互聯網金融海爾

① 海爾有個夠花借錢平台嗎

慎重辦理！
夠花是海爾消費金融旗下的互聯網個人消費貸款服務平台，額度最高20萬元，期限范圍1-12期,最快30分鍾放款。

申請所需條件：有信用記錄的非黑戶人員均可申請
申請所需資料：身份證、銀行卡

② 國內研發互聯網金融系統軟體的公司有哪些

國內研發互聯網金融系統軟體的公司有哪些？

互聯網金融的迅速發展，帶動了金融企業對金融軟體開發的巨大需求，在這種需求環境下，眾多的金融系統開發公司如雨後春筍般應時而起，讓企業在挑選的時候難免有些目不暇接。

市面上如此多的金融軟體開發公司，我們如何選擇

一方面，專業的金融素質為最基本的考量因素。開發金融軟體什麼必不可少?答案便是金融理念的融入，只有更好的將專業知識融入到系統軟體，系統軟體的使用價值才能大幅度提升，才能更好地應用於金融領域，助力企業高效開展金融業務。

另一方面，豐富的項目實施經驗也是一個重點考量因素。俗話說的好，前車之鑒後事之師，擁有豐富經驗的服務商必然擁有眾多的過往合作案例，我們可以從中預測其是否符合我們的標准要求，進而再決定是否委以重任完成項目合作。

利用自身先進的互聯網理念和強大的金融軟體開發技術，為用戶提供一站式的互聯網金融系統解決方案，至今已幫助300+大中型企業實現移動化的成功轉型。

如今市場上的金融軟體開發公司這么多，對於企業來說，最重要的是選擇合適的外包商，金頻金服用多年的金融軟體開發經驗以及專業的金融軟體開發技術，必然能成為企業的發展助力。

