁爐、熱水器、灶具、消毒櫃、電火鍋、電烤箱、吸塵器、小型日用電器等大小家電和壓縮機、電機、磁控管、變壓器、漆包線等家電配套產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品和廚房用具產業集群。
在2005年8月國家商務部公布的「2004年中國出口額最大的200家企業」名單中，美的位列第57位。2005年9月，國家統計局中國行業企業信息發布中心公布的「2004年度中國最大500家大企業（集團）」中，美的榮列第59位。
在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收超過58億元，為社會福利、教育事業捐贈超過7000萬元。
美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過30%。
2005年，美的集團整體實現銷售收入達456億元，同比增長40%，其中出口額超過17.6億美元，同比增長65%。在最近揭曉的「2005年中國最有價值品牌」的評定中，美的品牌價值已從2004年的201.18億元躍升到272.15億元，位居全國最有價值品牌第七位。
展望未來，美的將持續穩定發展，形成產業多元化、發展規模化、經營專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局。擁有健康的財務結構和明顯的企業核心競爭優勢，並初步具備全球范圍內資源調配使用的能力。以企業整體價值最大化為目標，進一步完善企業組織架構和管理模式，爭取在2010年成為運作管理規范、治理結構清晰，年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費類電器製造企業集團。
2006年，美的集團整體實現銷售收入達570億元，同比增長25%，其中出口額22億美元，同比增長25%。在「2006年中國最有價值品牌」的評定中，美的品牌價值躍升到311.90億元，位居全國最有價值品牌第七位。
2006年6月，由廣東企業聯合會，廣東省企業家協會評定的「2006廣東企業100強」中，美的集團名列第四位。2006年7月，國家統計局公布的「中國最大500家企業」美的集團排名第53位。 2006年9月中國企業聯合會，中國企業家協會第五次向社會公布了中國企業500強年度排行榜，美的集團位列第63位。
在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收近超過90億元，為社會福利、教育事業捐贈超過8000萬元。
展望未來，美的將繼續堅持有效、協調、健康、科學的發展方針，形成產業多元化、發展規模化、經營專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局。擁有健康的財務結構和明顯的企業核心競爭優勢，並初步具備全球范圍內資源調配使用的能力，以企業整體價值最大化為目標，進一步完善企業組織架構和管理模式，在2010年成為年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費類電器製造企業集團，躋身全球白色家電製造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。
該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第六十三，2007年度中國企業500強排名中名列第七十12月5日，2007中國最有價值品牌報告發布，美的以378.29億元人民幣的品牌價值位居第七，較去年增長了66億元。
2007中國最有價值品牌報告共發布了43個品牌的價值，與比較去年，各大企業的品牌價值都有了較大增長，平均品牌價值增長14%。報告認為，中國最有價值品牌真正構成行業領導力和話語權的，是以家電、電子品牌為代表的海爾、聯想、美的等品牌，其高品質的產品和服務、突出的創新能力，帶來的是中國自主品牌影響力的迅速提升。報告還指出，近十幾年來，家電品牌從數百個並存到現在幾個品牌主導市場，行業已由低水平的競爭進入品牌競爭階段，行業內的品牌強強聯合將加速進行，品牌建設顯得尤為重要。
經過多年的培育，「美的」品牌在國內已經從知名度進入到認知度、美譽度的建設階段。在前不久召開的央視2008年黃金資源廣告招標會上，集團以1.1171億元人民幣拍得央視2008年奧運會決賽直播貼片套裝廣告和《2008年春節聯歡晚會報時》廣告。藉助奧運會、春晚等具有影響力的重大活動，美的高端品牌的形象得以有力地強化。另一方面，為了適應企業戰略發展的需要，美的在加強國內市場穩扎穩打的同時，也加快了海外擴張的步伐，有步驟有重點地建立國際品牌形象。明年是中國的奧運年，同時也是集團發展的關鍵年，完善自身產業結構，進一步拓展國際市場，增強品牌競爭力、樹立強勢品牌地位是美的集團今後的發展方向。
中國最有價值品牌研究始於1995年，由睿富全球排行榜資訊集團與北京名牌資產評估有限公司共同研究並發布,目的是借鑒世界最有價值品牌排名，研究品牌價值內涵及規律，指導和推動中國企業創建國際品牌。一年一度的「中國最有價值品牌排行榜」已經成為海內外投資者、消費者及社會各界了解中國品牌的重要參考。
編輯本段集團大事記
2008年4月收購江蘇小天鵝,並與榮事達進行全面整合,建立完善的洗衣機產業鏈
2006年美的電器股改，引入戰略投資者，實行期權激勵
2005 收購江蘇春花；制定美的集團「十一五」戰略發展規劃，全面描繪未來美的發展的宏偉藍圖
2004 與東芝開利簽署合作協議,先後收購榮事達、華凌,製冷產業實力全面提升
2003 相繼收購雲南、湖南客車企業，正式進軍汽車業，進入多元化發展
2002 全面推行戰略性結構調整
2002 冰箱公司成立
2001 完成產權改革；磁控管公司、變壓器公司成立，形成微波爐產業鏈
2001 新項目MDV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產
2000 事業部制公司化改造，管理層融資購法人股（MBO）和中高層骨幹持流通股
1999 成立信息技術公司、物流公司、電工材料公司
1999 美的商標被評為「中國馳名商標」
1998 收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域
1998 成立蕪湖製冷公司、工業設計公司，收購壓縮機公司
1997 進行事業部制改造
1993 成立電機公司和電飯煲公司
1993 成立美的集團並進行內部股份制改造
1985 開始製造空調
1981 正式注冊使用「美的」商標
1980 生產電風扇，進入家電行業
1968 何享健先生帶領23人集資5000元在北窖創業

