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『壹』 楊有紅的學術研究

一、承擔課題
1、中西方會計比較，建立具有中國特色的會計體系，中國會計學會，1996.1
2、資金管理與流通效益，國內貿易部，1997.12
3、多方著手，謀求全面發展的新路子，北京市教委，1997.3（北京市政府頒發教學成果一等獎）
4、面向二十一世紀會計學類系列課程及其教學內容改革的研究，教育部，1999.5
5、期貨交易財務、會計和稅務問題研究，中國證監會，2000.6
6、教育部人文社科研究95規劃項目-----現代企業制度下財務管理理論，教育部，2001.10
7、企業改組、兼並與資產重組中的財務與會計問題研究，財政部，2001.10
8、企業內部會計控制設計，北京市社科基金，2003.5
9、構建以EVA為導向的國有企業經營者業績評價系統，北京市哲學社會科學規劃課題，2005.2—2006.12
10、企業內部控制自我評價指引與典型案例研究，財政部重大課題，2008.8-2009.12
11、企業內部控制評價研究，北京市屬高等校人才強屬教計劃—創新人才建設計劃，2009.1-2010.12
12、上市內部審計部門如何開展內部控制審計，國家審計署重點課題，2009.4-2010.8
13、市屬國有非上市公司外部董事與董事會運作機制的完善，北京市哲學社會科學規劃課題，2011.1-2012.12
14、跨國資本運營中會計准則趨同研究，國家社會科學基金，2011.3-2013.3
15、基於行為價值管理視角的首都零售業內部控制評價研究，北京市哲學社會科學規劃重點課題，2013.4-2015.12
16、我國企業財務報表改進研究，北京市屬高等學校高層次人才引進與培養三年行動計劃（2013年—2015年）「長城學者」培養計劃
17、綜合收益概念框架、報告體系以及信息運用研究，國家社會科學基金，2015.7-2018.12
二、出版著作
1、World Accounting，West Publishing House，1995．3 （與Anne.Rick合作）
2、預算會計，中國商業出版社，1996．5 專著
3、金融工具會計，經濟科學出版社，1997．7 專著
4、企業會計學，浙江人民出版社，2001．7 專著
5、資產重組會計，中國財經出版社，2001．4 專著
6、企業內部控制框架——構建與運行，浙江人民出版社，2001．12 主編
7、內部會計控制系統，中國人民大學出版社，2004.4 主筆
8、高級會計學（譯），中國人民大學出版社，2006.9 主譯
9、高級財務會計(國家十一五規劃教材) ，經濟科學出版社，2008.6 主編
10、中級財務會計，北京大學出版社，2009.1 主編
11、企業內部控制系統：構建·運行·評價，北京大學出版社，2013.2 專著
12、中級會計學（基礎篇），北京大學出版社，2014．2，主譯
13、中級會計學（應用篇），北京大學出版社，2014．7，主譯
三、論文
1、獨立董事履職狀況和客觀環境研究，楊有紅、黃志雄，會計研究，2015.4
2、設定受益計劃會計處理的難點與對策，楊有紅、申悅，會計之友，2014．12．下
3、委託經營方式下的合並財務報表編制問題，楊有紅、張丹，財會學習，2014．9
4、公允價值選擇影響因素綜述，余德慧、楊有紅，北京工商大學學報，2014．3
5、基於國內買方信貸的風險控制，楊有紅、劉曉敏，商業會計，2014.5
6、透過報表看集團公司戰略執行，楊有紅、尹雪，財會學習，2014．1
7．戰略導向預算下的指標設計，楊有紅，財務與會計，2013．12
8、我國合並財務報表合並范圍問題研究，楊有紅、尹雪，商業會計，2013．20
9、會計准則國際趨同研究評述與展望，楊有紅、王海濱，會計之友， 2013.8中
10、提升管控能力 警惕「隱形殺手」， 楊有紅、陳婧，新理財， 2013.3
11、論內部控制環境的主導與環境優化，楊有紅，會計研究， 2013.5
12、做好內控評價 提升公司管控能力，楊有紅，財務與會計（理財版）2013第2卷首篇
13、我國互聯網企業盈餘質量評價體系研究，楊有紅、吳珊珊，會計之友， 2013.2中
14、與營銷財務相匹配的財務手段：風險管控與與信息披露，財務與會計（理財版）楊有紅、劉麗，2013．1
15、負債制度閾值下債務結構對公司成長性的影響，劉婷、楊有紅，當代財經，2012.9
16、提升財務管理水平 引領企業價值創造，楊有紅，財會學習，2012.7
