⑴ 關於企業如何制定工資范圍和工資標准
公司員工的工資基本分為三塊：基本工資、崗位工資、加班費。基本工資標准按照國家相關規定，按照當地最低工資標准執行。
1，按照各盡其能、按勞分配原則，堅持工資增長制度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則。
2，結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司規范合理的工資分配製度。
3，以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
⑵ 如何為員工制定薪酬標准
新員工的薪酬一般要根據崗位和所在部門來定標准。
一般情況下，新員工的薪酬主要由基本工資+崗位工資+提成+全勤獎+獎金+其他，而新員工的工資標准也分為兩種，一種是試用期內的新員工，一種是正式的新員工。
通常，試用期內的新員工工資標準是按照公司薪酬制度和員工與公司簽訂的《勞動合同》來規定的，一般是固定的工資數額；而正式的新員工享受的工資標准要高於試用期內的新員工，和正式的老員工一樣。
根據公司的薪酬制度和《勞動合同》，按照新員工所在的部門和工作崗位來制定新員工的薪酬，比如銷售部門的基本工資可能就比較低，但是提成就比較高；但是文職崗位的，基本工資就要想對高些，也有自己的崗位工資，但是提成就沒有，而只是和績效掛鉤了。
⑶ 如何制定員工的工資標准
從標准化的定薪角度來講，企業確定薪資標准需要綜合進行考慮：
1.要了解企業所在行業的基本薪資標准，依據該標准確定本企業的薪資水平。比如你是汽車製造行業，如果按照食品行業的薪資標準定薪酬，可能就不是太恰當；
2.要根據自己企業的現有規模、經營狀況來確定自己薪資標准在同行業內的位置；
3.特別重要的是，要確定企業發展戰略和未來的發展目標；永遠記住一點：企業的所有管理手段都是為企業發展目標服務的。薪酬福利管理作為企業人力資源管理重要的手段和工具之一，必然服務於企業的發展戰略和發展目標。比如企業目前處於行業領導者地位，規模和知名度都在行業內很高，則即使薪資水平略低於同行業某些企業，也不會導致員工的大量流失；如果企業處於行業內的追隨者或趕超者位置時，相對較高的薪資水平必然吸引大量優秀人才加盟企業，為企業的快速發展和騰飛助力。
除卻以上需要考慮的因素外，企業薪酬水平確定還要運用一些科學合理的管理工具和方法，如工作分析、崗位評估、薪酬職等職級表等。通過這樣一種方式確定的薪酬水平相對會科學、合理和公平。
總體來說，企業定薪是非常復雜並需要慎重的事情，一般而言，企業的薪酬體系一旦定下來，企業沒有遇到大的變革時，不能隨意變更。否則任何一次薪酬體系的調整（無論調高還是調低）均會在相當長一段時間內對企業員工的工作積極性產生負面影響。
不過，如果企業規模不是很大，還處於為生存而打拚的時期，定薪酬就比較簡單：相對高薪（與同行業其他企業相比）以穩定員工隊伍，激勵工資份額在工資整體中要佔到較大比重，個別優秀員工的合理薪酬水平要足以高到激勵所有員工；特別注重薪酬的內部公平、合理，注重薪酬水平的透明化（大企業中，薪酬全部是保密的，但這一點不適合小企業）
⑷ 我們如何制定工資薪酬
白沙集團薪酬體系設計方案原則
薪酬確定 薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。
薪酬調整 將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。
薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利於形成和穩定核心層、中堅層、骨幹層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。
薪酬結構圖
薪酬決定要素
薪酬總額構成
任職資格等級制度
新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。和君創業將向白沙集團提交了《白沙集團任職資格等級制度》，並輔導白沙編制各職種的任職資格等級標准。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。
任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決於其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。
任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分。根據白沙集團的現實情況與業務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、技術、市場、作業）、三層（高層、中層和基層）。
職類職種劃分
職類職種劃分
職類職種劃分
職層劃分定義
職種薪等區間（示例）
職種薪等區間確定方法
通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區間。
職種薪等區間確定方法
所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標准所反映的知識、技能和能力的價值用統一標准進行評估，用科學的方法確定各職種對企業的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：
薪點表
薪點表
薪點表
薪點表進入