Ⅳ 想知道美的集團公司的企業性質，（如國企，民企），主要產品，地址，發展等概況。

美的集團顯然是民企。在廣東，主要產品是家電。
美的集團 Midea

總部地點 廣東省佛山市順德區北滘鎮

成立時間 1968年

經營范圍 家電、物流、照明等

公司性質 上市公司

上市時間 2013年9月18日

總部地址 廣東省佛山市順德區美的大道6號
1968年，美的創業，1980年，美的正式進入家電業，1981年注冊美的品牌。

Ⅵ 美的集團是國企嗎謝謝

2006年美的電器股改，引入戰略投資者，實行期權激勵
2005 收購江蘇春花；制定美的集團「十一五」戰略發展規劃，全面描繪未來美的發展的宏偉藍圖
2004 與東芝開利簽署合作協議,先後收購榮事達、華凌,製冷產業實力全面提升
2003 相繼收購雲南、湖南客車企業，正式進軍汽車業，進入多元化發展
2002 全面推行戰略性結構調整
2002 冰箱公司成立
2001 完成產權改革；磁控管公司、變壓器公司成立，形成微波爐產業鏈
2001 新項目MDV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產
2000 事業部制公司化改造，管理層融資購法人股（MBO）和中高層骨幹持流通股
1999 成立信息技術公司、物流公司、電工材料公司
1999 美的商標被評為「中國馳名商標」
1998 收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域
1998 成立蕪湖製冷公司、工業設計公司，收購壓縮機公司
1997 進行事業部制改造
1993 成立電機公司和電飯煲公司
1993 成立美的集團並進行內部股份制改造
1985 開始製造空調
1981 正式注冊使用「美的」商標
1980 生產電風扇，進入家電行業
1968 何享健先生帶領23人集資5000元在北窖創業

