A. 互聯網金融的信用風險例子有哪些
互聯網金融的信用風險指網路金融交易者在合約到期日未能履行約定契約中的義務而造成經濟損失的風險，交易對手即受信人不能履行還本付息的責任而使授信人的預期收益與實際收益發生偏離的可能性。傳統金融企業在信用風險方面研究較多，已經形成了比較完善的信用評估體系。雖然互聯網的開放性減少了網路中信息的不對稱，但這更多的是在需求對接等資源配置上的效率提升，而在識別互聯網金融參與雙方信用水平上並沒有太大作用。同時，由於互聯網本身的特點，互聯網金融領域的信用風險較傳統金融行業更難控制。
由於互聯網金融虛擬性的特點，交易雙方互不見面，只是通過網路發生聯系，這使對交易者的身份、交易的真實性驗證的難度加大，增大了交易雙方在身份確認、信用評價方面的信息不對稱。而且互聯網金融發展歷程短、進入門檻低，大部分企業缺乏專業的風險管理人員，不具備充分的風險管理能力和資質，加上網路貸款多是無抵押、無質押貸款，從而增大了信用風險。網路金融中的信用風險不僅來自交易方式的虛擬性，還存在社會信用體系的不完善而導致的違約可能性。由於我國的社會信用體系建設處於初級階段，全國性的徵信網路系統也還沒有建立起來，加之互聯網金融還未納入央行徵信系統，信用中介服務市場規模小，經營分散，而且行業整體水平不高，難以為互聯網金融企業風險控制提供保障，基於上述原因造成的信息不對稱，互聯網金融中也存在一定的道德風險。客戶可以更多地利用金融機構與自身信息不對稱的優勢進行證明信息造假，騙取貸款，或者在多家貸款機構取得貸款。在經濟中存在逆向選擇問題，一般而言，有信用且優質的客戶大多能從正規的金融機構獲得低成本的資金，而那些資金需求難以滿足的人群大多都成為了互聯網金融的主要客戶，這部分人或者企業可能存在以下情況：信用存在問題，沒有可抵押擔保的資產，收入水平低或不穩定。客戶利用其信息不對稱優勢，通過身份造假、偽造資產和收入證明，從互聯網金融企業獲取貸款資金，互聯網金融平台之間沒有實現數據信息的共享，一個客戶可能在多個平台進行融資，最後到期無法償還而產生信用風險，如果違約金額大，涉及的客戶數量多則很可能引起公司倒閉，進而使其餘投資者資金被套，無法追回。互聯網金融平台經營者可能通過虛假增信和虛假債權等手段騙取投資人的資金，隱瞞資金用途，拆東牆補西牆，最後演變成旁氏騙局，使投資人利益受損。
另外，任何金融產品都是對信用的風險定價，互聯網金融產品如果沒有信用擔保，該行為風險就可能轉嫁到整個社會。互聯網金融中，無論是網貸平台還是眾籌平台，其發行產品的風險無法由發行主體提供信用擔保。如今很多網貸平 台都引入擔保公司作擔保，且不說擔保公司的注冊資本能支撐多高的擔保金額，其擔保模式是否合法就存在很大問題， 這種形式上的擔保並不能減弱互聯網金融的信貸風險。
大數據最大的價值在商業服務領域，企業通過大數據透視了用戶深層次的特徵和無法顯現的內在需求。互聯網金融企業通過數據挖掘與數據分析，獲得個人與企業的信用信息，並將其作為信用評級及產品設計、推廣的主要依據，這一做法是否侵犯了隱私權及其在中國的合法性也不能確定。
互聯網時代人們在網路上的一切行為都可以被服務方知曉，當用戶瀏覽網頁、發微博、逛社交網站、網路購物的時候，所有的一舉一動實際上都被系統監測著。所有這些網路服務都會通過對用戶信息的洞察獲取商業利益，例如用戶在 電商網站上瀏覽了冰箱，相關的冰箱銷售廣告就會在未來一段時間內推薦給用戶;用戶在社交網路上提到某種產品或服務，這類型的產品或服務就能主動找到用戶。所有這種商業行為本質上就是機構通過對用戶隱私的洞察來獲取商業收益。
B. 求核心風險管理案例
雖然回答不上來，但網上找到個華彩咨詢的案例，關於核心風險管理的。
某集團公司核心風險管理平台建設