薪點表進入（方法一） 1、根據任職資格等級標准，對每個員工的任職資格等級進行評定。 2、根據員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪等； 3、根據員工目前的標准工資（即沒有加班、曠工，考核分為1的情況下，企業應向員工支付的工資）數額，在該薪等找到與其對應的薪級。如果標准工資數額介於薪級之間，就高取值。
薪點表進入（方法二） 將員工劃分為核心層、中堅層、骨幹層和基礎層，在各層所對應的薪等中就低取等，然後根據員工目前的標准工資，在該薪等中就高取薪級。
工資總額
工資總額確定原則 * 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業同享成功、共擔風險；企業經營效益好，員工收入高，反之則越少。 * 員工收入在與企業經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩定。
標准工資總額的確定 年度標准工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例 月度標准工資總額 = 年度標准工資總額 / 12
月度實際工資總額 月度實際工資總額 =月度標准工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例
工資總額（工資額度的確定）
工資總額（工資額度的確定）
工資總額
工資計提比例
工資計提比例的確定 方案一 根據目前情況計算計提比例。 2001年員工月平均工資*2002年標准人數*12/2002年計劃銷售收入 （月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛生費、夜班費、衛生費） 方案三 由財務部門根據成本、收益分析，從財務的角度確定每個企業的工資計提比例。
月工資結構
工資結構
固定和浮動薪點數
員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成 固定薪點數=薪點數*固定薪點數所佔比例 浮動薪點數=薪點數*浮動薪點數所佔比例 固定薪點數所佔比例+浮動薪點數所佔比例=100% 比如：固定薪點數佔70%，浮動薪點數佔30%；或者固定薪點數佔60%，浮動薪點數佔40%
固定薪點數與浮動薪點數比例 固定薪點數所佔比例越大，員工收入越穩定；浮動薪點數所佔比例越大，員工收入與企業經營掛鉤越緊密，變化也越大。 通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節員工收入與企業經營情況掛鉤的緊密程度，即調節員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。
固定和浮動薪點數
固定和浮動薪點數
固定工資
固定工資 指公司每月發給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。
固定工資計算 某員工固定工資=該員工固定薪點數*固定薪點值*正常出勤天數/標准出勤天數 正常出勤天數：指在法定標准工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節假日的出勤天數。
固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。
浮動工資
浮動工資 指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業經營效益的好壞波動。
公司月度浮動工資總額 公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額
員工浮動工資計算 員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數*員工月度考核分 浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數*員工個人考核分） * 浮動薪點值每個月根據企業經營狀況變化而不同。 * 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。
整體工資水平調整
員工薪點數調整
考核調整 任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。 考核調整示例： 薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標准執行（連續2年考評得1分者降一級，連續2年得0分者進入待崗中心） ：
員工薪點數調整
根據任職資格等級晉升（下降） 員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決於它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低後，他的薪點數也要做相應調整。
員工薪點數調整
任職資格考核晉升（降低） 任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；根據年內「人事考核」 結果，確定任職資格等級。
員工薪點數調整
任職資格考試晉升
考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。
任職資格破格晉升
破格晉升指不受規定年限、與考核累計分數限制，經過規定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批准後執行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是： * 在技術創新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。 * 非工作范圍內合理化建議被採納後，取得顯著經濟效益者。 * 其他由集團總裁提名的人選。