Ⅶ 分析美的電器擴張之路對公司的影響力擴張戰略的事實效果

很多國際企業都這樣的啦。錢賺太多了，只能將錢投資到金融業上面，做資本二次積累，積累得到的新資本為企業擴展新領域提供新的資金支持。

李嘉誠的不就是一直這樣做的么，只不過美的現在才開始做，有點遲了。

Ⅷ 美的電器這支股票怎麼樣呀,我是三十三元進的,不會被套牢吧,什麼時候能逃出來呀

到2010年，美的要把市值做到1000億，長期走牛。送你一篇分析美的文章，仔細讀，看完你就不會被33買的而急著逃了，波段操作吧。。

何享健操盤美的白電市值王
http://www.sina.com.cn 2007年06月20日 15:36 《新財富》
作者： 孔鵬
美的電器( 30.40,-0.32,-1.04%)的轉變，反映出中國家族控股企業的創富模式已經發生根本變化。股改前，由於制度原因，何享健家族無法獲得對上市公司合法而穩定的控制權，因此，選擇通過關聯交易等方式強化對上市公司的控制，並且利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，淡化上市公司在集團內的地位。
2005年中期開始的股改為何享健家族取得對上市公司的合法控制地位提供了契機，從而使其財富與上市公司的業績、市值緊密掛鉤，並進而推動了美的電器市值管理策略的實施。數據顯示，自2006年1月至2007年4月一年多的時間，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器( 34.90,0.00,0.00%)和青島海爾( 16.00,0.15,0.95%)同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的的市盈率僅為10.17倍，比青島海爾的13.28倍和格力電器的13.23倍遠為遜色；到2007年第一季度末，其市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍。
研究發現，由於短期市值管理目標不盡合理，可能會給美的電器的長期發展留下隱患。在管理層主要為職業經理人、股權激勵豐厚的情況下，為了實現較高的短期市值目標，管理層很可能會實施風險性較高、可持續性不強的營銷策略，不利於美的電器的技術積累和產業升級。不僅如此，美的電器還增加了對上游供應商的資金佔用，在白電市場競爭激烈、其產品並不強勢的背景下，這一做法並不明智。
我們認為，美的電器市值管理戰略不應追求成長溢價而應追求品牌溢價，不宜制定過細的短期市值管理目標。國際研究和實證經驗說明，美的電器可以按線性關系設計業績目標與管理層薪酬，從而促成企業長短期利益的一致。 本刊主筆 孔鵬/文
如果一個投資者在1993年11月12日，也就是美的電器(000527)上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，並一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%，而同期上證綜指從865.97點上漲到1161.06點，漲幅為34.08%，該投資者只不過略微跑贏大盤。但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入美的電器並持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%(圖1)。兩個時期投資收益率巨大差異的背後，是美的電器實際控制人何享健家族「市值管理」戰略的實施。

美的電器在集團內部
地位從「活雷鋒」變「白電旗艦」
股改完成後，何享健對美的電器在整個集團中的地位和定位發生了180度的大轉彎。股改前，美的電器更大程度上是「反哺」美的集團其他業務的融資平台；股改後，何享健大幅增持美的電器達到絕對控股，又將合肥榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入，做大做強上市公司的意願非常明顯。
股改前:
利用關聯交易加強控制上市公司，反哺美的集團
2002年4月17日，美的電器分別與順德市現代實業及順德市金科電器簽訂了《OEM框架協議》，委託兩公司生產加工「美的」品牌電飯煲、廚具和電風扇等家用電器產品。同時美的電器還與東澤電器簽署協議，公司部分終端產品通過東澤電器經銷，而上述3家公司的實際控制人皆為何享健之子何劍鋒。
在實施上述關聯交易之後，2002年美的電器電飯煲產品毛利率迅速從2001年時的31.91%降為8.94%，公司控股的廣東美的電飯煲製造有限公司的凈利潤也迅速從2662萬元下降至150.5萬元。
2003年9月，美的電器斥資6500萬元，整合金科電器下面的風扇業務，並把美的風扇業務遷至中山；2004年6月，「美的電器」又以1788.75萬元收購現代實業，整合其電飯煲業務；2004年10月，美的電器再次出資5200萬元「收編」了金科電器，將之融入美的廚具公司。數據顯示，當美的電器與上述3家公司關聯交易額大幅減少之後，在產品降價、原材料全面漲價的情況下，美的電器的電飯煲產品毛利率又回升至21.57%。
在小家電業務逐漸培養成熟之後，2005年5月20日，美的電器將主營小家電業務的下屬子公司日電集團85%的股權以24886.92萬元的價格轉讓給美的集團，該項轉讓的價格公允性曾受到市場廣泛質疑(表1)。