③ 互聯網金融的發展對商業銀行發展有哪些競爭

趨勢一：進軍直銷銀行。目前已有北京銀行、民生銀行、上海銀行、興業銀行、包商銀行等約20家銀行推出在線直銷銀行，參見表1。商業銀行推出在線直銷銀行的直接推動力來自於以余額理財為核心的互聯網金融的迅速崛起，因此，已上線運行的在線直銷銀行無一例外將余額理財作為主打和必備產品。不受地域限制可以跨區域開展業務，則是眾多中小銀行倍加青睞直銷銀行的主要原因。從更深層次來看，隨著互聯網和移動通訊技術的深入應用，社會消費習慣和商業模式將發生深刻變化，從而引發金融行為模式進而商業銀行服務模式的改變。在線直銷銀行正是商業銀行的提前布局。
趨勢二：搭建電商平台。截至目前，包括建設銀行、工商銀行、招商銀行在內的主要大型商業銀行，以及成都銀行、上海農商銀行等中小銀行已開設網上商城，參見表2。如果說商業銀行設立在線直銷銀行的推動力來自於互聯網金融對商業銀行的客戶分流和業務分流，那麼開設網上商城的推動力則來自於互聯網金融對傳統金融業務模式的改變。阿里巴巴、京東等依靠網上商城所積累的大量商家和用戶的交易數據，紛紛創新運作模式，進入金融領域，對商業銀行形成挑戰。依託大數據的創新，日益成為傳統金融的未來發展方向。在與互聯網公司的合作中受到諸多制肘，無法獲取第一手交易數據的情況下，自身主導搭建網上商城，積累交易數據，成為商業銀行的最終選擇。
趨勢三：網上銀行轉型。商業銀行的網上銀行是國內最早意義上的「互聯網金融」。因其便捷、靈活、高效的特點，深受商業銀行和客戶推崇，近年來實現快速發展。但由於其設計理念是作為銀行櫃台的延伸和產品的銷售渠道，網上銀行更像一個操作平台，只是面向自身客戶，資金在銀行內部封閉運作，不具有獲客和經營功能。這正是其與當前所指的互聯網金融的最大區別所在。無論是操作的便捷性，還是產品的豐富度，以及所謂的應用場景，網上銀行均存在較大差距。基於此，近年來，商業銀行紛紛推動網上銀行從封閉式向開放式轉變，一是開發針對網路客戶的專屬產品，豐富產品線；二是打造應用場景，尋找入口，增加獲客功能；三是引入互聯網思維，簡化流程，提高便捷性；四是整合線上線下渠道，形成網上銀行優勢。
趨勢四：開發基於社交平台的金融服務。互聯網、移動通訊和大數據技術的廣泛應用在帶來新的競爭對手的同時，也給商業銀行帶來新的機會。越來越多的商業銀行藉助社交平台的便捷性及其積累的龐大客戶群，推出微信銀行、微博銀行和宜信銀行。一方面，豐富產品宣傳和品牌傳播渠道，提高宣傳的針對性和有效性；另一方面，基於社交平台，融入網點查詢、轉賬支付、交易提醒、理財購買、無卡取款等功能，構建起一種新的服務模式，提高對客戶的服務能力。此外，通過開發微融資、微理財等專屬產品，在營業場所或其他場所引入自動獲取微信客戶並推送產品信息的技術，實現主動獲客，提高經營能力。
趨勢五：大力拓展移動金融。互聯網金融快速發展的一個重要原因在於其便捷性和高客戶體驗度。商業銀行大力拓展移動金融正是對這一點的積極應對。概括起來，有如下做法：一種是傳統網上銀行移動化，推出手機銀行，打造掌上移動金融服務平台；另一種是與互聯網企業等跨界合作，推出專門的移動金融APP，融合金融服務、消費、娛樂等場景，構建移動金融生態，比如中國銀行推出的中銀易商，廣發銀行推出的月光寶盒等；第三種以浦發銀行為代表，與移動運營商合作，推出基於NFC-SIM卡模式的手機近場移動支付產品和服務。
趨勢六：開發線上供應鏈金融。阿里巴巴、京東等互聯網企業進入金融領域的關鍵在於，通過電商平台積聚商品供銷的上下游企業，形成完整的供應鏈或產業鏈，進而積累交易信息。這正是近年來國內商業銀行拓展中小企業供應鏈金融的核心所在。受此影響，商業銀行紛紛開發線上供應鏈金融產品。在推進路徑上，一種是與第三方合作，如中信銀行與海爾日日順物聯網平台合作，中國郵政儲蓄銀行與1號店合作電商供應鏈金融產品；另一種是自主開發產品，如招商銀行推出針對電商和物流行業的在線供應鏈金融解決方案。另外一個值得關注的趨勢是，線上供應鏈金融更加智能和開放，銀行從對資金的管理到對交易對手的管理，不僅為企業提供融資、結算支付等傳統資金服務，還融入理財、訂單管理，甚至賬務處理等功能。