17、關於完善《或有事項》和《資產負債表日後事項》准則的幾點建議——樁未決訴訟案件引起的思考，楊有紅、張麗麗，北京工商大學學報(社會科學版)，2012.1
18、釐清利潤指標間的關系 提高報表解讀能力，楊有紅、劉爽，財務與會計(理財版)，2011.11
19、集團財務報表分析與財務管控——基於渝三峽A2010年財務報表的分析與診斷，楊有紅、楊華，會計之友，2011.27
20、內部控制、財務報告質量與投資者保護——來自滬市上市公司的經驗證據，楊有紅、毛新述，財貿經濟，2011.8
21、國有企業外部董事激勵機制對外部董事行為的影響——基於博弈論的理論模型分析，孫玥璠、楊有紅、張真昊，北京工商大學學報(社會科學版)，2011.4
22、市場化程度、法律環境與企業內部控制自我評估報告的披露——基於滬市A股上市公司的數據分析，楊有紅、何玉潤、王茂林，上海立信會計學院學報，2011.1
23、內部控制缺陷的識別、認定與報告，楊有紅、李宇立，會計研究，2011.3
24、關於業績評價的幾點反思，楊有紅，首席財務官，2011.3
25、整合預算與內控、改進企業預算管理系統，楊有紅，財務與會計(理財版)，2010.9
26、提高年報質量、提供充分准確的財務信息——閱讀天一科技2009年年報引發的思考，楊有紅、陳海琴，會計之友(下旬刊)，2010.8
27、財務戰略規劃初論：從控制、實施到業績提升，楊有紅，中國總會計師，2010.6
28、企業應注重合並報表與個別報表的對比分析，楊有紅，財務與會計(理財版) ，2010.5
29、小議基於不同目的利潤考核對非經常性損益的處理，楊有紅，中國總會計師，2010.4
30、企業應注重合並報表與個別報表的對比分析，楊有紅，財務與會計（理財版），2010.5
31、領會准則實質,確實提高報表質量——方大碳素09年半年報解讀與啟示，楊有紅、張萌，財會學習，2009.12
32、企業內部控制構建應關注的問題，楊有紅，會計師， 2009.11
33、2007年滬市公司內部控制自我評價研究——數據分析與政策建議，楊有紅、陳凌雲， 會計研究，2009.6
34、內部控制與風險管理——中國會計學會2009內部控制專題學術研討會綜述，毛新述、楊有紅，會計研究， 2009．5
35、我國企業內控建設中的組織規劃與權責分配，楊有紅，財務與會計（理財版），2009.10
36、揭開上市公司盈利能力的真實面目——來自寶新能源半年報的啟示，楊有紅，財務與會計， 2009.4
37、內部控制評價的目的與內容，楊有紅，首席財務官， 2009.2
38、試論財務報告內部控制的幾個問題，楊有紅，財政監督，2009.2
39、危機檢驗財務風險，楊有紅，首席財務官，2009.1
40、並非公允價值惹的禍，楊有紅，新理財，2009.1
41、高管人員股權激勵機制中的業績考評指標設計，楊有紅、劉佳，會計之友(下旬刊)，2008.12
42、新准則下的報表架構與解讀方式更新——基於寶新能源半年報的分析與啟示，楊有紅、 武民強，經濟與管理研究，2008.11
43、公司層面內部控制的完善，楊有紅，首席財務官，2008.12
44、財務報告的內部控制，楊有紅，首席財務官，2008.11
45、「嵌入式」內控體系，楊有紅，首席財務官，2008.10
46、2006年滬市公司內部控制信息披露研究，楊有紅、汪薇 ，會計研究，2008.3
47、預算必須以戰略為導向，楊有紅，財務與會計(理財版)，2008.3
48、破解匯兌收益之憂，楊有紅、徐心怡，新理財，2007.9
49、上市公司股票期權激勵計劃中的業績評價問題，楊有紅、柯劍，會計師，2007.8
50、期權會計規范評析與建議，楊有紅、謝萍，會計之友(下旬刊) ，2007.6
51、准確理解所得稅會計准則應把握的幾個問題，楊有紅，中國總會計師，2007.5
52、試論我國上市公司監督機制中的模式選擇及完善，楊有紅、徐心怡，審計研究，2007.3
53、凈利潤抑或股票市價——高管人員股份支付中業績評價核心指標的設計問題，楊有紅， 財務與會計，2007.4
54、試論銷售收款內部控制制度的構建，楊有紅、徐心怡，北京工商大學學報(社會科學版) ，2007.1
55、試論ERM對我國企業內控系統構建的提升，楊有紅、與李梓， 國際財務與會計，2007.1
56、試析綜合收益及其對我國報表體系的完善——由新准則頒布引發的思考，楊有紅、劉豐，會計之友，2006.11
57、企業如何向雇員支付股份？楊有紅，中國財經報，2006.08.11
58、讓高品質的社交圈提升自己，楊有紅，中國財經報，2006.05.26
59、審計委員會職責再造與關系梳理，楊有紅、趙佳佳，會計研究，2006.5