與此同時，美的集團實施多元化擴張，淡化上市公司地位。2004年，美的集團先後並購了榮事達和華凌集團(00382. HK)；2004年5月，美的集團通過收購股權成為國內最大的通風機製造商上風高科(000967)的第二大股東；2005年8月，由何享健的女婿張建和、女兒何倩興控股的新的集團收購了主營電真空器件、高低壓成套配電裝置的旭光股份( 6.89,-0.77,-10.05%)(600353)。華凌集團主營空調、冰箱，跟美的電器存在同業競爭，而榮事達主營的冰箱、洗衣機業務也同屬白電行業，因此，美的集團的做法使美的電器在集團的地位日趨邊緣化。
此外，美的集團四面出擊，投資1億多元在長沙、昆明發展客車產業，單在三湘客車上就計劃投資15億元；成立了房地產事業部，進軍房地產行業。不過，這些投資並有收到滿意的效果。2005年後期，何享健又重申要堅持家電主業，集團多元化將圍繞製冷和日用電器等產業展開。這在一定程度上反映出何氏家族對創富模式選擇的困惑。
股改後:
增持以達絕對控股，並注入相關資產
2005年4月30日，中國證監會宣布啟動股權分置改革試點工作，正式拉開了股權分置改革序幕。由於美的集團對美的電器的實際控制比例只有30%，如果按照10股送3股的常規對價比例進行股改，全流通後何氏家族有可能喪失控股地位。經過精心設計，2006年2月美的電器宣布了股改方案：第一，每10股流通股獲送1股以及5元現金；第二，如果美的電器2006年度相對於2004年度的凈利潤增長率低於30%，或者美的電器2007年度相對於2006年度的凈利潤增長率低於10%，美的集團將放棄當年的分紅，歸除開聯實業(何氏家族控股企業)以外的其他股東所有；第三，美的集團承諾在對價支付完成後的6個月內，增持不少於2億元美的電器股份。而在此之前，美的集團已分別與順德市有利投資服務有限公司、上海錢湖投資管理有限公司、廣東核電實業開發有限公司、寧波銀盛投資有限公司簽署《股權轉讓協議》，計劃受讓該四家公司所持有的美的電器非流通股股份合計2174.64萬股。
2006年3月10日至2006年5月19日間，美的集團通過二級市場，總計使用資金10.8億元，共增持了美的電器148660970股，占總股本的23.58%，平均買入成本為每股7.26元。何氏家族持股比例由2005年末的合計30.8%增加到50.99%。
與此同時，2006年4月25日，美的電器董事、監事會審議通過了《關於修訂〈公司章程〉的議案》，其中設置了包括「金色降落傘」在內的一系列反收購條款，加強對上市公司的控制。
從全流通後H股和A股對家電股票的估值比較來說，華菱集團等港股對美的集團的吸引力在下降，美的集團有動力將資產注入A股上市公司享受流通溢價。2006年11月底，美的電器完成合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的資產注入，達到50%控股比例，確立了上市公司作為白電業務平台的地位。
值得注意的是，美的電器也改變了分配風格。財報資料顯示，股改後美的電器主要財務指標有了明顯改善(表2)。根據股改承諾，美的電器自2006年起把每年盈利的40%現金分紅，有助於形成穩定的估值預期。更重要的是，2007年3月，美的電器董事會一改多年來派息多而送股和轉增公積金少的分配風格，決議以資本公積金每10股轉增10股，並派息3.5元。這樣，連同計劃中向高盛和管理層激勵定向增發的股份，美的電器總股本將擴至14.12億股，股票流動性顯著增強，有利於估值水平優化。