趨勢七：實體網點智能化升級。隨著互聯網的深入運用，網點面對面的櫃台交易日益被自助交易和網上交易所替代。互聯網金融的出現進一步加劇了這一趨勢。適應這一趨勢，近年來，商業銀行著手開展實體網點的智能升級。一是重新進行功能布局，增加智能化自助交易設備，如VTM、ITM、自助發卡機等，甚至打造無人值守的智能輕網點，打破交易的時間限制；二是在傳統業務流程中引入智能元素，如藉助移動pad，更高效和便捷地為親臨網點的客戶提供服務，提高客戶體驗度；三是藉助互聯網技術整合線上線下渠道和服務，打造O2O金融服務新模式。此外，一些商業銀行還積極探索與咖啡店、商店等合作，推出新型網點業態。
趨勢八：線下業務線上化。表現在三個方面：一是豐富網上銀行產品，實現線下產品同步線上化，主要集中在理財業務領域；二是開發線上貸款業務，實現線上申請、受理和審批，提高處理效率，如工商銀行的逸貸、浦發銀行的網貸通，以及建設銀行的快貸；三是針對某項業務領域，整合線下所有相關服務，打造在線綜合金融服務平台，如招商銀行小企業e家，圍繞中小企業存、貸、匯等金融需求，開發了企業在線信用評級、網貸易、惠結算等互聯網金融產品，並實現了與銀行中後台信貸管理系統、客戶關系管理系統的對接，形成了從客戶接觸、跟進營銷、商機發掘、產品銷售到在線業務辦理的全鏈條經營模式。
商業銀行進軍互聯網金融面臨六大問題
問題一：不對等監管制約優勢發揮。互聯網金融的快速崛起在很大程度上得益於監管的容忍。無論是余額寶，還是京白條，亦或是票據理財，都是事實上的金融產品，但從事這些業務的互聯網企業仍然被定義為商業企業，未被納入金融監管范疇。同樣開展此類業務的商業銀行則需要接受嚴格的資本監管和產品准入審批。這種不對等的監管，大大提高了商業銀行拓展互聯網金融的成本，並限制了其創新活動的開展。更為重要的是，這種監管制約了商業銀行優勢的發揮。相比於互聯網企業，商業銀行的優勢在於豐富的金融業務經驗，尤其是設計理財產品，開展資產管理業務。但目前監管要求商業銀行銷售理財產品必須親見親簽，第一次購買要簽署協議。造成的結果是，商業銀行無法像余額寶一樣藉助互聯網開展理財業務。而互聯網企業的優勢在於技術和平台，以此與金融機構合作開展理財業務則不受監管制約，既發揮了互聯網的技術優勢，提高了客戶體驗度，又繞開了監管約束，造成商業銀行與互聯網企業的不公平競爭。如果不能從根本上解決遠程開戶，給予虛擬電子賬戶與傳統銀行賬戶相同的身份，這一問題將一直存在。
問題二：文化理念影響創新效率。互聯網金融的最大特點在於創新速度快、效率高，同時，競爭激烈，產品更新迭代快，生命周期短。商業銀行長期形成的以合規文化（或稱為嚴謹文化）為主導的文化氛圍與這一特點有較大差異，制約了其在互聯網金融領域的創新。在合規文化主導下，各項業務首先強調的是規范，因而設計了很多制約環節和監控措施，如業務授權與事後監督，以及系統控制等。這使得商業銀行在開展創新時，流程長，制約多，難以快速響應客戶需求。互聯網企業以創新文化為主導，一旦發現市場商機，首先考慮的是如何通過創新搶占市場，並為此設立較高的風險容忍度和快速補償機制，在風險可控情況下，速度放在第一位。因而創新周期短，產品推出速度快。
問題三：傳統運作模式制約創新成效。商業銀行的業務運作模式是基於資金流而設計的，是在銀行體系內的自循環，沒有直接介入客戶的交易行為，更多是被動滿足客戶需求。在此基礎上開發的互聯網金融產品，跟客戶在銀行的物理渠道辦理業務所依賴的賬戶、信息、風險控制系統、業務審批和處理系統、核算系統基本相同，並未從根本上改變傳統的運作模式。這導致銀行藉助互聯網創新出的產品往往離市場和客戶需求有一定差距。而互聯網企業是從客戶的經營行為和交易行為拓展金融業務，並基於此設計運作模式，更貼近市場、貼近客戶。更重要的是，互聯網企業可以從交易行為中挖掘客戶的潛在消費或投資需求，並據此開發金融產品，創新的成效更高。