60、用誠信勤勉構築公司可持續發展的軌道——*ST巨力案例引起的警示，胡燕、楊有紅，北京工商大學學報(社會科學版)，2006.3
61、預算與戰略的結合，楊有紅，財會信報 ，2006.6.13
62、《薩班斯法案》404條款的最新進展及其理性思考，劉曉嬙、楊有紅，會計之友(下旬刊)，2006.3
63、集團公司的財務治理，楊有紅、葉華，新理財，2006.3
64、「安然破產」對公司財務治理的思考，楊有紅、葉華，新理財，2006.3
65、關於中國會計准則國際趨同的幾個問題研究——訪北京工商大學會計學院院長楊有紅教授，崔偉、楊有紅，中國總會計師，2006.2
66、股權分置改革後財務管理的變化，楊有紅，新理財，2005.10
67、關於財務會計案例教學的調查分析，楊有紅、胡燕、謝萍，北京工商大學學報(社會科學版)，2005.5
68、認識預算、駕馭預算，楊有紅，首席財務官，2005.5
69、COSO：由內控向風控的嬗變，楊有紅，首席財務官， 2005.8
70、母子公司交叉持股情況下合並會計報表編制方法探討，楊有紅、趙海苗，財務與會計，2005.7
71、中國會計教育，中國會計年鑒（2004），2005.1
72、淺談企業並購後的財務整合問題----青島啤酒並購案例分析，楊有紅，中國集團經濟(核心刊物) ，2005.1
73、我國企業高層管理人員激勵實現方式，楊有紅、趙佳佳，新理財，2005.3
74、試論資產減值內控制度的完善，楊有紅、趙佳佳，會計研究，2005.2
75、論上市公司非經常性損益的披露，歐陽愛平、楊有紅、黃家英，北京工商大學學報(社會科學版)，2004.6
76、試論公司治理與內部控制的對接，楊有紅、胡燕，會計研究，2004.10
77、試論公司治理與內容控制的對接與互動，楊有紅，浙江財稅與會計，2004.7
78、EVA:人力資本收益分配模式創新之路，胡燕、支春紅、楊有紅，北京工商大學學報(社會科學版)，2004.4
79、有益的嘗試，楊有紅，新理財，2004.6
80、導向·效果·建議——關於《企業會計制度》若干問題的探討，楊有紅，會計之友，2004.4
81、CFO與獨立董事---協調·溝通·配合，楊有紅，今日會計師，2004.1
82、會計監管新視角:完善虛假信息發現機制，楊有紅，財務與會計，2004.2
83、並購會計處理:購買法與權益結合法，楊有紅，新理財，2004.3
84、企業並購應力避三大誤區，楊有紅，新理財，2004.3
85、焊衛「實質重於形式」原則、扼制惡性操縱會計信息行為，楊有紅，財務與會計，2003.9
86、試論人力資本股權獎勵的運作模式，楊有紅，北京工商大學學報(社會科學版)，2003.4
87、論內部會計控制系統，楊有紅，海南財會 ，2003．3．P4
88、讓會計報表更真實，楊有紅，證券日報，2003．4．26P2
89、試論內部會計控制的關鍵問題，楊有紅，國際財務與會計，2003.1
90、股權獎勵:認識創新與制度創新，楊有紅，財務與會計，2003.3
91、透明度:經濟學含義與會計檢驗，王仲兵、楊有紅、萬輝，福建論壇(經濟社會版)，2002.11
92、PressingIssuesfor Accounting Research in China, Yang Youhong, China& WorldEconomy , 2002.5（雙月）
93、中國會計最需要研究的問題，楊有紅、肖澤忠，北京工商大學學報(社會科學版)，2002.5
94、監督和處罰應雙管齊下，楊有紅，證券日報，2002．9．6
95、關於人力資源會計的若干理論問題，楊有紅、王仲兵，會計研究，2002.9
96、誠信勤勉是公司生存發展之本——「安然」事件的財務思考，楊有紅，財務與會計，2002.5
97、入世後我國財會管理面臨的挑戰與對策，楊有紅，商業會計，2002.2
98、完全不是想像，楊有紅，中國財經報，2002．1．31P3
99、公司治理與內部控制框架，楊有紅，西部論壇，2001.4（季刊）
100、會計規范構建中的里程碑，楊有紅，財務與會計，2001.4
101、健全內部會計控制的重大舉措，楊有紅，商業會計，20011.3
102、內部控制框架構建，閻達五、楊有紅，會計研究，2001.2
103、透過現象看本質-解讀企業報告有感，楊有紅，中國財經報2000．11．30
104、對非貨幣交易准則的兩點看法，楊有紅，財務與會計，2000.10
105、試論權益結合法在我國的運用，楊有紅，北京商學院學報，2000.5
106、二十一世紀的會計和會計教育，楊有紅，會計研究，2000.8
107、上市公司虧損之管見，楊有紅，中國財經報，2000．8．10