【項目背景】
經過50多年的發展，某集團目前業務領域包括電力工程勘測、設計、咨詢、監理、總承包等，是中國勘察設計綜合實力百強。該集團希望建立風險管理體系，並對業務經營相關的核心領域的核心風險進行重點管控，以更好對與戰略目標與經營相關的核心風險進行管控。
【解決方案】
華彩咨詢通過對該集團各業務的詳細調研，確定該集團的核心風險，並對各核心風險構建對應風險模型，制定應對措施；以及各核心風險指標監控與管理植入風險管理信息系統，個性化開辟與其他風險相互關聯的核心風險管理平台。
1、設計核心風險管理組織體系，明確核心風險監控指標、考核內容和激勵機制，構成核心風險管理有效運行的保障架構。
2、並將核心風險指標按照流程的關鍵風險控制點分解到各層級各職能部門，並建立管理對口部門或崗位，形成風險管控貫徹與日益完善的風險管控機制。
3、基於集團內外環境，找出對應流程中的核心風險控制點，梳理並細化具體控制內容，修改制度，強化業務和管理流程中的內部風險控制。
4、構建核心風險管理平台信息化實施方案，並進行情景分析，建立風險預案體系。
【客戶評價】
集團領導班子集體審議了核心風險管理平台，認為核心風險管理平台的設計方案針對性強。認為「核心風險管理模塊的開辟為我們應對各種核心風險提供管理平台，其風險預案體系將能提升了我們企業的管理水平與企業形象，提升我們集團整合競爭力。」
C. 求國內外金融風險案例！！！麻煩各位了~~
海南發展銀行的關閉
一、案例分析
1998年6月21日，中國人民銀行發表公告，關閉剛剛誕生2年10個月的海南發展銀行。這是新中國金融史上第一次由於支付危機而關閉一家有省政府背景的商業銀行。海南發展銀行成立於1995年8月，是海南省唯一一傢具有獨立法人地位的股份制商業銀行，其總行設在海南省海口市，並在其他省市設有少量分支機構。它是在先後合並原海南省5家信託投資公司和28家信用社的基礎上建立和壯大的。成立時的總股本為16.77億元，海南省政府以出資3.2億元成為其最大股東。關閉前有員工2800餘人,資產規模達160多億元。
海南發展銀行從開業之日起就步履維艱，不良資產比例大，資本金不足，支付困難，信譽差。1997年底按照省政府意圖海南發展銀行兼並28家有問題的信用社之後，公眾逐漸意識到問題的嚴重性，開始出現擠兌行為。隨後幾個月的擠兌行為耗盡了海南發展銀行的准備金，而其貸款又無法收回。為保護海南發展銀行，國家曾緊急調了34億元資金救助，但只是杯水車薪。為控制局面，防止風險漫延，國務院和中國人民銀行當機立斷，宣布1998年6月21日關閉海南發展銀行。同時宣布從關閉之日起至正式解散之日前，由中國工商銀行託管海南發展銀行的全部資產負債，其中包括接收並行使原海南發展銀行的行政領導權、業務管理權及財務收支審批權；承接原海南發展銀行的全部資產負債，停止海南發展銀行新的經營活動；配合有關部門施實清理清償計劃。對於海南發展銀行的存款，則採取自然人和法人分別對待的辦法，自然人存款即居民儲蓄一律由工行兌付，而法人債權進行登記，將海南發展銀行全部資產負債清算完畢以後，按折扣率進行兌付。6月30日，在原海南發展銀行各網點開始了原海南發展銀行存款的兌付業務，由於公眾對中國工商銀行的信用，兌付業務開始後並沒有造成大量擠兌，大部分儲戶只是把存款轉存工商銀行，現金提取量不多，沒有造成過大的社會震動。
二、原因分析
（一）不良資產比例過大。可以說，海南發展銀行建立本身就是一個吸納海南非銀行金融機構不良資產的怪胎。1992年開始海南房地產火爆，1993年5月以後，國家加大金融宏觀調控力度，房地產熱逐步降溫，海南的眾多信託投資公司由於大量資金壓在房地產上而出現了經營困難。在這個背景下，海南省政府決定成立海南發展銀行，將5家已存在嚴重問題的信託投資公司合並為海南發展銀行。據統計，合並時這5家機構的壞賬損失總額已達26億元。有關部門認為，可以靠公司合並後的規模經濟和制度化管理，使它們的經營好轉，信譽度上升，從而擺脫困境。1997年底，遵循同樣的思路、有關部門又將海南省內28家有問題的信用社並入海南發展銀行，從而進一步加大了其不良資產的比例。
