华拓集团资金断裂

⑴ 入股了一家公司，现在面临亏损，想继续运营，面临资金断缺问题，其他人不再继续投入，我自己投资怎么占比

垫资成立可想此公司很缺资金，若投资，亏损是拓展亏损还是经营中不善亏损，同时最好了解公司经营项目好在哪里，有么竞争优势或者发展前景，不然对其不了解情况下投资风险会很大的

⑵ 企业如何防止资金链断裂

1.部门联动，切实加强企业债务风险防范监控。政府部门特别是发改委、经信委等部门要配合金融办、银监、人行、财政、司法等部门，加强对企业的生产经营情况、资金链风险的监测，加强对风险企业的排摸，了解我市民营企业特别是中小企业经营状况、负债情况，对民间借贷进行深入调查统计，尽快准确评估企业资金债务风险以及对当地经济可能产生的影响。特别要对银行贷款依存度高、民间融资依存度高、生产经营不正常的企业进行重点跟踪，制定相应的应急处置预案。
2.未雨绸缪，及早制定企业突发事件应急对策。债务人一旦资金链断裂“跑路”，将牵涉到相关企业和职工，是社会的不安定因素。政府部门要未雨绸缪，制定企业资金链断裂危机处理应急预案，一旦发生突发事件，工商、金融、税务、司法、工会等部门能迅速介入，做好企业债券登记、资产保全、职工安置、破产清算等工作，最大限度维护社会稳定。
3.大胆创新，积极引导金融机构加大信贷投放。完善以客户群为主要对象的营销模式，积极推动商业银行大力发展商业圈融资、产业链融资、企业群融资，避免单打独斗，散单经营，提高企业贷款覆盖率。减少财政直接补贴少数企业，加大与银行合作“助保贷”的力度，将政府资金、政府公信力和约束力结合在一起，为企业融资提供增信。改进和创新企业金融服务模式，满足各类客户群的融资需求。推动融资多元化，发展适应中小微企业特点的新型金融机构，广泛吸引民间资本参与。搭建政府、银行、企业合作融资平台，发挥财政资金的杠杆效应，帮助更多小微企业获得贷款。加强和改进信贷管理，加强重点领域风险防控，坚持“有保有控，区别对待”，不能随意抽贷，建立银企业和谐对话机制，避免“一刀切”式的抽贷、停贷、压贷，造成企业资金链断裂。
4.规范监管，加强对地方金融组织的监管和指导。强化对小额贷款公司、融资性担保公司等地方金融组织的监管，以制度规范监管，以机制保障监管，以培训促进监管，以检查加强监管，加强大监管力度，防范地方金融风险，引导民间资本合理流动，支持中小企业发展。推进小微企业信用担保体系建设，积极组建政府性的小微企业贷款担保机构，积极为小微企业融资担保搭建增信平台，进一步简化手续，减低企业融资成本。
5.突出重点，加大打击和处置地方非法集资力度。强化组织领导，进一步健全打击和处置非法集资工作机制。成立打击和处置非法集资工作联席会议制度，联席会议办公室设在市金融办，牵头全市打击处置非法集资工作。加大非法集资案件打击力度。打击非法集资犯罪工作取得突破性进展，非法集资犯罪在我市的蔓延态势得到了有效遏制。强化宣传教育，提高群众防范意识。
6.练好内功，努力提高企业自身的经营管理能力。拓展融资渠道，建立多元化的融资方式，债券、贷款并重，提高直接融资比例，杜绝和减少民间高息借款。建立规范的内部会计管理制度，增加其财务报表真实性、可靠性和透明度。加强内控风险管理，合理安排预算。规范资金管理制度，提高资金的使用效率，保证企业拥有足够的流动资金。树立科学的人才观，利用市场机制选拔和聘用高素质管理人才，学习先进的管理和经营理念。重视人才培养，增强企业管理团队水平。要谨慎投资，谨慎发展多元化业务。要强化信用建设，提高产品质量，提高社会责任感，树立诚实守信的良好企业形象。