108、關於投資多元化的思考，楊有紅，中國財經報，2000．8．17
109、商品期貨會計研究，歐陽愛平、楊有紅、王仲兵，財貿經濟，2000.5
110、年報摘要的信息含量有待進一步提高，楊有紅，中國財經報，2000．3．4
111、權益結合法在我國的運用探討，楊有紅，特區財會，2000.2
112、企業並購會計問題，楊有紅，南開管理評論，1999.3
113、會計准則經濟後果研究，楊有紅，財會研究，1999.4
114、注重研究會計准則經濟後果，楊有紅，經濟學消息報，NO：322，99．3．5
115、豐碩的成果 艱巨的任務，楊有紅，財務與會計，1998.9
116、關於高級會計學的幾個理論問題，楊有紅、江濱，北京商學院學報，1998.5
117、試論會計目標層次化和具體目標多元化，楊有紅、呂學典，會計研究，1998.4
118、談上市公司信息披露的質量，楊有紅，中國財經報，1998.7.11
119、合夥企業會計探討，楊有紅，商業會計，1998.6
120、試論資產重組定位與策略，楊有紅，北京商學院學報，1998.1
121、初始經營期會計芻議，楊有紅，會計研究，1997.11
122、深化會計改革,服務於經濟體制改革和經濟發展戰略，楊有紅，財務與會計，1997.12
123、試論會計制度建設，楊有紅，四川建設會計，1997．2
124、會計准則實施後會計制度建設問題探討，楊有紅，財務與會計，1996.8
125、試論重組會計，楊有紅、劉婉立，會計研究，1996.4
126、重組會計若干問題探討（上、下），楊有紅，中國財經報，1996.2.10； 1996.3.10
127、關於未來事項的確認與計量問題，楊有紅，會計研究 ，1995.3
128、試論所得稅會計，楊有紅，北京商學院學報，1995年增刊
129、A Comparison ofConceptual Framework among China, U.S.A Collection of theSixth Asian-Pacific & IASC International Accounting Conference. 1994.11本文收入第六屆亞太地區國際會計論文集
130、關於建立財務分析學的思考，李殿富、楊有紅、王斌，會計研究，1994.6
131、論中美合資企業中方職工的行為激勵，李畢萬、米勒（美）、楊有紅，北京商學院學報，1994.5
132、中美及國際會計准則比較，楊有紅，北京商學院學報，1994.6
133、論謹慎性原則，楊有紅，電子財會，1993.12
134、應樹立理論聯系實際的教風，楊有紅，北京商學院學報，1993年增刊
135、試論會計觀念更新，楊有紅，電子財會，1989.9
136、試論兩權分離與會計管理體制，楊有紅，財會研究，1988.5
137、關於建立決策會計的探討，楊有紅，財會通訊，1988.4
138、責任會計概念剖析，楊有紅，江蘇會計，1987.8
139、試論責任會計，楊有紅，四川會計，1987．3
140、企業流動資金控制體系探討，楊有紅，江西商業經濟，1987.7
141、會計控制與會計反映，楊有紅，電子財會，1987.5
142、試論會計參與經營決策，楊有紅，大連會計，1987.5
143、會計信息與企業管理，楊有紅，商品流通與管理 ，1987.2
144、任期目標責任制與責任會計，楊有紅，遼寧會計，1987.1

『貳』 EVA新的劇場版跟原來的什麼不同呀　

首先是製作放的改變。新劇場版主要是把過去的一些情節重新搜集排列到了一起，沒有什麼新的劇情。

『叄』 鞋子EVA液體處理劑有毒嗎

鞋子異味啊，液體處理劑有毒嗎？沒有毒殺頸椎。

『肆』 金融是做什麼的

金融投資公司是一個對金融企業進行股權投資，以出資額為限依法對金內融企業行使出資人權利容和履行出資人義務，實現金融資產保值增值的投資公司，也可以理解成是一種金融中介機構，將個人投資者的資金集中起來，投資於眾多證券或其他資產之中。

『伍』 怎樣改善傳統的金融習慣和管理習慣

SAP中國金融業總監 栗樹和博士：

在互聯網時代，中國的四個現代化(農業、工業、國防和科技現代化)離不開信息化。同樣，服務業的現代化也離不開信息化。金融服務業的現代化更離不開信息化，因為它是最大的數據(及風險)密集型行業。金融業的信息高度密集而不對稱，因而風險管理和管理現代化高度依賴於信息化！