問題四：風險控制影響客戶體驗。高杠桿經營的特性，以及嚴格的金融監管，使得商業銀行在日常經營中通常將風險放在第一位，風險文化在企業文化起著主導作用。加之在國內金融消費權益法律不健全，居民消費權益存在事實上的過度保護的情況下，基於防範聲譽風險，以及避免客戶損失波及銀行的考慮，商業銀行對推出的金融產品，不僅從自身角度，還從客戶角度採取了諸多風險控制措施。如網上銀行，為了保護客戶資產的安全，銀行通常要求客戶使用U-key，同時需要輸入密碼驗證，導致流程繁瑣，影響客戶體驗。與之形成鮮明對比的是，互聯網企業推出的在線支付，只需要簡單的密碼驗證就可以完成操作，余額理財產品也是網上綁定銀行卡號即可購買，後續購買及贖回非常便捷。互聯網的特點本來就是便捷、高效，基於互聯網技術開發的金融產品更應秉承這一特點，如果仍用傳統思維，附加過多防控措施，不僅影響客戶體驗，更有悖於互聯網精神。
問題五：缺乏平台難以快速切入。市場需求是創新的直接動力，也是創新的活力所在。互聯網金融創新同樣如此。互聯網企業開展金融業務之所以發展迅速，很重要的原因在於，經過多年的積累，這些企業普遍構建起由眾多商家和消費者構成的網路商業生態，有豐富的應用場景。而商業銀行雖然有龐大的客戶群體和客戶信息，但主要是線下客戶，缺乏互聯網應用場景和網路經濟平台。因此，其推出的以在線直銷銀行為代表的互聯網金融產品的發展情況並不樂觀。更為重要的是，互聯網金融的一大優勢是精準創新、精準營銷，即針對平台上的不同類型客戶，基於交易行為特點，開發針對性產品，並引導其在對應的應用場景上使用。可以說，平台的缺乏是商業銀行開展互聯網金融的短板。這也是商業銀行推出網上商城的原因所在。
問題六：營銷方式和力度無法與互聯網公司比拼。互聯網和大數據的廣泛應用，在加快金融創新速度的同時，也改變了客戶的行為。一方面，由於新產品更新速度快，可選擇餘地多，客戶的流動更加頻繁，對單家金融機構的忠誠度快速下降；另一方面，互聯網技術使得客戶在不同金融機構之間的轉換成本大大降低，客戶的價格敏感性同步提高，客戶黏度更多取決於產品的知名度和價格水平。因此，營銷推廣對互聯網金融的發展極為重要。正因如此，互聯網企業往往出手闊綽，甚至不惜以貼錢的方式提高知名度，獲取客戶，如前期熱銷的票據理財產品，而商業銀行受監管以及自身傳統理念的制約，在營銷的力度上遠不及互聯網企業，在營銷的方式上也更為傳統，難以適應互聯網時代的新趨勢。這在很大程度上影響到了商業銀行互聯網金融產品的品牌知名度，並對後續創新形成制約。
銀行業加強互聯網金融創新的五大對策建議
第一，完善監管，建立基於功能監管的互聯網金融監管架構。寬松的監管環境在促進互聯網金融快速發展的同時，也帶來一定的風險，特別是無監管狀態下的零門檻使得從事互聯網金融的機構魚龍混雜，一些機構超過自身風險管控能力盲目拓展業務，導致風險積累，甚至於借互聯網金融之名行詐騙之實，給金融安全帶來沖擊。更重要的是，這種不公平的監管環境限制了商業銀行更多地參與互聯網金融創新，不利於整個行業的穩定發展。因此，建立基於功能監管的監管架構是互聯網金融可持續發展的基礎。一是，盡快將從事金融業務的互聯網企業納入監管體系，按照功能監管原則劃分監管許可權，確保從事相同業務的機構接受相同的監管要求，切實規范互聯網金融的准入和業務開展。二是，以互聯網金融監管為契機，順應綜合化經營和跨界經營的大趨勢，盡快形成銀行、證券、保險三大類監管之間的有效聯動，探索建立類似英國金融服務局的統一金融監管模式。三是，鼓勵商業銀行等傳統金融機構藉助互聯網技術開展金融創新，在某些風險控制能力強、信息科技水平較高的商業銀行中先行先試，營造公平競爭環境。