⑶ 恒大08年资金链断裂，怎么活过来d

2008年，许家印和恒大差一点就倒下了。

此前，恒大在全国市场攻城略地，品牌、团队、土地和管理这四大条件皆备，唯独欠缺的是资金。2008年3月，恒大地产启动了登陆港交所的路演，市场对其估值一度高达1200多亿港元。这不但意味着许家印有望以800亿港元身价成为内地首富，更能让恒大在全国各地铺开的战场上弹药充足。

然而，风云难测。一场金融危机席卷全球，恒大上市融资的计划被迫搁浅。这几乎成了当时房地产业跌入低谷的标志性事件。SOHO董事长潘石屹此时断言：房地产业将在百天之内产生巨变。

业界一时风声鹤唳，而恒大则深陷漩涡中心。当时，恒大向全国拓展的37个项目中，仅有4个项目达到了开盘销售的标准，资金缺口一度高达120亿元以上。在舆论的渲染中，这成了当年业界最悲壮的一幕，而雄心勃勃的许家印，则被描述成“野心膨胀的人”。很多人等着恒大倒下，以印证“百日巨变”的预言。

许家印回忆当时说：“很多人觉得恒大过不去这一关，他们不了解恒大。我随便卖几个项目不就回来了？但我没有这样做。为什么？我心里对局势是有底的，我们还没到卖项目的地步。况且，那么困难的时候，我们九百多名中层以上干部，没有一个离开。”

看似四面楚歌，实则冷静走局。为了补上资金缺口，许家印奔赴香港搬救兵。通过此前恒大开盘请明星助阵，许家印认识了英皇老板杨受成，借助杨受成的人脉，许家印又认识了新世界集团主席郑裕彤。

关系虽然打通了，但谈判过程却一波三折。恒大董事局副主席夏海钧透露：“我们在香港那边谈啊谈，谈得差不多了，这边突然蹦出一个大负面新闻，香港投资方就想，这是怎么回事啊，我们再等等看吧。”

谈判拉锯战似地持续了三个月，许家印心急如焚。为了取得郑裕彤的信任，在这三个月里，许家印每周都要和郑裕彤吃一次饭，并去郑家打牌。他跟郑裕彤玩锄大地，跟其子郑家纯斗地主，有时牌瘾大还会玩至深夜。尽管许家印不太会讲广东话，郑裕彤又不会说普通话，语言交流比较困难，但两位在牌桌上你来我往，玩得不亦乐乎。

这番苦心并没有白费，郑裕彤成了帮助许家印渡过难关的关键人物。2008年6月，郑裕彤联手科威特投资局、德意志银行和美林银行等投资机构，总共斥资5.06亿美元入股恒大。其中，郑裕彤通过旗下周大福以1.5亿美元买入恒大3.9%的股份，成为这轮私募中的领头羊。

趴在账上的5亿美元，加上郑裕彤的力挺，使恒大负债率一举降至65%，也让许家印缓过一口气。他随即重新布置了全国37个项目的开发进程，重点突破其中18个项目。撑到十一黄金周时，18个楼盘全部齐开，恒大不仅以7.5折的“割肉价”销售，还在几个重点楼盘请来了明星造势。比如，广州恒大金碧天下开盘请来古天乐和李冰冰，单日斩获销售额2.5亿元；武汉恒大华府开盘则请来谢霆锋和范冰冰，当天创下2.8亿元的武汉楼市销售纪录。

断臂求生，危局逆转。“低价+明星”的促销手段，在短短两个月内，为恒大回笼资金近50亿元，迅速盘活了其他急待资金输血的在建项目。2008年恒大销售收入达到118亿元，第一次跻身国内房企的“百亿俱乐部”，许家印终于涉险过关。

至此，恒大地产已然形成了一个商业闭环——以中央集权的管理，确保标准化的运行，标准化进而推进快速开发，而后再用“低价+明星”引爆市场，随即产生现金流反哺总部。这一闭环，有条不紊地高速回转，爆发出了巨大的能量。