何氏家族財富與
上市公司市值高度相關
股改完成後，何氏家族所持股份獲得法律上的確認，意味著其利益與上市公司的業績乃至市值密切相關。因此提升股價、增加個人財富，成為美的電器實施市值管理策略的根本動因。
美的電器「紅帽子」的身份是長期困擾何氏家族最大的「隱憂」。1968年，何享健帶領23位順德北鎮人集資5000元創辦一家生產塑料瓶蓋的小廠，這就是美的前身。上世紀80年代美的進入家電業，1992年實行股份制改造，1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改制而成的上市公司。由於當時上市法規的限制，股份公司的發起人和第一大股東由國有背景的北鎮經濟發展總公司擔任，持股52.5%，而何享健等創業者只持有22.5%的內部職工股。
從1999年開始，美的管理層逐步從北滘鎮政府手中收購美的電器股權，並開創了國內上市公司實施MBO的先河。1999年6月，何享健間接持股60%、以何享健之子何劍峰為法人代表的順德開聯實業從北鎮經濟發展總公司手中收購了3432萬股法人股，成為美的電器第二大股東，占股7.98%(目前為4.13%)；2000年4月，公司管理層和工會共同出資組建了殼公司—順德市美托投資有限公司(美的集團前身)，由法定代表人何享健間接持股55%，該公司分兩次協議收購北鎮政府下屬公司持有的美的電器法人股，占總股本22.19%，成為第一大股東。
但是，美的電器的MBO一直面臨著法律風險。首先，在其實施MBO之時，國務院、國資委、證監會等主管部門尚未對上市公司的國有股轉讓工作進行規范，而2000年中期國務院緊急叫停國有企業MBO以後，對已實施MBO的企業法律界定不明。比如美的集團第一次受讓股權價格為每股2.95元，第二次受讓股權價格為每股3元，均低於美的電器每股凈資產4.07元，不符合此後出台的上市公司國有股權轉讓規定。其次，實施MBO時，何享健等管理層的資金並不充裕，因此採取了變通的實施方法：股權收購款的10%以現金方式繳納首期，其餘90%通過分期付款方式解決；在股權收購協議簽署後，美的集團立即將該股權全部質押給當地信用社，獲得貸款3.2億元，用於支付其餘股權款。也就是說，美的電器大部分MBO收購資金是通過上市公司的股票質押獲得的，而根據《貸款通則》等規定，借款人不得將貸款用於股本權益性投資。據媒體報道，2004年審計署還專門針對美的MBO過程進行了審計。因此，何氏家族獲得的股權在某種程度上處於一種不穩定狀態。
在這種情況下，MBO後美的電器的業績不但沒有出現明顯增長，反而出現了下滑。數據顯示，2001年美的電器凈利潤同比下降11.68%，凈資產收益率也從2000年的14.7%下降到2001年的12.01%。不僅如此，美的電器自1999年起連續4年採取派現的分配方式。顯然，派現而非送股的方式無法提高股票的流動性，也無法得到資本市場的認可，但是為大股東解決資金問題提供了便利。
在股權控制並不穩定的情況下，何氏家族通過上述關聯交易方式強化對上市公司的控制，並利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，也就順理成章了。但這些做法降低了美的電器的利潤率和市場價值。數據表明，美的電器的市盈率水平一直較格力、海爾低20%左右。
因此，對何氏家族來說，股改不僅使所持股份獲得流通權，更重要的是，通過支付對價，其所持股份在法律上獲得明確認可。進而，其作為股東的利益、財富與上市公司的業績、市值前所未有地一致，這種一致性成為何氏家族推進上市公司市值管理的最大推動力。在2007年2月5日美的電器組織的首次分析師見面會上，何享健針對資本運作的總體規劃明確表態：美的電器將是美的集團最主要的產業平台和資本平台，白色大家電將全部整合到美的電器，美的電器市值增長是大股東利益最大化的取向。
激進推行市值管理戰略
為了提升公司業績、做大公司市值，除了注入相關的白電資產外，何氏家族還採取了管理層激勵、優化資產結構、引入高盛、積極改善投資者關系等一系列措施。數據表明，美的電器市值管理戰略取得了明顯效果，自2006年1月至2007年4月30日，按復權價格計算，美的電器股價漲幅達768%，是格力電器同期漲幅的約2倍、青島海爾的2.5倍；而何氏家族的財富更暴漲至66.23億元，較其在2006年《新財富》500富人榜中18億元的財富值增加了368%。
實施管理層股權激勵計劃
2006年11月14日，美的電器公布股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占總股本7.93%，行權價10.8元。行權條件和方法是：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小於15%，而且加權平均凈資產收益率不小於12%，則授權日第二年也就是2008年初行權20%，授權日第三年也就是2009年初行權40%；授權日第四年也就是2010年初行權40%。股權激勵的對象完全是職業經理人，並不包括何氏家族成員。
利用資產重組優化業務結構，
令盈利與估值高於行業平均水平
2006年11月底，美的集團向美的電器注入合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的股權資產，提升了美的電器的盈利水平。
國家統計局的數據顯示，由於消費升級帶動需求增長，冰箱和洗衣機行業正處於恢復性增長的景氣高峰期。榮事達擁有年產120萬台冰箱、60萬台全自動洗衣機和70萬台雙桶洗衣機的產能，而且開始發展高端的美的品牌冰洗產品，加上同處順德的科龍電器前兩年失勢讓出部分冰箱市場，美的電器的冰洗業務有良好的市場機會。美的集團將處於良好上升通道的冰洗業務注入上市公司，拓展了美的電器的盈利空間。財務數據表明，所注入資產2006年1-7月的利潤率為2.75%，高於美的電器2006年中期的2.6%；凈資產收益率為19.91%，遠高於美的電器的9.78%(表3)。