第二，引入新技術，實施信息化銀行戰略。商業銀行應轉變信息科技理念，使信息科技從面向經營轉向經營與管理並重，從科技支撐轉向科技引領，全面推進實施信息化銀行戰略。核心是通過深入運用互聯網、移動通訊、大數據、雲計算等技術，盡最大限度提高業務運行效率、科學決策水平和客戶體驗度。具體來說，在經營上，打破傳統銀行基於資金在體內自循環的經營模式，主動延伸服務鏈條，使金融服務與客戶交易行為（包括消費、生產、投資等各方面）深度融合，並藉助信息技術，整合交易上下游，搭建交易平台，建立與之相對應的金融服務平台；此外，通過建立網上商城、與平台企業合作等方式，構建在線商業生態，積累交易數據，挖掘客戶金融需求，提升風險管理能力，實現線上獲客和在線經營。在管理上，加快整合內部各交易系統的數據資源，引入大數據技術，深度分析客戶行為特徵和市場趨勢，實現基於客戶分類的精細化管理和精準營銷。同時，積極構建整合統一的管理信息平台，統一管理指標規則，形成面向不同層級管理者的報表體系，提高管理決策的數據支撐水平。
第三，整合資源，打造四大基礎平台。平台經濟是互聯網金融實現快速發展的基礎。因此，商業銀行發展互聯網金融的方向是，圍繞「金融」這一核心，整合內外部資源，形成以客戶平台為基礎，以服務平台、產品平台和功能平台為支撐的線上綜合金融服務平台。在客戶平台方面，或者構建網上商城，或者與電商合作，或者與物流、電信等擁有龐大客戶資源的龍頭企業合作，或者通過整合產業鏈上下游，實現客戶資源的有效整合，搭建具有不同特色的眾多客戶平台，實現快速獲客。在服務平台方面，打通網點、自助機具、網上銀行、客戶經理以及客服中心等不同服務渠道，形成區別於互聯網企業、線上線下結合的服務渠道優勢。在產品平台方面，既要實現線下產品的線上化，更要致力於開發針對性的線上金融產品，更重要的是將眾多產品按功能整合，形成一站式、全方位的綜合產品平台。功能平台方面，圍繞客戶商業行為和交易行為，通過互聯網技術整合上下游商業場景，打造一個集生產、生活、消費、投資等於一體的綜合功能平台，實現客戶與金融服務、產品之間的有效聯結。
第四，借力發展，構建多元化合作渠道。與傳統金融相比，互聯網金融的優勢在於通過跨界整合實現金融與客戶行為的深度融合。這需要建立相對完備的互聯網商業和金融生態。在這方面，商業銀行雖然擁有豐富的金融經驗，但需要實現向線上的轉換；雖然積累了龐大的客戶群體，但缺乏將其轉移到線上的應用場景，且沒有實現集群化、平台化的整合。因此，商業銀行需要與各類機構開展合作，共同打造適合互聯網金融業務開展的生態環境。一方面，積極與第三方支付、電商企業合作，開發針對性金融產品，藉助其平台推廣應用；另一方面，探索與電信運營商、手機生產商合作，將自身金融產品與其手機或服務捆綁，實現營銷前移；第三，與實體商家開展合作，基於實體商家的線下商業環境，融合金融服務，構建線上以及線上線下結合的應用場景，實現批量獲客，形成可復制、可推廣的合作模式；最後，加強與各類金融機構的合作，共同研發具有特色、適合互聯網應用的金融產品，形成產品優勢。
第五，探索體制改革，實施專業化經營。打破傳統體制機制束縛，建立與互聯網精神相適應的專業化經營體制，是商業銀行發展互聯網金融的關鍵。為此，商業銀行可以探索成立專門的互聯網金融公司或事業部，在公司內實現互聯網化運作，建立與互聯網企業相一致的薪酬激勵、人才引進以及產品創新機制，以此解決銀行體系內傳統機制市場化程度不高的問題。更重要的是，互聯網金融公司或事業部實行相對獨立的科技開發機制，避免銀行傳統業務的開發需求擠占科技資源，提高科技開發效率。同時，建立專門的客戶體驗團隊，幫助產品開發人員充分理解客戶需求，完善產品功能，從產品設計階段就實現以客戶為中心。此外，針對互聯網金融產品創新速度快、潛在風險或漏洞多、後續完善頻率高的特點，建立快速補償和風險容忍機制，對新產品設定風險容忍度，一旦客戶使用新產品因非自身原因出現風險，則給予快速補償，切實提高客戶體驗度。通過體制改革，重新建立與商業銀行傳統做法不同的運作模式和運行機制，提高市場化程度，彌補與互聯網企業的差距。