2009年市场转暖，恒大上半年销售额便突破了百亿元，销售面积位列全国三甲，许家印借此一扫晦气，重启了上市计划。11月5日，恒大地产成功登陆港交所，当天股价大涨34%达到4.7元，郑裕彤联手国际资本投入的5.06亿美元，收获了6.6亿美元的利润，而凭借68%的持股比例，许家印以480亿港元一举成为当时的内地首富。

⑷ 今天收到大庆市华拓数码科技有限公司的通知书.问一下大家知道这公司怎么样

这是简介：
华拓数码科技有限公司成立于2002年12月17日，法人代表徐岩，注册资金1177万元人民币，是国内成立较早、规模较大的专业离岸服务外包提供商。公司拥有先进的信息处理技术、高科技的专业设备、丰富的管理经验、优质的服务体系、专业化的中英文数据录入队伍，在文件、信息、资料、数据录入、影像处理及配套软件及系统开发等大型信息化工程方面具有强大优势。为保障服务质量，公司在业内率先通过ISO9000、ISO27001认证，成为黑龙江省业内唯一一家拥有双认证，并拥有多项软件著作权的高新技术企业。2009年初被评为“全球服务外包百强企业”，位列第88位。
几年来，公司不断拓展，已从成立之初的10余人发展到现在2300余人；总部设在北京，拥有大庆、珠海两个数据交付中心、北京（中国区营销中心）、上海（扫描中心）、哈尔滨（研发中心）、悉尼（澳洲区营销中心）、伦敦（欧洲营销中心）、加拿大马卡姆及香港办事处等9个分支机构；主营业务扩展为BPO数据处理，ITO软件外包，呼叫中心，BPO人才培训四大方向；在美国、英国、澳大利亚、新西兰、荷兰等国家及中国的大陆、香港、澳门等地区享有广泛的知名度，拥有庞大的客户群体，业务领域已涉及金融、保险、医疗、物流、教育、出版、政府调查、邮政8大行业，工作类型达1000多种，国内、外客户超过150家，其中国外客户包括美国时代华纳、英国EDM公司、柯达-澳大利亚公司等国际知名公司。同时经过公司国内市场开拓人员的不懈努力，近期又赢得了光大银行520人的业务2007年底，产值达到9600多万元，2008年底产值1亿。目前，公司业务量仍以每年150％的比率递增。在未来三年，公司国内外的工作量将是前几年的累积总和，到明年底公司规模将达到4000人。
在今后的几年内，华拓数码将在整个BPO行业战略的高度上，调整公司的规模化发展进度。在数据处理的整体方案中，不断从低端服务向高端服务拓展，不断提高服务的高附加值；大力度拓展欧洲、美洲市场，扩大国外市场占有份额，将华拓数码发展成为国际数据加工、数据处理、文件录入行业的旗舰，带动黑龙江省的服务外包产业的又好又快发展。
这是待遇：
福利普通员工一般，领导层比较可观！月薪都是面谈的，祝老兄好运了啊！！

⑸ 如何解决企业资金紧张问题

可以推动省市融资政策落地、搭建政银企对接平台。

1、推动省市融资政策落地

积极推进“贵工贷”省级融资政策。加强与市内各银行的对接力度，协调银行业金融机构积极开展“贵工贷”的调查授信工作。

协调推动市级金融政策落地生根，2018年执行基准利率（4.35%），进一步降低了融资成本，一定程度上减轻了企业负担，企业融资贵问题得到了缓解。

2、搭建政银企对接平台

强化政银企对接，分行业领域指导帮助企业解决融资问题。市工信委联合市金融办两次组织我市军民融合产业重点企业召开全市军民融合重点企业政银企融资对接会，与工商银行安顺分行、邮政储蓄银行安顺分行等金融机构进行面对面一一对接；