引入高盛作為戰略投資者
2006年11月21日，美的電器宣布已與高盛全資子公司GS Capital Partners Aurum Holdings簽署《定向發行協議》，擬對其按9.48元每股現金定向增發7560萬股，鎖定期三年。
從公司財務狀況分析，美的電器負債率一直高於行業平均水平，而且新購的榮事達冰洗業務負債率也高達86%，造成公司整體負債水平攀升。引入高盛後，美的電器獲得募集資金7.166億元，如果以所募資金的27.9%償還短期借款，可降低負債率1.8個百分點，並減少利息支出1223萬元；如果以所募資金的72.1%完全償還有息票據負債，可減少利息支出3163萬元，並降低負債率4.6個百分點，可大大優化公司的資本結構。
更明顯的後果是，高盛的入股提升了機構投資者對美的電器投資價值的認可度。在高盛宣布入股後，QFII對美的電器大舉增倉。統計表明，截至2007年第一季度末，美的電器已成為QFII第一重倉股，在其前十大非限售股股東中，6家QFII持股市值合計20.09億元。除瑞士信貸和摩根士丹利外，比爾及梅林達蓋茨基金會、耶魯大學、高盛公司、富通銀行等均出現在公司前十大股東中。
改善投資者關系
2006年之前，美的電器一直難以進入機構投資者視線，這跟管理層與流通股東溝通不夠順暢不無關系。自2005年起，何享健一改以往的低調風格，多次宣揚美的集團的企業文化和發展戰略，尤其是2010年將實現銷售收入1000億元的宏偉藍圖，傳遞出十分明顯的希望得到各界認可的信號。
2007年2月5日，美的電器組織了首次分析師見面會。董事局主席何享健、董事局副主席美的電器總裁方洪波、副總裁壓縮機事業部總經理蔡其武、董事中央空調事業部總經理張權、家用空調事業部總經理李東來、董事栗建偉、董事黃曉明以及財務總監趙軍悉數到齊。2007年3月，美的電器還公布了《投資者關系管理制度》和自查報告。
分析結果顯示，美的電器市值管理戰略取得了明顯的效果。自2006年1月至2007年4月，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器和青島海爾的同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的電器的市盈率僅為10.17倍，比海爾的13.28倍和格力的13.23倍遠為遜色；而2006年末格力的市盈率已經達到19.57倍，已超過了格力的18.76倍，到2007年第一季度末，美的的市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍，而與具有整體上市概念的青島海爾的57.1倍接近(圖2)。

2007年5月16日，深圳證券交易所宣布成分指數調整，美的電器自2007年5月28日起被調入成本股樣本，這是美的電器自2001年被剔除出成分股後的重新回歸，也使其成為第一家被剔除後又被重新納入成分股的公司。根據《新財富》500富人榜，截至2006年底，何享健家族以財富18億元排名第199位，而截至2007年4月30日，何氏家族的持股市值已暴漲至66.23億元，可列500富人榜第31位。
短期市值管理目標過高，
難符長期發展利益
何氏家族對美的電器的市值目標有短期化跡象，而制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，可能會對其長期發展產生不利影響。
首先，美的集團增持美的電器過程中，從開始買入當日的開盤價6元上漲到買入結束日的收盤價9.3元，共耗資10.8億元。據有關報道，這大大超出了何享健原計劃的5億元。因此，美的電器的股價快速上漲將有助於美的集團盡快擺脫成本區。其次，白色家電行業集中度在不斷提升，注冊企業數量與市場活躍品牌持續減少，強勢企業並購整合弱勢企業的趨勢日益明顯。何享健曾表示，美的電器作為集團的資本平台，今後不但將陸續整合集團業務，還將加強在國內外資本市場的運作。無疑盡快做大市值，有利於美的電器低成本並購和擴張。最重要的是，從市值管理戰略的具體目標—管理層激勵計劃所制定的業績指標來看，美的電器針對資本市場最關注的兩項指標—凈利潤和凈資產收益率作出了遠超過競爭對手格力電器和青島海爾的限定：2006、2007年凈利潤增長達到15%以上，而格力電器和青島海爾的目標僅為10%；2006、2007年凈資產收益率必須達到12%以上，青島海爾的目標僅為8%，格力電器並未作出限定(表4)。