（二）違法違規經營，海南發展銀行建立起來以後，並沒有按照規范的商業銀行機制進行運作，而是大量進行違法違規的經營，其中最為嚴重的是向股東發放大量無合法擔保的貸款。海南發展銀行是在1994年12月8日經中國人民銀行批准籌建，並於1995年8月18正式開業的。成立時的股本16.77億元。但僅在1995年5月到9月間，就已發放貸款10.60億元，其中股東貸款9.20億元，占貸款總額的86.71%.絕大部分股東貸款都屬於無合法擔保的貸款，許多代款的用途根本不明確，實際上是用於歸還用來入股的臨時拆借資金，許多股東的貸款發生在其資本到賬後的一個月，入股單位實際上是剛拿來，又拿走。股東貸款實際上成為股東抽逃資本金的重要手段。這種違法違規的經營行為顯然無法使海南發展銀行走上健康發展的道路。
三、 啟示
（一）不良資產比例過大是目前我國銀行業的主要風險。我國的商業銀行特別國有獨資商業銀行不良資產比例大是一個眾所周知的事，盡管對4家國有商業銀行不良資產比例的匡算結果有不同，有的說20%左右，有的說30%左右，不論那一個比例，反正都是高比例，大大超過了中國人民銀行規定的17%的最高限界，也大大高於東南亞金融危機爆發之初的泰國（7.9%）、馬來西來（6.4%）、印尼（17%）、韓國12%、日本12%、台灣11%，而形成高比例不良資產的原因雖有銀行自身經營管理的問題，但更多的是由於體制因素及由此引起的過多行政干預造成的。國有商業銀行在如此高的不良資產比例下只所以還能正常運轉，根本一點在於廣大民眾相信國有銀行不會倒閉，因此不但不擠提，還照樣存款。海南發展銀行一開始了就染上了國有商業銀行的體制病，長官意志使它一起步就背上了沉重的不良資產包袱，而由於它不是國有商業銀行，沒有國家信用保證，因此，一有風吹草動，就會發生擠兌，引發支付危機而難以為繼。如前所述，目前我國的主要商業銀行是裹著國家信用大旗掩蓋著高額不良資產的病灶，如果不能盡快把不良資產比重降下來，隨著我國加入WTO和國有商業銀行企業化改革的深入，就極容易引發類似海南發展銀行這樣的風波。
（二） 合規合法經營是商業穩健運行的基本要求。
海南發展銀行只所以短命，原因是它一開業就違規經營，《中華人民共和國商業銀行法》第四章第35條、第36條、第40條規定，「商業銀行貸款，應當對借款人的借款用途、償還能力、還款方式等情況進行嚴格審查」，「商業銀行貸款，借款人應當提供擔保」，「商業銀行不得向關系人發放信用貸款；向關系人發放擔保貸款的條件不得優於其他借款人同類貸款的條件」。而海南發展銀行完全違背這些規定，貸款不問用途，貸款不搞抵押，通過貸款的方式抽逃資本金，前門拿進、後門拿出，拿來多少、帶走多少，如此違法亂紀經營，豈有不垮之理。
（三） 中央銀行的救助是防止商業銀行發生信用危機，化解銀行業風險的最後一道防線。在1998年上半年海南發展銀行出現儲戶擠兌時，中央銀行緊急調動34億資金予以支持，當發現如此救助不足以制止信用危機發生時，中央銀行採取斷然措施，立即關閉海南發展銀行，由中國工商銀行對其實行接管，從而避免了事態的擴大，保護了私人儲戶的利益。同時按照國際通行的規則，對法人債權進行登記，在海南發展銀行全部資產負債清償完畢以後按折扣率進行總付，以體現投資者（這里為存款者）自我承擔風險的原則。這一案例，充分顯示了中央銀行充當最後貸款人和化解銀行風險的最後一道防火線的地位。