金融業是最大的數據及風險密集型行業，是中國入世後最主要的對外開放的服務業。為了在技術、業務和管理等方面與國際接軌，中國的許多金融企業(包括銀行、保險和證券等)正在考慮或已經進行國際標准應用軟體選型和實施。盡管各自情況不同，大多數金融企業在應用軟體選型或實施中遇到了下面七個共同的問題：第一.先上系統，還是先進行業務流程重組(BPR)？第二.在本地習慣與國際實踐不一致時，誰向誰靠？第三.選用一家企業級套件，還是採用多家部門級軟體進行組合？第四.先上什麼，後上什麼？第五.是開發為主，還是配置為主？第六.誰來主導項目，是業務部門還是IT部門？第七，要花多少錢、多少時間？有什麼樣的回報和風險？除第二個問題外，這些也是世界上許多金融企業在過去一二十年和現在所遇到的主要問題。前三個問題主要涉及軟體選型問題，包括先咨詢還是先選型、採用國產軟體還是國際軟體、選擇企業級軟體還是部門級軟體。第四到第六個問題主要涉及軟體實施或項目管理問題，包括時間(進度)、內容(任務)和資源(人員)的管理。最後一個問題是投資回報或項目評估問題，即要不要上和上多大的項目。
第一.先上系統，還是先進行業務流程重組(BPR)？國內外大量經驗證明，最有效的做法是並行，即根據企業的現狀、需求和軟體的功能來設計切實可行的業務流程並實施。也就是說，在軟體實施過程中完成BPR。
過去許多企業憑空先做單獨的BPR，結果BPR報告中的業務流程藍圖勾畫得太遠、太美，象天上的月亮，可望而不可及！這個問題在目前的中國更為嚴重，因為中國與世界的管理實踐差距很大。雖然我們現在具有人類歷史上最開放的心態，但是管理變革的內容在企業層面涉及到(企業)管理思想、管理流程及管理系統等三方面的變化，在員工層面涉及到(個人)認識、習慣和利益的改變。這些只能漸變，不可能突變。關於企業管理思想和個人認識習慣，其中一部分可以固化在電腦系統中，另一部分可以明確在業務規章流程中。其餘的大部分是看不見摸不著的，起著關鍵的作用(比如單獨或合謀有意無意輸錯數據，可以造成嚴重的後果)，但卻無法強迫在一夜之間改變。認識的改變受限於「有意識思維」的學習和改變，而習慣的改變受限於「無意識情感」的學習和改變。前者可以通過普通的學習培訓(依賴於課堂和書本)實現，後者需要通過重復的實踐活動訓練來實現；兩者都受利益左右。有意思的是，「思想」和「軟體」都屬於「無限期耐用品」，不會磨損折舊，因而應當盡早採用，以降低總擁有成本TCO和提高投資回報率ROI。同時，又要不斷進行思想和軟體的更新和版本升級。國際領先的標准應用軟體凝聚了先進的管理思想和最佳的業務實踐，通過它的實施、培訓和應用，可以實現管理變革和流程改進。最有效的做法是圍繞著國際上最成熟的標准應用軟體(行業級或企業級)所提供的整體解決方案進行統一規劃、分步實施。憑空進行咨詢規劃，只能是空對空！
第二.在本地習慣與國際實踐不一致時，誰向誰靠？在大多數情況下，如果能夠向國際最佳實踐靠近，應當逐步靠近。
為什麼要這樣呢？這是因為西方的經濟金融市場已有超過百年連續積累的成熟管理經驗，而我們的市場經濟正在建立，「市場金融」更是剛剛起步。沒有市場，就沒有市場管理；沒有成熟的市場，就沒有成熟的市場管理，包括管理經驗、思想、模型和演算法。這決定了目前國產軟體所包含的管理水平的上限。另一方面，由於互聯網、WTO和Basel II等因素，全球銀行業的業務和監管規范日益趨同。所以，為了參與並成為國際金融市場合格的競爭者，我們必須遵守國際游戲規則並吸收國際最佳實踐。由於在第一個問題中所分析的漸變原則，接軌應當逐步進行。與歐美相比，我們的金融產品、價格和渠道非常單一和簡單。我們現在有的，國外早就有了，而許多國外有的，我們現在沒有(如衍生工具和資產證券化)。所以，沒有必要擔心國際標准應用軟體滿足不了國內現有的業務需求。與此同時，我們的金融流程、法規和機構非常粗放和不完善；我們需要大膽借鑒、逐步改進和最終完善。這是國產軟體在短期內無法解決的問題。另一方面，由於本地特定語言、法規、習慣和支持等要求，並不是所有國際軟體都可在中國成功採用。最為重要的是，要選擇「既高度國際化又充分本土化的軟體」。高度國際化要求包含歐洲、北美和亞太的各種實踐，而充分本土化則要求本地語言、本地法規、本地業務實踐和本地服務支持等四個方面全部到位。以SAP的HR系統為例，它支持歐美和亞太等地40多個國家的人事制度和工資核算體系，在中國有漢語簡體字版，符合全國及各地的勞動法規，滿足中國工資福利核算及政治經濟各方面的人事管理制度。此外，SAP在上海和北京設有數十人的本地支持和HR本土化開發及實施隊伍，SAP HR已被40多個中國用戶成功採用。
第三.選用一家企業級套件，還是採用多家部門級軟體進行組合？國際上的趨勢是：在可能的情況下，選擇一家或少數幾家企業級套件供應商，越少越好。無論選擇一家還是多家，都應當進行統一規劃，分步實現。