④ 海爾與達飛合作互聯網金融為達飛投資5個億是真的嗎

這個目前官方都還沒有公布，只是說有這個可能，希望對你有幫助

⑤ 達飛雲貸和海爾金融 套路貸

你覺得套路貸的話在與平台協商未果後 可以選擇銀保監會、12315互聯網平台、網信辦、互聯網金融協會、12321網路、銀保網路垃圾信息舉報受理中心、金融管理局、各地公安機關投訴舉報 甚至可以收集證據去法院進行起訴

⑥ 海爾互聯網金融事業部葉南

這是什麼問題？

⑦ 中國海爾的經營范圍

海爾主要經營於家電產品，產品涵蓋冰箱冷櫃、洗衣機、熱水器、空調、電視、廚電、智慧家電和定製產品八大品類。

旗下品牌

海爾，海爾集團家電主品牌。秉承銳意進取的海爾文化，品牌定位「綠色理念」。

統帥，是海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。

卡薩帝，海爾集團高端家電品牌。卡薩帝Casarte名字的靈感源於義大利，品牌定位為「創藝家電、格調生活」。

「AQUA」源於義大利語，本意為「水」。AQUA誕生於琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。以「珍惜水源的洗衣機」為理念，AQUA應運而生。

斐雪派克來自紐西蘭，其與生俱來的創新與開拓精神和對人性與環境的尊重與關愛塑造了其尊貴的品牌聲望。

(7)互聯網金融海爾擴展閱讀

品牌價值

2016年6月22日，全球頂級品牌研究與評測機構——世界品牌實驗室（World Brand Lab）在北京發布了2016年（第十三屆）《中國500最具價值品牌》排行榜，海爾集團以2218.65億元的品牌價值連續十三年蟬聯家電行業第一品牌，品牌價值同比提升50.4%。

2015年11月19日，網路營銷研究院發布2015年度上半年品牌數字資產榜榜單，共涉及42個行業、千餘品牌，海爾以11335MB的品牌數字資產數位居家電品牌榜榜首。

2015年9月17日，2015（第21屆）中國品牌價值100強榜單揭曉，海爾以1288.6億元的品牌價值居榜首，這也是海爾連續14年蟬聯榜首。另外，海爾集團旗下獨立子品牌日日順也榜上有名，排名第24位。海爾集團是唯一一個兩個品牌進入百強的公司。

2015年6月16日，全球頂級品牌研究與評測機構——世界品牌實驗室（World Brand Lab）在北京發布了2015年（第十二屆）《中國500最具價值品牌》排行榜，海爾集團以1475.59億元的品牌價值連續十二年蟬聯家電行業榜首，品牌價值同比提升42.3%，排名同比提升6位。

2015年5月28日，全球領先的品牌咨詢機構Interbrand發布了2015最佳中國品牌價值排行榜，海爾集團品牌價值達到78.79億元，較2014年增長8%，連續4年蟬聯家電行業品牌第一。

2015年01月27日，海爾集團以19.2億美元的品牌價值再次榮登BrandZ™最具價值中國品牌100強，較去年增長34%。自2001年以來，海爾連續5次榮登該榜單，本次排名相比去年提升了7個名次。

參考資料來源：

網路-青島海爾股份有限公司

⑧ 海爾的網路營銷模式急求！！！

海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析：
面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號：
海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題：
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去：進到國外的主流國家，主流市場；
走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；
走上去：真正成為當地的一個主流品牌。

海爾的風格、實力和方案：
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。
同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯

⑨ 網路老說的海爾是什麼意思

老海爾就是老司機的意思。

海爾正在把自己變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織,張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型,他相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。

一切矩陣式結構的傳統企業都應該看看海爾的轉型邏輯。

李華剛在海爾幹了24年,現在他有三個職位:日日順樂佳貿易公司總經理、海爾電器COO、巨商匯董事長。

2013年,李華剛決計不做中間商,試圖通過一個互聯網平台來管理經銷商及小賣家,這就是巨商匯。經過長達九個月的研發,2014年3月,巨商匯正式上線,但只針對海爾的經銷商,同年12月才對社會其他品牌開放。

今年以來,巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額,計劃今年全年達到200億元左右,而平台的總交易額則將達到800多億元。

這個B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證,且一個地區只能有一個,認證後方可進入品牌商的線上渠道管理體系,提交訂單、付費、貨品流通等。而且,巨商匯並不通過買賣雙方的交易獲得傭金,它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平台,再以服務的方式收費,比如金融機構給經銷商提供貸款,巨商匯會向金融機構收費。

李華剛對記者說,因為巨商匯的存在,去年海爾渠道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結,這就是互聯網帶來的效果——三減一加,減人、減產品、減流程、加服務。

巨商匯已經成為比海爾更具想像力的平台,「甚至可能成為一個並不比阿里巴巴小的生意。」5月10日收盤,阿里巴巴市值為2146億美元,海爾電器和青島海爾則分別為624億港元和808億元人民幣。

這個脫胎於海爾的內部創業企業,會在海爾集團投資驅動平台之下,逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。當前海爾集團約占巨商匯90%股份,員工持有10%左右。A輪資本進入後,員工持股將增加至20%以上。目前,已有包括紅杉在內的四家機構對巨商匯展開盡職調查。