管理層實現短期目標的願望較強
美的電器股權激勵的對象共有19人，全部為何氏家族之外的職業經理人。總裁方洪波1992年加入美的電器，2005年8月起擔任美的電器董事局副主席和總裁職務；其餘激勵對象也大都是在上世紀90年代加盟美的。從美的電器所宣揚的企業文化來看，其最看重的是「開放和多元」，這有利於促進家族企業內部的協調運營，靈活地把握商機，但是也不可避免地具有穩健性偏弱、管理層職業經理人心態較重的缺陷。
2006年報顯示，現任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額僅為626萬元，金額最高的前三名董事的報酬總額為200萬元，金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額為350萬元。另一方面，根據股權激勵計劃，美的電器三年內將授出5000萬股期權，按照2007年4月30日美的收盤價37.28元計算，總價值18.64億元。在行權價格僅為10.80元的情況下，確保完成目標凈利潤增長率對管理層的意義不言而喻。
短期凈利潤目標壓力較重，實施策略隱含風險
美的電器制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，這可能會對其長期發展戰略產生不利影響。首先，美的電器的產品競爭力一直略顯不足，過高的短期凈利潤目標可能會進一步拉大與競爭對手的差距。從產品結構分析，其主要產品包括家用空調、商用空調、家用空調壓縮機業務，2006年底又注入了榮事達的冰箱和洗衣機50%的股權，其中，家用空調的銷售收入占總收入的70%以上，占銷售利潤的65%以上，是最核心的業務。但是，無論在銷售收入還是單台利潤率方面，其家用空調業務都遜於格力而居行業第二位。根據公司公告及中華商務網統計，在2006年家用空調市場，美的電器實現銷售收入106.81億元，占內銷市場份額約20.4%，而格力實現178.56億元，佔25.2%；美的電器2006年空調銷售平均單台價格為1679元，而格力為2201元，比其高出30%以上。
更重要的是，格力電器擁有較強的自主研發能力，有雄厚的技術積累。而美的電器主要通過合資的方式購買核心技術，雖然注重產品開發，但缺乏深厚的技術積累，在提高品質和降低成本方面的技術投入相對較少，比如雖然美的電器和東芝合作在壓縮機領域獲得不錯的盈利，但是商標協議、專利協議等限制了美的電器對研發的投入和人才的積累。短期過高的市值管理目標很有可能會削弱管理層對產品品質方面的關注，在技術方面的投入和積累力度不足，美的電器管理費用率較低並不斷下降在一定程度上證明了這一點。
其次，美的電器近年來一直採用以增加投入和產能帶動盈利增長的業務發展戰略，可持續性較差。公司的家用空調業務已在國內順德、蕪湖、武漢三地四廠形成了1300萬台的產能布局，2006年新增了林港工業園100萬台OEM的空調產能，商用空調已形成30億元的年產值，壓縮機合資公司具備約1200萬台的產能。假設美的電器2006年僅為2.5%的銷售凈利潤率在2007年、2008年保持不變，要想滿足凈利潤增長率不低於15%的股權激勵條件，就必須使2007年和2008年主營業務收入分別不低於231.6億元和266.3億元。根據年報，2007年度，公司計劃用於家用空調的新增產能資金投入為2-3億元，用於冰洗業務的資金投入為3-4億元。但是，中國白色家電市場的技術與資金壁壘較低，產能增長過速，空調、冰箱、冷櫃及洗衣機等產品均供給過剩，生產與經銷環節庫存積壓持續高位。中華商務網數據顯示，2006年，中國空調總產量5479萬台，同比增長3.4%；總銷量5334萬台，同比微增1.9%，但年末行業庫存1082萬台，創歷史新高。在核心技術缺失、產品同質化的情況下，美的電器試圖通過擴大產能，利用規模效應降低成本、增加利潤的做法，將會進一步加劇市場供過於求的矛盾。與此相應，市場監測機構公布的銷售量數據與公司財報顯示，美的電器的空調業務產品毛利率一直呈明顯的下滑態勢，趨於向行業平均水平接近(表5)。