為什麼呢？因為在目前的計算機行業，應用軟體的標准化程度遠沒有硬體、資料庫和操作系統高，不同廠商的應用軟體之間通常需要大量的數據介面，更重要的是它們包含不同的行業業務流程、規則和術語。所以，隨著供應商的增加，歷史系統增加，數據介面、項目管理和系統維護的難度會呈幾何級數增加。最終不得不象舊住房拆遷一樣，花很大代價替換、改造和整合大量的老系統。也正如住房或城市建設一樣，統一規劃、分期實現對於管理系統建設非常必要(不管你選擇多少家廠商)。因為信息系統各個部分高度互補，且集中管理大勢所趨，所以非常需要統一規劃。因為企業資源和員工學習能力有限，員工認識和習慣改變需時，利益重新分配會遇到阻力，所以應當分階段實現，包括在功能范圍和地域范圍的分步推進。一般的做法是在確定軟體供應商後，選擇一家咨詢服務公司，由該咨詢公司在總行(總公司)和一家分行(分公司)實施和培訓，然後再由咨詢公司和用戶共同在全行(公司)進行推廣。有一種擔心是只選用一家應用軟體供應商可能會出現壟斷問題。其實這個問題沒有表面上看起來那麼嚴重，比如我們大家都不是在使用微軟的Windows和Office套件(包括Word, Excel, Power Point和Access)嗎？為什麼我們不擔心微軟壟斷呢？因為有現存的或潛在的微軟的競爭對手。如果微軟的價格或服務太不合理，它將會失去大量的現有客戶，並且很難吸引新客戶，最終會被現存的或潛在的競爭對手所取代。重要的是，只要有潛在的競爭對手，真正的壟斷就不會存在。事實上，蓋茨經常提醒自己和員工：微軟離崩潰可能只有18個月。如果你真有一天需要換供應商，替代一套老系統比替代多套容易得多。市場上現在有三種類型的企業應用軟體系統：部門級(division-level)、企業級(enterprise-level)和行業級(instry-level或跨企業級entraprise-level)應用軟體。例如，Siebel只提供客戶服務部門等的管理軟體CRM，屬於部門級軟體；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供銀行核心業務系統，屬於企業級軟體；SAP同時提供ERP、CRM和銀行及保險的核心業務系統，且支持Basel II，屬於行業級軟體。互聯網時代的行業級解決方案不僅提供單個企業內部的業務處理，而且提供跨企業的業務交易實現。這就是協同電子商務；它是通過建立標准化的行業業務流程(規則和術語)及電子商務交易平台來實現的。交易包括行業內部如銀行間(同業)交易和銀行與企業間(跨行業)交易。一家銀行A的核心業務系統需要同時與該銀行內部的財務等系統連接，與其他銀行B的核心業務等系統(間接)連接，與企業C(C為A的客戶)的財務等系統連接。如果A和B採用SAP核心銀行業務等系統，C採用SAP財務等系統，那麼A、B、C之間可以實現全面實時集成，達到直通式流程(STP)。這是行業級標准軟體的巨大優勢。
第四.先上什麼，後上什麼？國際上的主流是：採用先進標准應用軟體先更新改造管理(分析)系統，再逐步替換核心業務(運營)系統。應用系統標准化的過程一般分為業務支持系統標准化、分析系統標准化和處理系統標准化三個階段。第一，通常從業務支持系統標准化，即ERP開始，建立或更新包括對人、財、物的管理，即人力資源管理、財務管理和固定資產(及采購)管理等標准化業務支持系統。其中大多數從標准化財務系統的建立(包括財務會計和管理會計)入手。第二，在ERP的基礎上，建立標准化金融分析系統，包括獲利能力分析(如資金轉移定價FTP)、風險分析(如資產負債管理ALM)、績效(價值)分析(如經濟附加價值EVA)。其中大多數從獲利能力分析入手。第三，建立或更新集中的標准化客戶信息和關系管理系統、標准化存款系統和貸款系統、標准化資金交易和支付系統等業務處理系統。由於人力資源管理系統與業務線相對獨立，因此可以提前或推後上。
這樣做背後的原因是我所稱之為的現代金融管理的「四線」和「三標」。四線是指客戶線、產品線、員工線和財務線。管理層關心的問題是：每個客戶、每個產品和每個員工各賺多少錢(花多少錢)，也就是前三線對第四線的貢獻。三標是指(會計)利潤、(綜合)績效和(經濟)價值。股東關心的目標是：公司當前的盈利、未來的潛力和在市場上的價值。公司當前的利潤是公司過去業績在現在所實現的會計利潤。公司未來的潛力依賴於四線的狀況：例如客戶滿意度和市場份額、產品創新和業務處理能力、員工培訓和組織發展、現金流和投資回報及風險等。如何把未來的戰略目標轉化為現在的實際行動呢？使用平衡計分卡建立激勵機制，把四線統一起來，實現綜合績效評估和風險管理。公司在市場上的價值等於公司當期利潤和未來期望利潤(風險調整後的利潤)的現值的總凈現值。