搭建银企沟通平台，全力帮助企业解决融资难等突出问题。目前，龙飞航空、中航飞机、安吉精铸等5家军民融合企业已获批“创业贷”支持资金0.73亿元。

(5)华拓集团资金断裂扩展阅读

市工信委进一步深入抓好投融资改革工作，增强金融服务实体经济意识，为企业提供优质高效的资金融通服务。

将牵头组织各县区、各部门持续做好全市相关企业的摸底排查，进一步夯实基础工作。同时，加强融资调度，强化银政企合作，对企业融资新形势、新情况进行研判，对融资新政策及时进行宣传推介。持续做好与各县区沟通协作，加大融资需求企业上报，争取更多的省级层面政策资源支持。

督促银行提高企业授信审贷效率，及时协调解决企业融资过程中出现的各种问题困难，力争让更多的企业接受审批委员会审议，享受中小企业“创业贷”融资政策支持。

强化沟通协调，千方百计拓宽融资渠道。加强与各部门、金融机构之间的沟通协商，积极谋划、主动思考，创新性探索开展新型融资产品，分行业分领域采取针对性融资协调措施，共同推进政策落地生效。

⑹ 拓赢资金是什么意思

突然之间就是用自己的资金再来拓展是获得更大的利润。

⑺ 如何确定一个公司因为资金短缺造成的损失

摘要：随着市场竞争的日益加剧，许多公司的生存和发展面临着极其严峻的挑战，而与公司的生存和发展密切相关的，就是对维系公司运营资金的管理。本文以日用陶瓷行业冠福家用公司为例，对公司运营资金管理的现状进行分析，探讨了目前存在的运营资金短缺、资金运营效率低、信贷资金比重较大、运营资金结构不合理等问题，并给出了应对现存问题的解决办法及建议。
关键词：运营资金管理 问题 福建冠福现代家用股份有限公司
引言
在当今经济全球化的形势下，面对竞争的日益激烈，公司的生存面临着诸多问题，其中最为重要的就是运营资金，这是影响公司未来发展的主要瓶颈。当前我国的股份公司普遍存在运营资金短缺等问题，这极大地限制了公司的生产和经营的发展。利润是企业在运作中之追求的最终目的，当然，公司的利润主要是通过依靠流动资金的周转来实现的，因此，运营资金是公司管理的核心，也是公司赖以生存和发展的基础。[1]
福建冠福现代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要经营日用及工艺美术品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不锈钢制品，生产、销售陶瓷制品原辅材料，并且从事货物及技术的进出口业务、对外贸易，以及商务信息咨询、企业管理咨询，以及工业设备领域内的技术研究、计算机领域内的技术研究开发等。
一、冠福公司运营资金管理存在的问题
2012年，全世界经济持续动荡，复苏十分缓慢，欧债危机没有得到根本解决。国内的各种原材料、能源价格和劳动力成本大幅上升。受国家房地产宏观调控、实体经济不景气等因素的持续影响，更使得居民的消费意愿回升缓慢，许多外销陶瓷企业业务回撤国内市场，更加剧了行业竞争[2]。公司在2012年度，加快销售渠道与终端的调整，减少直营店数量，将经营重点转向开发综商超市内的特渠店。公司销售渠道的调整导致部分门店关停等的损失使得2012年销售费用仍然居高不下；另外，银行借款的增加以及利率上升导致公司的财务费用也大幅上升，给公司经营带来巨大的困难。
（一）运营资金短缺
公司要快速发展壮大必须依靠充足的资金，然而受外部经济形势及市场竞争激烈等因素影响公司往往存在经营资金不足的困扰。当前国家紧缩货币政策、通胀压力加重，市场竞争激烈、企业销售利润低、垫资严重等因素使企业面临经营资金短缺问题[3]。此外，从公司自身经营方面，由于不断扩大生产规模，需要大量固定资产投资，如果投资管理不好，也会造成运营资金短缺情况。运营资金短缺会不利于公司的长远发展。
（二）运营资金运营效率低
该公司运营资金效率低，存在流动资金周转速度慢与商业信用使用差距较大的现象。一方面许多公司应收账款控制不严，账面应收账款较大，回收周期较长，呆死账发生概率较大。公司只注重市场占有率扩大，销售业绩增加，而忽视了对应收账款的管理，减少实际现金流，降低了运营资金使用效率。另一方面公司对市场产品需求把握不准确，产品结构不合理，产品滞销，或生产组织协调差，使原材料在某个生产环节上积压，使产品账面价值过高，而可变现能力差，使流动资金周转速度慢。第三、商业信用使用率低，应付账款是一种无息贷款，合理利用应付账款会使企业发展速度加快。对于大型公司运用商业信用效率高，而对于众多中小公司来说应付账款受到限制，商业信用利用率很低，而中小公司又正是支持经济发展的重要组成部分。
（三）信贷资金比重较大