⑩ 海爾在網路平台上發現的優勢和面臨的挑戰

張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型，他相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。
一切矩陣式結構的傳統企業都應該看看海爾的轉型邏輯。海爾轉型絕不只是那些看不懂的概念。但正因為知道他的邏輯，所以才擔心他的未來挑戰巨大。
李華剛在海爾幹了24年，現在他有三個職位：日日順樂佳貿易公司總經理、海爾電器COO、巨商匯董事長。
2013年，李華剛決計不做中間商，試圖通過一個互聯網平台來管理經銷商及小賣家，這就是巨商匯。經過長達九個月的研發，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。
今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平台的總交易額則將達到800多億元。
這個B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證，且一個地區只能有一個，認證後方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，巨商匯並不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平台，再以服務的方式收費，比如金融機構給經銷商提供貸款，巨商匯會向金融機構收費。
李華剛對《財經》記者說，因為巨商匯的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結，這就是互聯網帶來的效果——三減一加，減人、減產品、減流程、加服務。
巨商匯已經成為比海爾更具想像力的平台，「甚至可能成為一個並不比阿里巴巴小的生意。」5月10日收盤，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值為2146億美元，海爾電器（01169.HK）和青島海爾（600690.SH）則分別為624億港元和808億元人民幣。
這個脫胎於海爾的內部創業企業，會在海爾集團投資驅動平台之下，逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。當前海爾集團約占巨商匯90％股份，員工持有10％左右。A輪資本進入後，員工持股將增加至20％以上。目前，已有包括紅杉在內的四家機構對巨商匯展開盡職調查。
目前在海爾，像巨商匯這樣創立於海爾之內、發展於海爾之外的內部創業公司有200多個，他們稱之為「小微公司」。
在互聯網時代，分布式管理是企業獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業的網路化轉型和再次高速成長。但這種轉型不只是組織架構上的「失控」，還包括戰略方向的調整、業務流程的落地等系統改造。
4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生接受《財經》記者采訪時表示：「『互聯網+』企業一定要水乳交融，不能水油分離。」
網路化的根本動機
這是一個不斷自我「折騰」的企業，因為它的首席執行官認為，「沒有哪一個企業不折騰就能成功。」但它的「折騰」從來都不是被迫的，也沒有出現過像蘇寧雲商（002024.SZ）因轉型而造成嚴重利潤和收入的下挫。因此，家電業內很多人認為，海爾轉型永遠是一件讓人看不懂的事情。
2000年，參加完達沃斯論壇之後的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網就得死。海爾人對此並不理解，不過張瑞敏也未真的動手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過千億，並未出現張瑞敏擔心的現象。但旋即張瑞敏便宣布「1000天流程再造」，這次動了真格的。
海爾集團輪值總裁周雲傑認為，如果沒有2000年和2005年的鋪墊，海爾今天的網路化戰略無法實施下去。
經歷了2006年、2007年的業績個位數增長之後，2008年稍有起色，張瑞敏又拋出了新的理論——倒三角架構下的商業模式轉型。業界一度將此理解為去掉製造工廠的輕資產模式，但事實是海爾僅用自主經營體的方式實現流程倒逼。
這次不徹底的改革同樣沒有帶來任何波折。但隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發現，互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？
2012年12月26日海爾再度提出轉型——正式實施網路化戰略，其中最大的變化在於，將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平台，與上下游的關系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾並不是第一個吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進行互聯網轉型。
傳統企業在多年的網路化鋪墊中，轉型似乎成了並不難理解的唯一出路，而對轉型帶來的業績損失也持接受態度。
2014年青島海爾收入887.75億元，同比增長2.51％；2015年一季度，實現營業收入218.71億元，同比略降2.5％，考慮合並報表范圍變動等因素，同口徑收入增長超過2％。
青島海爾已合並抵消了海爾電器收入，基本涵蓋海爾的主營業務，包括：冰箱、洗衣機、空調、廚電、熱水器、渠道（日日順），但不包括電視機、手機、電腦、小家電、房地產，以及在海外生產並銷售的國際業務（約30億美元）。海爾集團整體業務2014年全球營業額是2007億元，同比增長11％，利潤實現150億元，同比增長39％。
海爾主營業務增長放緩的同時，其主要產品的市場份額亦有所下降。
根據中怡康的調查數據，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調佔中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％。
有海爾專賣店的負責人向《財經》記者表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真*地與對手拼，還要應付集團的各種轉型、流程變化，很辛苦。周雲傑也向《財經》記者表示，此次網路化轉型強調與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經銷商做起來並不容易，銷量會有下滑。
周雲傑認為：「這種大的轉型，按照常規來講，不是增長緩慢，應是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易。」
但亦有海爾洗衣機上游零配件供應商向《財經》記者表示，海爾在渠道執行力上要遜色於美的、格力這樣事業部制的垂直管理方式，與轉型實際關系不大。
近十年來，獲得飛速發展的大多數企業均採用的是事業部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互聯網企業，而海爾採用的是矩陣式管理方式，矩陣式管理最具代表性的是GE，但GE的家電業務已於去年被伊萊克斯以33億美元的價格收購了。
矩陣式管理的最大特點是，按功能搭建管理架構，如海爾將渠道與產品分別裝入了兩家上市公司——海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協同利用，壞處是環節迂迴，對市場的快速響應和執行不能及時到位，而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向，這又導致了另一個問題，權力過於集中、向下放權力度不夠。
另一個有趣的現象是，海爾高管有一半以上是山東人。同時，海爾雖然是中國最大的家電集團企業，但其職業經理人的工資卻可能是中等偏下的。青島海爾董事長、總經理梁海山年薪僅為139萬元（稅前），而美的集團（000333. SZ）董事長、總裁方洪波的年薪則為713萬元（稅前），與聯想集團(00992. HK)董事長楊元慶億元年薪更無法相比。
某家電企業負責人向《財經》記者表示，海爾如果能解決機制、結構、文化的問題，便可重回高速增長通道。
在這樣的大邏輯下再看海爾此次網路化轉型，一方面有迎合互聯網大勢的求變之舉，亦有徹底改造其管理架構和機制的動機。