風險調整後的資本回報即RAROC。更進一步，從股東投資回報的角度看，應該考慮經濟利潤，即會計利潤扣除機會成本(例如投資辦銀行的錢也可以投資在證券或房地產)。另一方面，有的傳統的會計費用項目實際上可能是投資項目，例如銀行員工的培訓應當視為人力資本投資。其實銀行或其它金融企業最重要的資產是人力資本(而不是土地和機器)，所以人力資本投資(如培訓)至關重要，忽略或歪曲這類項目會嚴重影響長遠發展。通過這些(風險、機會成本和投資性費用)及其他調整，會計利潤將變成經濟附加價值，即EVA。如何把股東的價值目標轉化為管理層和員工的具體行動呢？使用EVA指標的平衡計分卡，實現價值管理。對應於客戶、產品、員工和財務等四線，有CRM、核心業務、HR和財務等部門管理系統及(整個)企業戰略管理系統。企業戰略管理系統是跨部門(企業層面的)管理系統，對四線實現統一管理。如何通過這些系統實現利潤管理、績效管理和價值管理呢？以下的討論以現代商業銀行管理系統的建設為例。
A.通過實施財務會計、成本會計和資金轉移定價系統，實現獲利能力分析和基礎財務預算控制，達到利潤管理的目標。財務會計、成本會計和資金轉移定價(FTP)等構成銀行管理會計系統。財務會計用於記錄、歸集和報告收入和支出、資產和負債及現金流等；成本會計用於分攤(非資金)費用；FTP用於內部資金定價，即「資金費用分攤」。受現有核心銀行業務系統功能的限制和內外部報表的特定要求，財務會計中的總帳系統可以逐步從核心業務系統中獨立出來，成為統一和連接業務系統和費用系統的中樞。受數據、規范和利益等因素的限制，成本會計可從傳統的「部門成本法」逐漸過度到「作業成本法」。同樣，受數據等因素的限制，FTP可以從單庫法開始，過度到多庫法和單筆交易法，並逐步實現按客戶、產品、業務單元和渠道等方面的、按不同程度分類的獲利能力分析。
B.通過實施資產負債管理系統(ALM)和信用風險管理等系統，實現風險分析和基礎資金預算控制，達到風險管理的目標。根據Basel II框架，風險管理包括市場風險、信用風險和操作風險的管理。其中市場風險管理已有成熟的模型和系統，如資產負債管理系統ALM(主要用於表內業務利率風險的管理)。ALM有三種主要工具：表內存續期匹配、表外對沖(使用線性合同如期貨和套期，或非線性合同如期權和限額)及資產證券化(改變平衡表)。信用風險管理是新巴塞爾協議的核心重點。信用風險管理系統應當支持新協議所要求的三種信用風險計量方法(即標准法、基礎內部法和高級內部法)及信用風險化解原則(如保押、對沖和分散)。操作風險管理是新提出的概念。操作風險管理系統應該結合貸款管理系統，以實現貸款流程和審批的優化。值得注意的是，雖然最終要求與Basel II接軌是2005年以後的事，但由於風險評估和計算方法(例如歷史模擬法)對數據的要求(三年以上的數據)，數據准備需要從現在開始。獲利分析系統和風險管理系統相結合可構成基本的業務定價系統。業務定價包括產品定價和服務定價。以貸款產品定價為例。貸款利率應反映貸款成本、風險和利潤三部分，即
貸款利率＝貸款(邊際)成本＋貸款(邊際)風險值＋貸款利潤率
其中成本包括直接成本和間接費用。直接成本可用FTP系統所確定的資金利率，間接費用即為管理會計系統所分攤的非資金費用。風險定價應當反映貸款方的信用風險和貸款項目的風險(取決於貸款期限和抵押品等因素)，由信用風險管理系統(包括抵押品管理系統)來確定。最後，一筆貸款利潤率的確定還需要考慮市場上的平均利潤率、競爭對手的利率和貸款方對銀行的未來價值等因素。
C.通過實施人力資源和企業戰略管理系統，初步實現綜合績效評估和戰略發展規劃，達到績效管理的初級目標。根據銀行的企業戰略發展目標，確定各部門業務計劃、財務預算、關鍵績效指標KPI及其相關負責人，並對他們使用平衡計分卡進行考評和激勵。需要指出的是，如果不與獲利分析系統和風險管理系統相結合，績效管理系統可能是不全面的(如未考慮風險因素)、不及時的(如非實時數據)和半手工的。A、B、C三套系統的結合可以構成全面、及時和直通式的(STP)價值管理系統，進行全面計劃預算、全面成本風險控制、綜合業務定價及綜合績效管理，實現價值管理的高級目標。
第五.是開發為主，還是配置為主？在可能的情況下，應當選擇成熟的標准應用軟體，以(參數)配置為主，盡量減少(程序)開發。