对于大多数公司来说，公司融资的主要渠道是银行短期借款，短期借款的优点是银行资金充足，实力雄厚，能为公司提供较多的短期资金。银行借款具有较高的弹性，可以随借随还。缺点是资金成本较高，限制条件较多。公司在信贷资金管理上往往存在误区，缺乏对运营资金管理规划，在不断扩大公司经营的过程中，存在资金的筹集与运用不匹配的现象，一方面大量向银行借款，另一方面没有合理安排运营资金的使用时间和使用需求量，使信贷资金在某一时点上闲置。这样会降低信贷资金使用效率，加大了公司的资金成本，给公司增加了一定的财务风险。
（四）运营资金结构不合理
公司在运营资金短缺的情况下盲目扩大公司固资资产投资规模，使长期负债比例上升，运营资金占用比例下降，势必会影响企业的正常生产经营活动，运营资金短缺，可能会影响企业盈利能力下降，如果公司长期存在资金结构不合理现象，很可能会使公司资金链断裂，增加财务风险。
二、上述问题的解决办法
（一）完善金融市场，拓宽企业融资渠道
在国家大的金融环境下，国家已经大力支持中小公司的贷款，以解决中小公司资金匮乏的状况。对于公司而言，应在运营资金的筹措方面实行多渠道融资。公司筹措资金的渠道除了长期筹资，还有短期银行借款、短期融资、商业信用、票据贴现、集团拆借、银行承兑等多种形式但无论采用哪种筹资方式都有其优缺点，关键是财务人员一定要在分析、比较的基础上选择筹资组合，在尽可能多地使用流动负债的基础上，注意公司的清偿能力，保证公司的信誉，给公司带来更大的收益。
（二）合理确定货币持有量，提高资金利用水平
关键确定合理的现金持有量，编制每年、月现金收支计划表。年度收支计划主要根据各销售合同付款条件确定现金流入量；根据各存货采购计划、劳务支出用量，以及预测的支付期间确定现金支出量，测算出现金盈余/缺口，如果盈余要编制盈余资金支出计划，主要由集团用于股票、债券的投资、其他公司资金拆借或用于扩大再生产。如果有资金缺口，要通过银行贷款、集团拆借、银行承兑式加以补充。月收支计划是根据每月具体资金供给、需求情况编制的。这样可以合理确定现金基本储备、安全储备和增长储备，提高资金利用率。
（三）健全存货的控制与管理
首先准确预测存货需求量，主要以销售量确定存货持有量。销售部门准确制定销售月计划；生产调度按需排产，编制月计划完工产品所需材料清单；采购部编制月采购计划单，三个环节协调配合管理者才能对实际存货状况做到“心中有数”，为确定合理的订货量和订货时机提供依据[4]。其次，供应商与企业有效的沟通，供应可以根据需求时间进行排产，保证及时供货。 （四）加强应收账款全面的控制与管理
首先，销售部要把清欠工作作为销售经理负责制的一项考核指标。其次，销售部做好结算工作，即使暂时无法收回欠款，也要做到结算手续完备，防止一旦发生诉讼没有法律依据。对已经确认的欠款，要及时签认，防止超过诉讼时效。第三、要严格控制合同的信用期，在签订合同时将信用条款写入合同，用法律形式约束对方，对于有的恶意拖欠货款，必要时停止供货，以保证资金的安全性。第四、要建立专职清欠机构，聘请专职律师，认真研究、利用国家相关政策，发挥对集团整体清欠工作的指导作用。
（五）优化公司资金结构
公司要根据自身经营情况，综合考虑资金成本，盈利能力及将来偿还的现金压力等因素，合理安排流动负债与长期负债的比重，满足公司资金需求，同时要维持流动资产与流动负债的合理比例，实现节约资金与保持偿债能力的平衡公司应科学合理地规划运营资金和长期投资所需的资金需求量与使用量的比例，严格按资金计划使用长期投资，严禁由于长期投资资金使用不合理，而占用运营资金现象。同时加快运营资金周转周期，尽可能提高运营资金利用率，这样才不会因为长期投资增加而减少运营资金，使企业盈利能力下降，财务风险加大的现象发生。
（六）加强采购供应管理合理利用商业信用资金
当公司付款周期比收款周期长时，那么业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，公司能更好运用运营资金。因此采购部门在付款时应注重本销售回款速度，既不损害公司信誉度，又能用别人的钱赚钱；另外要有稳定的供货商，建立长期合作。具统计，这种短期筹资在许多公司中占到流动负债的40%左右，它是公司重要的短期筹资来源。
三、进一步改善公司运营资金管理的建议
（一）现金管理存在的问题及改进
公司人员对现金流管理的认识不足，往往忽视了现金流量表的重要作用，没有充分利用该表的信息为企业经营决策服务。对于现金流管理的研究仅停留在公司运营层面，并没有被提高到战略高度。现金流管理的内容只是泛泛的涉及现金预算、日常流量控制等战术性管理，没有同企业的发展战略有效地结合起来。现金流量管理的手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制，特别是事前的预测和安排。其考核与绩效评价体系仍是“利润导向型”，对于业绩质量问题重视远远不够，现金流的导向作用还很弱，所以，实践中对现金流量的管理存在着严重滞后性和被动性特征。只有在发不出工资、没钱购买原材料和交税的时候才关注现金流管理。要系统提升企业的运营质量，提高企业持续发展的能力，还需要理论界和企业界的不懈努力。要从观念上确实重视现金流管理，充分认识现金流量管理的重要作用，并采取措施，构建现金流管理控制体系。
