海爾集團2018年環境責任

『壹』 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

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海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

『貳』 海爾集團在轉型遇阻後面對當前的經濟形勢在戰略上如何應對

在研發設計、生產製造、營銷服務這樣一個完整的家電製造產業鏈中，逐漸淡出生產製造業務，把它外包出去，交給台商這樣的專業代工企業去做，而自己專做營銷和服務，這是海爾集團目前正在推進的戰略轉型。 海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾內部發表講話，海爾以後的發展，需要從製造業向製造服務業轉型。他表示，企業間的競爭，已經進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。商業模式的第一要素，就是為客戶創造價值。 「這種轉型，意義重大。」2月26日，帕勒咨詢資深董事羅清啟對本報表示，生產業務外包，是製造業進化的結果，是中國製造業走向下一個發展階段的信號。 也有行業專家表示出擔心，「擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，此次啟動的轉型，面臨著巨大風險。」 生產業務外包 2月24日，海爾集團一位高層告訴本報，海爾提出戰略轉型，並不是心血來潮，而是近幾年摸索和積累的結果。 近年來，海爾集團一直提倡「兩頭大，中間小」的經營思路，兩頭大，就是注重營銷和服務，中間小，就是弱化生產製造業務，不在製造上多下功夫。 但「生產業務實行外包，變身製造服務型企業」，作為戰略思路明確提出來，在海爾還是首次。海爾高層表示，接下來會進行越來越多的產品外包。首先，會與台灣一些家電產品製造商洽談，成立雙方合資的產品製造工廠。然後將逐步退出這些合資公司，最終實現製造服務業模式的運營。 羅清啟認為，海爾目前最大的資產是品牌，大量的客戶和營銷網路資源及品牌影響力已經為其轉型製造服務業提供了可能性。因為那些世界級的台灣代工企業，擁有規模效益，采購規模大，成本低，可以賺到錢。但他們沒有海爾的營銷網路和客戶等終端資源。 國泰君安一位分析師對海爾實行的生產業務外包，則表現出兩大擔心，即能否保證規模效益和能否保證產品質量的問題。 為了更好地服務客戶，海爾今年開始主推一種自主經營體的營銷模式。也就是說，為贏得特定的大客戶，海爾成立起一個個的經營團隊，他們負責發現和滿足客戶需求，在為客戶創造價值的同時，提高自己的收入。 張雲傑是海爾集團直屬分公司北京工貿公司的產品經理，他與一些產品代表們組成了自主經營體，主攻北京地區家電下鄉的訂單。去年12月份，在第三輪家電下鄉前六周，他們就找到專賣店的老闆們，溝通今年2月份的訂單。到第三輪家電下鄉前兩周左右，經張雲傑們修改完善的營銷預算就全部鎖定。海爾家電下鄉產品一到，馬上就被專賣店老闆提光了。 近期，張瑞敏在召開的內部會議上指示，（產品營銷）要做到訂單一周就排定鎖定，六周滾動訂單排定，鎖定預算目標，清楚自身價值。 來自海爾內部的消息，接下來，海爾就是脫手大部分生產業務，削減成本，並加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應。 海爾瘦身 張瑞敏表示，「海爾需要從製造業向製造服務業轉型，現在探索的模式就是成套供貨。洗衣機就是朝著這個目標起步。」 今年年初，青島海爾洗衣機事業部開始推行成套供貨模式，生產線上線的不再是單個的零件，而是一個個組裝好的模塊。從而誕生了一條45人的生產線，大大縮減了人員，提高了組裝效率。 張瑞敏說，成套供貨，是製造業向製造服務業轉型衍生出來的。根本的目標，是為了實現向客戶承諾的「即需即供」。 脫手大部分生產業務，削減成本，對於擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，如何消化現有的生產基地和一線員工是關鍵的一環。 青島海爾洗衣機事業部進行了第一步嘗試，誕生了一條45人的生產線。從洗衣機生產線上減下來的人，被分配去了海爾EPG公司充實模塊組裝的工作。本質上人員並沒有有效釋放和職能轉移，沒有體現出模塊化的競爭力。 家電專家沈聞澗建議，更多的員工可以投入到兩端產業，一是上游的新產品和新功能的研發；二是下游的消費者需求把握與控制。 與此同時，海爾集團早已經啟動的另一個瘦身之舉，是處置非核心、不賺錢的業務，將這些業務逐步剝離出去。 2007年，海爾集團退出了微波爐業務，2008年7月，海爾集團以3825萬元出讓海爾葯業51%股權給中國生物制葯有限公司旗下的正大永福。 「海爾葯業與正大永福合資，海爾佔小股，讓對方佔大股，第一步放棄了對葯業的控股權，接下來將分步退出。這樣，大部分現金收回來。剩餘的股份，再慢慢轉讓，直到徹底退出。」上述高層表示，海爾葯業從海爾產業中撤離，為海爾其他產業的退出提供了可借鑒的範本。 而關於如何界定非核心、不賺錢的業務，則由海爾集團通過連續的考核結果確定出來。 2008年海爾集團各事業部中，冰箱、洗衣機等傳統強勢業務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業務增長卻不如預期。 有分析稱，冰箱和洗衣機等白電產品是海爾集團的核心業務，是要保留的部分。而小家電、電腦、電視、家居等，是未來可能要剝離的板塊。或將在3年內完成。 「剝離非核心業務，人員也會隨之剝離出去。」海爾集團一位管理人員對本報表示。海爾的戰略退出涉及到資產處置、人員裁減、品牌形象管理等眾多紛繁復雜的問題，工作量是巨大的。

『叄』 海爾集團所面臨的環境威脅和環境機會是什麼（市場營銷學）

當團結的利好出盡的時候；
是團隊的利好必須建立的時候了。

『肆』 海爾集團的發展經歷中受到政治環境的影響

國家政策的扶持
我國採取引進來,走出去的政策

『伍』 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

『陸』 海爾集團工作環境和工資待遇如何訴求

我是海爾的，海爾的用人標准時，為人才是用，只要是人才，你就有權利要求比別人高的薪水，並且有一系列的激勵及考核措施！！！

『柒』 海爾集團都有哪些社會責任活動

海爾生物醫療也與聯合國兒童基金會、世界衛生組織、全球疫苗聯盟和當地化服務提回供商合力「答編織」了一張網。這張網的「線」，是海爾全冷鏈、全天候、全過程、全生命周期、鏈接從生產、運輸、清關、配送、安裝、維修的疫苗安全方案，而網格的「交叉點」，就是那些默默無聞但身兼重任的海爾人。

『捌』 海爾集團的現狀

海爾現在是多元化發展，好似要把重點放在青島的房地產行業上，這是不太明智的行為。人力資源管理方面嘛，你可以參照下國企的情況。