最後，美的電器尚難擺脫家電行業普遍的降價盈利模式，美的管理層要實現銷售收入增長從而完成利潤目標，仍然不得不採取價格戰的方法爭取市場份額。2007年第一季度，美的電器空調銷量同比增長53%，但均價下降19%；壓縮機銷量同比減少11%，均價亦有11%的降幅。相比而言，格力電器基於技術、質量管理為基礎的競爭能力不容易被競爭對手模仿，較高的品質得到用戶認同，願意為此支付較高的價格，從而能保持較高的產品盈利能力。格力電器2007年第一季度空調銷量同比增長53%，而均價也提升了4%。
我們認為，競爭激烈的中國白色家電行業正處在產業升級的前期，美的電器要想成為真正的行業龍頭，不應在利潤率水平不斷下滑的情況下追求利潤總額增長，只有改善產品結構、增加高端產品比重、從而提升價格水平才是提高利潤的正確途徑，而美的電器過高的短期盈利目標與之背道而馳。
高凈資產收益率目標或將傷及產業鏈
在制定股權激勵方案前的2005年和2004年，美的電器的凈資產收益率僅為12.48%和12.24%，而在方案制定的2006年達到了14.51%。美的電器是如何做到這一點的呢？通過對格力電器和美的電器財務報表的對比分析，我們可以發現，美的電器的做法帶有一定風險性。
杜邦分析法表明，格力電器的凈資產收益率一直比美的電器高出5個百分點左右。在二者總資產收益率相近的情況下(2006年分別為3.93%和4.06%)，格力電器的權益乘數為5，而美的電器為2.78，這是格力電器凈資產收益率高於美的電器的主要原因。一般來說，權益乘數較高的企業，其支付能力和現金流量狀況相對較低，但是詳細分析格力電器和美的電器的資產債務結構就可以發現，格力電器的支付能力和現金流量狀況強於美的電器。
首先，格力電器的現金占總資產的比例比格力電器略低，但應收票據占總資產的比例遠高於美的電器。由於應收票據都是銀行承兌匯票，具有很強的支付能力，因此格力電器的支付能力實際上遠強於美的電器。其次，格力電器從上游獲得的商業信用(包括應付票據和應付賬款)占總資產的比例為52.78%，而美的電器為48.60%，格力電器從下游獲得的商業信用(預收賬款)占總資產的比例為20.07%，而美的電器為2.67%。二者合計格力電器獲得的商業信用為72.85%，而美的電器為51.27%。格力電器獲得的商業信用構成其非常重要的現金來源。不僅如此，格力電器凈營運資本佔主營業務收入的比例為-0.40%，而美的電器為1.26%，說明格力電器主營業務收入的增長不需要自己增加運營現金投入，甚至還能產生現金。由於美的電器的營業利潤率只有3.24%，如不改變現有的資產運營效率，增加收入產生的利潤將被運營資金增加所吞噬，而且還必須增加現金投入才能維持收入的增長(表6)。

我們發現，從2006年起，美的電器也有效仿格力，增加佔用產業鏈資金的跡象。《新財富》曾用(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產這兩個指標來分析家電零售商對資金佔用的能力(參見本刊2005年9月號《國美蘇寧類金融生存》)。因為家電生產企業還存在著大量的應收票據和應收賬款，也就是說，它們在佔用其他企業資金的同時也在被供應商和經銷商佔用資金，因此，有研究者認為綜合衡量家電生產企業佔用資金能力的指標用〔(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)〕/銷售收入更為科學。數據表明，2005年，美的(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入僅為21.96%，而2006年上升到31.68%，即使用後者計算，(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)/銷售收入也從13.63%提升到19.11%。
但是，格力電器之所以能夠佔用上下游資金，主要是倚仗產品的強勢地位、堅持內銷業務先收全額貨款再發貨的結算方式，而美的電器對下游經銷商的控制力不如格力，因此預收賬款比例並不高，2006年比2005年還有大幅下