具体的改进建议如下：首先要重视现金流量预算管理。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。所有的企业都应该对未来的现金状况进行预测，具体编制时应根据生产、销售、投资、资产经营等部门的业务收支预算进行编制，不仅编制现金流量年度预算，更应重视现金流量月度预算的编制，以便及时做出筹资方案、资金调度和使用方案。其次，正确掌握现金流量风险的预警方法。这对于及时发现风险苗头、实现风险事前控制是非常必要的。针对不同成因的现金流量风险，企业应采取不同的预警方法。再次，提高现金流的周转速度。现金流量的循环要占用一定的时间，而周转的时间长短会直接影响现金的运营效率和投资回收的安全性，并进一步影响企业经营效益。如果对现金流循环进行合理规划，缩短现金流循环周期，提高现金流的周转速度，就可以相应减少企业营运资金的占用量，避免现金的不必要浪费，提高现金的使用效率。[5]
（二）应收账款管理存在的问题及改进
一是在赊销前存在的问题，主要是为了扩大销量、打开市场而采用赊销的方式，还有在与客户往来的过程中的折扣问题，例如商业折扣、现金折扣等。盲目赊销容易导致呆账、坏账的发生，而且给予客户折扣对于企业的发展是十分不利的，严重的情况下企业很可能被应收账款给拖垮。二是企业内部控制的不健全导致应收账款催收不力，发生应收账款后，企业没有及时进行清算，催收，也没有定期与对方进行对账、核实，对于无法收回的应收账款，冲减坏账准备金不足。再加上业务复杂，会计人员素质不高，而且在内部审计中应收账款的问题不容易被发现，这很容易造成企业资产流失。从企业内部绩效考核方面来看，目前营销人员的工资是同自身的销量相挂钩的，似乎只注重销售额，销售人员也会为了提高自己的工资努力对外赊销，进而企业应收账款越来越多，再加上催收力度不够，坏账也越来越多，就会造成企业拥有高销售额但是低利润的局面。没有对应收账款进行辅助管理或仅按账龄进行辅助管理。如果出现回款不畅，就不能满足管理需要，从而导致企业存在大量的逾期账款，不利于企业生产经营。而这些情况使得企业的营业周期延长，影响了企业的资金循环，导致企业现金短缺。三是基础的合同管理存在问题。企业对于逾期应收账款应该加强催收力度，而最根本的就是企业在同客户签订合同时要有书面的协议，按照合同的要求合理保障自身的权益。而企业往往为了扩大销售量，特别是和经常往来的客户达成口头协议，而并没有在合同中予以反映，这往往导致了逾期应收账款的发生。[6]
具体的改进建议如下：首先要加强对客户信用要求的审批管理。企业在生产经营过程中，随着经营方向和经营范围的不断扩展，新客户也会不断增加。新客户提出赊销的信用要求时，通常要履行一定的审批手续。根据对客户进行调查所掌握的资料，由销售部门经理审查批准后，决定是否进行给客户赊销，以及赊销金额的大小。对一次性赊销数额较大的，即使是老客户，也要经过重新的审核批准手续，以防止意外情况发生。其次要加强应收账款的信息反馈管理。除了在会计账面上做好明确详细的记录外，还要对回收账款的情况进行跟踪调查，主要是针对那些赊销金额大或信用品质较差的客户，要及时了解这些客户偿债能力的变化。同时，对应收账款进行统计分析，主要是定期地进行应收账款的账龄分析，所谓的账龄分析，是指已经发生的各账龄应收账款的余额占应收账款总计余额的比重。再次要加强对应收账款的责任管理。其责任管理的直接责任者是企业销售部门的销售人员，因此应收账款的收款责任可具体地落实到销售人员身上。在应收账款的回收问题上，要坚持谁销售，谁负责收账，并按回款额计发销售人员的工资和奖金。对超过规定信用期的应收账款，一方面要督促销售人员及时催收，另一方面要制定适当的奖罚办法加以保证。企业财务部门也应围绕应收账款的责任管理制度，做好协调、督促工作，确保将企业应收账款日常管理工作落实到实处。
总之，运营资金管理运营资金管理应是对销售工作的控制而不是限制，它在企业销售及采购业务中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。其宗旨是促进销售部门减少销售风险，提高利润水平。所以，公司领导人应重视营运资金管理工作，强化营运资金管理，提高资金的运用效率，在充分考率财务风险的前提下，力求以最小的投入获得最大的产出。