固定、浮動薪點數比例調整
固定、浮動薪點數比例決定著員工收入的風險，也就是與企業經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例後，這個比例一般是保持穩定的。
但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發生了比較大的變化；或者由於企業經營戰略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業整體經營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數和浮動薪點數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業經營的關系。
年終獎發放原則
利潤原則 企業在年終有利潤時，才發放年終獎；如果企業通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發放年終獎。
分享原則 企業利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享企業的利潤。企業在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發放給員工。企業利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業的承諾和忠誠。
公平原則 所有員工都有權分享企業的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平並不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。
年終獎發放方法
年終獎總額的計算 年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據企業目前的實際情況確定。
員工年終獎的確定 員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數 單位年終獎值=年終獎總額/∑（員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數） * 計獎月數：指按照集團規定，有權享有年終獎的月數。
福利構成
自助福利
績效達到一定標准（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。 員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數*該員工考核結果（良好以上） 福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結果為良好以上員工的薪點數*該員工考核結果）
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
目前存在的「腦體倒掛」現象，作業類員工工資收入偏高。 在進入新工資體系時，仍然以目前的標准工資水平為基礎，這樣做的目的是為了確保新舊工資體系的平穩切換。在進入新工資體系時，不同員工的標准工資可能相同並對應相近的薪點數，但是如果位於不同的薪等，他們提高薪點數的速度是不同的。通過新的工資體系，以及相對應的任職資格體系與績效考核體系，確保對公司價值高、表現優秀的員工能夠得到公平的回報。
除管理類員工以外，其他人員的晉升沒有跑道。 新的工資體系不是基於職位，而是基於員工知識、技能和能力，每個職種根據其對企業的價值，設定了充分的跑道。所以，員工職業生涯發展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以根據自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發展。
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
向員工傳導企業的經營狀況
在競爭時代，員工作為企業的一員應當感受企業的經營狀況並為職承擔責任。
職能工資制能將企業的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的企業的市場勝利和市場失敗，並因此提高對企業經營狀況的關注，增強對組織的責任意識。
員工雖然將對企業的經營狀況承擔責任，但是員工並不能控制所有的影響因素。因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為企業的經營結果承擔不同程度的責任。
實現對人工成本的有效控制
人員的成本對於企業的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制將有效地幫助企業提高績效水平。但是在企業的發展中，隨著員工人數的增加，往往會出現人工成本急劇上升以至於失控。
合適的人工成本水平並非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當隨企業的發展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰略而作相應變化。