這個問題涉及到「開發軟體」與「標准軟體」的區別。開發軟體是針對特定客戶當前提出的特定需求所開發的結果，就事論事；它一般不能滿足其他客戶的需求或未來新出現的需求，缺乏通用性和前瞻性。每當有新產品推出、新法規要求或組織結構改變時，企業需要重新開發系統，不但周期長(幾個月或幾年)和成本高，而且會有大量介面，造成系統運行慢而且維護復雜。標准應用軟體的出現就是為了解決這些問題。它賴以成功的基礎是業務流程的標准化和程序技術的標准化。盡管世界上各個國家各個企業的業務和管理方式不相同，但其業務流程的基本要素和經營目標是一致的，即人、財、物和產、供、銷(或存款、貸款、中間業務)及利潤極大化。盡管可行的業務流程或要素組合可以有無窮多種，但最優業務流程或要素組合通常只有一種或少數幾種。應用軟體程序技術本身的標准化基於面向對象的編程語言、模塊化結構、參數配置設計和工作流技術等；其結果是「軟體系統的零部件實現標准化」，可以象積木一樣重復使用，靈活對接、組裝和替換。成熟的標准軟體應當可以滿足大部分客戶90%以上的需求，把支持普通新產品推出的周期縮短為幾周甚至幾天，把傳統IT的成本降低30%甚至50%以上。所以，應當採用標准軟體，它是以參數配置為主，編程開發為輔。選擇成熟的標准軟體相對容易，猶如采購商用飛機或健身器材；只要選擇最好的供應商，便無需對軟體的詳細功能加於太多的考察。但在確定軟體供應商後，需要選擇一家咨詢服務公司，進行需求調研、系統配置和用戶培訓。優秀的咨詢公司將使用戶得到顯著的使用效果並完成知識轉移。有限寶貴的時間不要浪費在軟體選型上，而應該集中用在實施上，即流程設計、系統配置和數據介面及變革管理等工作。
第六.誰來主導項目，是業務部門還是IT部門？項目的統一規劃可以由IT部門協調主導。如果採用成熟的標准應用軟體，項目實施和維護的主要參與者是相關業務部門。如果採用企業級或行業級的標准應用軟體，應該由領導層親自參與項目實施過程(即抓一把手工程)。
中國目前大多數銀行等金融企業的IT部門的地位偏低，不具有足夠的的權威進行跨部門統一規劃。由於金融業是數據高度密集的行業，IT部門和CTO/CIO的地位應當舉足輕重。另一方面，目前大多數業務部門和管理層對應用軟體的選型、實施和維護的認識及參與相當不夠。許多業務和管理人員認為，應用軟體選型、實施和維護完全是或主要是IT部門的工作。這是一種急需改變的誤解。事實上，成熟的企業應用軟體主要是由業務和管理人員使用和維護的(猶如採用微軟的「個人管理軟體」Office一樣)。如果採用不成熟的標准應用軟體，通常需要相對多的IT人員參與實施、開發和維護。如果選擇開發應用軟體，將會有大量二次開發。IT可能會成為業務發展的瓶頸甚至障礙。而採用成熟的標准應用軟體，IT將會支持、促進和引導業務的發展，同時IT部門的角色將由被動變為主動，由輔助變為引領，其地位將因此提高。
第七，要花多少錢、多少時間？有什麼樣的回報和風險？上一套應用系統要花三筆錢：硬體費、軟體費和實施費。通常國際上三者的比例大概是：1：2：3，即每一塊錢的硬體費，對應兩塊錢的軟體費和三塊錢的實施費。成熟的應用軟體本身通常需要幾十萬到幾百萬美金購買；具體費用取決於所用系統模塊、用戶數和業務量等因素，小到十幾萬，大到幾千萬美金。實施費用和時間取決於實施范圍(包括功能和地域)、老系統的個數、新系統的要求、數據介面和咨詢人員數量及經驗等因素。實施時間通常需要幾個月到幾年，短至一兩個月，長達三到五年。實施管理系統的回報有價值增加和成本減少兩個方面。價值增加反映在數據的改進(完整性、准確性和及時性的提高)、流程的改進和決策的改進；這些方面價值巨大但大多不太容易量化，但數據和報表產生的周期除外。例如，採用SAP管理系統後，美國Bank One管理報表產生的周期從過去的一個月下降到一周以下。成本減少反映在直接的IT成本下降和間接的人力等成本的下降，其中前者比較容易計量。例如，實施SAP核心銀行業務及管理系統後，德國DZ Bank的IT成本下降70%以上。由於金融是數據密集型行業，而且人力成本和IT成本是兩項最主要的成本，金融企業實施標准應用系統的投資回報率ROI可以相對高，總擁有成本TCO可以相當低。實施應用系統項目有什麼樣的風險呢？主要有五種風險：項目不能按時按預算完成，系統不能用，系統不好用，系統用不好，系統不用(好)。
在給定實施范圍的情況下，項目預算、項目時間和項目風險三者有替代關系。項目預算越小，或者項目時間越短，項目風險就會越大。實際上，太小的項目預算往往是最大的浪費。為什麼呢？因為：第一，太小的軟體預算買不到成熟的標准應用軟體，甚至所選供應商很快就撤走或破產了。第二，太小的實施預算得不到足夠多或足夠好的咨詢顧問，實施時間和質量的控制很難保證。第三，太小的項目預算引不起業務和管理部門(特別是領導層)的足夠注意、參與和支持，必要的變革管理和配套措施可能難以啟動和執行。

這就是高效率金融信息化的七種習慣！排除掉所有無效率的習慣，剩下的只有領先！