第二篇 外國金融風險案例
案例2-1
美國儲貸協會的破產
20世紀80年代中後期美國發生了繼30年代以後又一次商業銀行儲蓄機構破產的風潮，據美國立法機構統計，有問題的商業銀行從1981年的大約200家增加到1986年的超過1400家，商業銀行倒閉的數量從1950——1981年平均每年5家，1982年——1992年平均每年130家，1988年達到200家以上，儲貸協會幾乎全面破產。至1995年末，花費了納稅人大約1400億美元。據美國總會計署估算，這場危機的保救成本要超過5000億美元。在這場危機中，各種利益集團通過立法機關和政府胡整亂治，丑聞百出，在美國金融發展史寫上了不光彩的一頁。
一、案例介紹
美國儲貸協會建立於20世紀30年代，當時成立這個協會的目的是為了鼓勵美國的中產階級進行自顧，所以全稱是「扶助儲貸協會」。為了規范儲貸協會的運作，國會創建了聯邦住宅貸款銀行委員會（FHLBB），而且建立了它的附屬機構聯邦儲貸保險公司（FSLIC），為儲貸協會的存款保險。儲貸協會吸收公眾的短期儲蓄存款、並且用這些所得存款向當地的購房者提供20年和30年的抵押貸款，利率在抵押期內保持不變。
顯然，如果儲貸協會向儲戶支付的利率低於儲貸協會發放的抵押貸款的平均收益率，則儲貸協會就有盈利，可以正常經營，反之，如果儲貸協會向儲戶支付的利率高於儲貨協會發放的抵押貸款的平均收益率，則該機構就會虧損。從30年代到60年代中期利率很低，而且穩定，長期抵押貸款利率高於短期存款利率，即儲貸協會的收益曲線總是向上傾斜的。在穩定且低通貨膨脹率的時期，儲貸協會的經營是很簡單的。局外人嫉妒地拿儲貸協會經理的「3——6——3」的經營方式（以3%的利率借款，以6%的利率貸款，每天下午3點打高爾夫球）開玩笑。不幸的是，在70年代中期，利率開始上升。最初，這一上升是溫和的遞進的，所以儲貨協會遇到的麻煩不大。但在70年代後期，不斷上升的通貨膨脹對利率施加了向上的壓力，並將利率提高到了儲蓄機構可以向儲戶提供的利率上限水平。為了防止嚴重的非中介化，立法機構授權儲貸協會發行貨幣市場單據，這一新工具面值1萬美元，並允許銀行和儲蓄機構參照6個月國庫券的標准來確定利率。
D. 求風險管理成功案例
風險管理是建立在倉位管理的基礎上的，做外匯不做好倉位管理其他的事情都免談.
風險管理一種是按照技術走勢，控制好技術止損位置..另一種是相對於不設止損的人來說的（不設止損的人大有人在的，也有盈利的），資金虧損到一定的心裡的承受比例，如5%，10%，，要果斷砍倉，控制風險.
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F. 請求 金融企業風險管理的案例 越多越好 謝謝
全球金融危機使來金融服務企業認自識到，加強全面風險管理，不只是一個技術問題，更要嵌入企業自身的文化當中。
從第一次信貸危機的信號出現至今，已有一年多時間了，但人們仍然可以普遍感覺到其深遠的震盪和影響力。危機已經引發了眾多金融服務公司4000多億美元的資產賬面貶值，並導致了美國貝爾斯登公司、英國諾森羅克銀行和德國IKB銀行的驚人內爆。
由於金融服務公司的高級主管未來持續面臨不確定的經濟和市場形勢，他們已將自己的風險管理規定和職責置於強有力的監控之下。這就使得更多人關注企業風險管理（ERM），這種方法是將各個商業部門的風險都整合到企業層上進行整體處理，同時辨認維持風險區間大小的必要性。對於暴露於不同商業部門的風險，很多金融服務供應商用這種方法來得到更為一致和連貫的認識。2008年7月，我們在全球 316位高級主管中開展了一個線上調查。
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