職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，並且在既定的薪酬總額基礎之上對所有員工進行合理的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性
市場是在不斷變化的，企業的經營模式可能發生變化，員工的工作職責和任職能力也是變化的，科學合理的薪酬體系必須能夠適應這些變化。
職能工資制不是僅僅針對企業目前的經營狀況或人力資源現狀，它提供的是一個可調的、靈活的框架體系，通過對這個框架體系的調整，在不同的形勢下企業都能夠獲得適當的薪酬方案。
職能工資體系的結構性天然具有靈活性使企業能夠方便地調整不同部門、不同工作性質或者不同利益團體的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性（續）
提高員工的自我職業生涯管理能力
企業的成功取決於優秀員工的優異表現，優秀員工並不僅僅指企業的中高層管理人員，而是涵蓋企業所有員工。企業有責任將自己的員工塑造成優秀的員工，這是企業經營的要求，也是每個員工的個人要求。
職能工資制不只規定如何為員工支付報酬、支付多少，它同時也是管理員工職業生涯的工具，使企業可以更加有效的為員工的個人發展和能力提升提供支持。
企業有必要對員工宣傳薪酬制度，做好薪酬溝通。如果員工能夠充分理解薪酬體系的核心精神，他們會主動承擔起自我職業生涯發展的責任，主動尋求個人的職業發展通道和提升個人的可僱傭性。
增加組織整體的靈活性和可適應性
員工積極地參與自我職業生涯的管理，將能夠有效提高員工的技能水平和擴展技能范圍。
薪酬體系的激勵效果促使員工不僅僅將自己的能力開發局限在目前的本職工作中，他們將主動關注自身技能向相關領域發展。其結果將是一支更具靈活性和可適應性的員工團隊。
具有更高靈活性和可適應性的團隊將對企業經營帶來巨大便利，企業可以用同等規模的人力資源執行更多和更廣泛的任務。對於任何企業，這都是一個顯著的競爭優勢。
⑸ 公司應該如何制訂薪酬制度
在制訂企業的薪酬上，這點表現尤其明顯。企業往往陷入以自我為中心的誤區，而不是考慮到員工的需要。這集中體現在以下幾點：
在理念上僱主認為支付員工薪酬是一個成本。 而事實上，薪酬應該被看作是一種企業的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話，僱主首先考慮到的是對成本的控制，落實到很多具體政策制訂的時候，薪酬便沒起到對員工的激勵的作用，而這點恰是薪酬制訂的出發點。
在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報酬基準，誰的官大，誰的工資就多。這在一定程度上沒有錯，但它沒有體現員工工作對企業的價值貢獻。員工感覺不到企業對它工作的承認，故會挫傷員工的工作積極性。
在薪酬結構上，現在很多企業都是劃一的，比如由固定工資、業績工資及一些法定的福利與津貼構成。對員工的生活質量缺少必要的關懷，如果外派一名分支機構經理，而他有家庭與子女教育，公司應該在待遇上如何處理？相信這個問題很多企業都沒能制訂出一個滿意的解決辦法來，或者，他們根本就沒有想過。
公司如何制訂一個滿意的薪酬制度，大體可以從以下三點考慮：
改善工作結構。當我們說到報酬的時候，很多人一反應就是錢。其實，一個員工工作會有很多原因，並不單純為了錢。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會有滿意的員工。什麼是好的工作？工作對員工來說有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺得他決定權不足的工作，那麼就算是有好的工資，他個人也得不到滿足，就更不用說工資還在市場平均線之下了。
確立以價值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規定時間內的業績，這部分可以叫獎金，也可以叫業績工資。很多企業僅憑員工的學歷、工作經驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學歷與工作經驗並不能擔保該員工就能為企業創造出價值。
自助式薪酬。這種做法現在開始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶。不同員工因為其個人條件、家庭環境等因素對工作報酬有不同的要求，企業應該盡量滿足不同員工的不同需求。所以，企業在薪酬的指引下劃分不同的報酬結構，並在同一薪酬類別下設置多個選項，讓員工根據自己的實際需要進行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，並讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時對工作的滿意度也會相應增加。
我們在咨詢過程中碰到很多老闆，當說到管理改革的時候，非常積極。但說到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認為，員工薪酬增加就意味著成本的增加。但有一點可能他們沒有想到的就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。滿意的顧客是企業生存與發展的根本。
一忌書生意氣，分清狹義廣義。
一般來講，民營企業的老闆在尚未認識到薪酬的重要性時，容易犯「隨心所欲」的毛病。由於在這一時期，尚未涉及薪酬設計，所以暫時先不予以考慮。然而，當有些老闆認識到薪酬設計的重要性時，便開始一邊「苦讀經書」，一邊模仿運用，以求大解。但是，這個時候就要防止犯書生意氣這個毛病了！我們知道，就「薪酬」二字來講，有廣義和狹義之分。從廣義的角度來講，薪酬是包括工資、獎金、福利、勞保等所有現金類、物資類甚至還包括名義、榮譽之類的所有的「收入」。但是，狹義的薪酬就簡單得多了，一個字———錢！