⑻ 中国企业为什么出现资金链断裂情况

在自由资本的发展期，许多企业就是依靠自由资本和自己的原始积累，这时企业回其答实是缺乏驾驭能力的。这个时候财务风险来源于经营活动的变化能力，并维持下一轮的经营循环，最困难是市场的经营与开拓。
在企业经营稳定之后，企业就需要有融资的渠道和能力来支撑企业的发展。企业的高发展带来高销售增长，高现金需求，高负债及有可能带来的管理效率的流失，和利润率的下降，企业的财务的风险就加大了，财务支撑能力足够就可支撑企业做强，做大。于是，企业要增加一个能力，就是风险控制能力。并且，最好是在自己的主营业务中进行拓展;
一段时间后企业的主营业务会出现了僵化，企业发展遇到瓶颈，企业成长有受限。这时，企业就要进行投资。寻找新的增长点，以培养新的主营业务。进入这个阶段，企业的经营、筹资和新的市场机会三者之间能否平衡就十分重要。这时企业面临的主要问题，就不是举债的问题，而是一方面企业要进行新主营业务的拓展。同时又面临很大的财务风险。而且，在新投资项目上，企业原来的经验能否进行有效的嫁接，进而进行有效的控制也变得尤其重要。

⑼ 超市资金链断裂，已破产，如何索要回货款。

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