一般來講，應聘者在和老闆談薪酬時所說的「薪酬」是指每月實際能進入的錢，是狹義的「薪酬」，其他的都是附加或附帶條件！作為老闆，應該非常清醒地認識到這一點，切忌書生意氣，把書本上的「薪酬」和應聘者的「薪酬」劃等號。這樣做，一是達不成交易，二是，即便僥幸達成了交易也會很快分手！
二忌拚命壓價，看重「相對公平」！
有的老闆在和應聘者談薪酬時，總喜歡詢問應聘者「原來的薪酬水平」，以便拚命壓價。明明依照應聘者的水平應該享受更高的薪酬待遇，但總有「少給一個算一個」的思想，這是最為忌諱的！
作為老闆，應該清醒地認識到，應聘者不僅在意實際能拿到手的薪酬數額的多少，更在意相對值是否公平。當應聘者的絕對值得到滿足後，會很快成交。但是，當他一旦了解到自己與相同水平、相同崗位有差異時，「相對值」不公平的感覺會在瞬間產生，如不及時加以解決，會很快導致分手，如果及時解決，可能是「既賠面子又丟銀子」，早知現在又何必當初呢？
三忌面面俱到，方向多了等於沒目標！
有的老闆在設計薪酬方案時，總喜歡詢面面俱到，這也是最為忌諱的！我們知道，薪酬的重點應該放在我們最想達到的目標上。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據實際銷售量計算的薪酬方案；產量上不去的時候，我們可以制定以產量為主要依據的產量工資等等。薪酬是一個「杠桿」，員工是一個「車輪」，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個「支點」，這個支點就是我們的切入點。筆者認為，切入點多了不是好事，這是因為，當我們面面俱到的時候，員工的思想可能早已經模糊了，思想模糊的員工不僅不會找到目標、而會迷失方向！
一、用人單位應該對工資的構成有一個准確、清晰的把握
國家法律對工資的構成有明確的規定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。
二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬
公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一，對於通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業在薪酬問題上未能建立必要的信度，那麼員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。
富有競爭力的薪酬能夠使員工從進入企業的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業最能吸引企業所需的員工，尤其是那些出類拔萃的員工，這對於行業內處於領頭羊地位的公司尤為重要。較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業可能流失核心員工，會形成企業不斷的招聘新員工以滿足企業運營的同時老員工不斷離職的惡性循環，必將導致企業資源的巨大浪費。企業薪酬制度的公平性和競爭力是相對的，要根據企業所處的發展階段和經濟承受能力決定。
三、合理的設計符合員工需要的福利項目
薪酬的激勵作用與員工的福利密切相關。員工的個人福利通常情況下可以分為兩類，一類是法定福利，是法律規定企業必須按照既定標准為員工支付的各項福利，比如基本養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險和工傷保險等。第二類是公司根據自身情況自主設置的福利項目，常見的有旅遊、健康檢查、帶薪休假、脫產學習、提供公車交通、提供住房支持或者購房支持計劃等。員工在衡量個人薪酬水平的時候通常會把這些福利折算成收入，用以比較企業間薪酬的吸引力。因此完善的福利系統對於吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業人力資源管理系統是否完善的一個重要標志。福利結構設計的好，不僅能為員工帶來方便，增強企業對公司的忠誠度，而且也有利於提升企業的社會聲望，能夠為公司獲取運營和發展獲取源源不斷的優秀的員工。
四、實現薪酬與績效掛鉤
單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合才能充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團隊績效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統。績效工資為公司績效的創造發揮了不可磨滅的作用，但是並非實施績效工資就一定能夠達到預期的效果，關鍵在於企業績效薪酬的設計是否合理，如果績效薪酬方案設計不當，負面影響可能很大，設計科學合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。績效薪酬要有具體的兌現日期並及時兌現，不能拖延，否則績效薪酬對員工的即時刺激作用會大大減弱；另外績效薪酬體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有；公司制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是讓員工和公司發現問題並樹立實施信心的過程。
五、支付薪酬要滿足不同層次的需求，巧付薪酬
馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內在的、天生的和下意識存在的，而且按先後順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之後，才能考慮更高層次的需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜於經濟性的薪酬；對高層次的員工應將經濟性和非經濟性薪酬結合起來。
另外，將經濟性和非經濟性薪酬的有機結合適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵性的及時性，有助於增強激勵效果。薪酬管理不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確的使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，支付方式不同帶來的激勵作用和績效有可能大相徑庭。
六、薪酬的支付要透明
薪酬是保密還是公開是現代企業處於兩難境地的一個課題，這源於員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業無論採用絕對的薪酬公開制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業必須在兩者之間權衡，把握好保密和公開的「度」，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。實行密薪制的企業可能禁止員工相互了解薪酬水平和薪酬結構，但是這並不影響薪酬信息的溝通。員工總能通過一些途徑獲取其他員工的不完整的薪酬信息，並對薪酬的公平性做出一個判斷，這個判斷極有可能是扭曲的，扭曲的判斷難免使員工帶來負面情緒。同樣完全公開的薪酬也不能使員工對薪酬的公平性做出正確的判斷。因此，企業要有選擇的傳遞一些薪酬蘊涵的信息，藉以表達企業推崇和鼓勵的思想。
⑹ 公司如何制訂薪酬制度
制定經營管理人員的薪酬（包括工資、獎金和福利等）是合作社人力資源管理工作的主要內容之一。市場經濟條件下的合作社競爭，實質上就是人才的競爭。因此，對於合作社來說，合理的報酬可以起到吸引人才、留住人才和激勵人才等積極的作用。合作社在確定其經營管理人員的薪酬時，應當摒棄隨意性和傳統觀念，堅持科學性，體現公平性，把握現實性，綜合考慮各種因素，制定量化結構體系，以利於具體操作。
借鑒企業薪酬體系建設經驗，建議合作社薪酬量化結構體系包括以下內容：
（1）基本工資。即保證經營管理人員基本生活開支需求的薪酬，不能低於當地政府所確定的企業最低工資標准。
（2）崗位津貼。即給予工作人員在本崗位工作中享受的補貼性薪酬（如電話費、交通費等補助），原則上應按照各人所任職務的高低，統籌考慮分類、分檔加以制定。
（3）繳納保險。即合作社根據法律、法規和錄用合同明確的條款，由本組織負責為工作人員繳納基本養老金、基本醫療保險金、失業保險金和工傷保險費等社會保險費，其費基、費率依照有關規定執行。
（4）獎勵工資。即合作社根據一定時期內工作人員的工作成績，以及其對發展本組織生產經營所做出的貢獻，給予的獎勵性薪酬。具體可通過年度、季度經營與效益實績的考核或者履行崗位職責情況的考評，給予完成經營與效益目標任務或者考評稱職的經理、副經理、財務會計等專業技術人員，發放一次性獎金；對於超額完成經營與效益目標任務或考評優秀者，再行頒發物質獎勵，其數額由理事會研究確定。
由於各地經濟社會發展水平和合作社經濟實力等存在較大的差異，所以，如何確定合作社工作人員的薪酬，構建薪酬體系，應當堅持因地制宜，因時制宜原則，總體上把握住「死工資」（基本工資、社會保險）佔小頭，「活工資」（崗位津貼、獎勵工資）佔大頭的原則，建立有利於調動工作人員的積極性、主動性、創造性的薪酬體系。
理事長作為合作社經營管理人員，可以拿工資。
⑺ 如何制定員工工資
誰對企業價值更大？我們應該如何衡量？目前工資總額就這么多，能否用科學的方法實現科學的分配？ 答案是肯定的， 華恆智信認為企業只有通過量化的崗位評價的手段測算出每個關鍵崗位對企業的相對價值，為薪酬設計奠定科學的基礎。
華恆智信認為，一個科學的薪酬體系必須滿足三個基本原則：一、外在競爭性，外在競爭性就是指企業員工的收入水平依據戰略要求是具有競爭性的還是穩定性的薪酬水準。二、內在公平性，內在公平性是 指薪酬收入高低相對公平。三、戰略文化特性，戰略特性是指結合企業發展戰略需要訂立的企業薪酬政策。
華恆智信認為這三個目標的實現需要結合分別採用三個手段，其中外在競爭性需要通過外部薪酬調查來實現，簡單來說，就是調查同業人員的收入情況以及如何發放。內在公平性如何是通過崗位評價(職務評估)的手段來實現。戰略文化特性主要通過企業問題診斷與分析後，由華恆智信提出戰略的薪酬政策建議，並由企業確認的一種方式。經過實踐研究和大量調研發現，企業薪酬設計的效果如何與三個因素密切相關，但作用有所不同。企業自身的薪酬政策影響最大，其次是內在公平性影響員工的工作積極性，再其次才是薪酬收入的競爭性要求。因此，華恆智信在為企業設計薪酬體系中投入的重點和分析也有所不同，以適應企業自身特色。
華恆智信目前在薪酬體系設計方面提出具有專業影響力的三薪導向工資體系：業績導向，能力導向， 責任/職位導向。歸納來說就是：誰的業績好誰的收入高，誰的能力強誰的收入高，誰在企業中承擔的任務重和所負的責任重大，誰的收入高的原則。這三個目標的提出和確認有機地將收入與業績，收入與能力和責任掛鉤。例如業績導向的提出，華恆智信的薪酬設計將包含業績考核的結果與薪酬如何對接，能力與收入的掛鉤方面，華恆智信將員工收入按照能力分成不同級別，有入職級別收入到資深級別收入的不同，以實現在崗人員的長期激勵效果，支持其能力提升。