復興集團並購金融機構

① 國內首家負責收購並經營金融機構剝離的本外幣不良資產的資產管理公司是哪家

中國信達資產管理股份有限公司
成立於1999年4月，是經國務院批准，為有效化解專金融風險、維護金屬融體系穩定、推動國有銀行和企業改革發展而成立的首家金融資產管理公司。
經營范圍包括：收購並經營金融機構剝離的本外幣不良資產； 追償本外幣債務； 對所收購本外幣不良貸款形成的資產進行租賃或者以其他形式轉讓、重組； 本外幣債權轉股權，並對企業階段性持股；資產管理范圍內公司的上市推薦及債券、股票承銷；經相關部門批準的不良資產證券化；發行金融債券，向金融機構借款；中國銀行業監督管理委員會等監管機構批準的其他業務。

② 除了中國平安收購富通集團，中國還有哪些保險公司嘗試海外並購外國保險公司或金融機構

什麼收購不收購

中國人壽是中國第一的保險公司
是國家控股的保險公司

中國平安是民營的

③ 杠桿並購為什麼要叫杠桿並購 急急急！！！！

1) 杠桿收購作為收購的一種形式主要強調其收購資金來源主要依靠借款而非自有資金。
2）財務杠桿不牽涉到收購，只是企業自身日常經營中，在一定范圍內的負債經營。經營杠桿和上述兩個概念距離最遠。因為和借款沒有關系，只是針對生產成本中的固定成本邊際效益遞增的探究。

換句話說應該可以將經營杠桿歸為規模效應的范疇。而前兩者是企業融資范疇，區別在於融資後的用途不同，一個用於收購，一個用於自身經營。

④ 並購屬於金融業嗎

並購是一種行為，不是行業。
在現代市場經濟中，每一個家庭或個人、各類經濟單位幾乎每天都要接觸貨幣，都要同金融打交道；任何商品都需要用貨幣來計價，任何購買都要用貨幣來支付；人們與以銀行為代表的金融機構有各種經濟關系，例如去存款、取款、付款，去申請各種生產經營性貸款或消費貸款，去辦理各種保險，去購買有價證券，等等；報刊、電視、電台每天都要報道股票行情、外匯牌價、借貸利率等各種信息。總之，現代社會的一切經濟活動都要藉助貨幣信用形式來完成，一切經濟政策和調控措施也都要通過貨幣金融手段來發揮作用。金融就是經濟社會里，貨幣、信用、銀行、匯率、貨幣調控與監管等的總稱。

⑤ 兼並重組給金融機構帶來什麼益處

2006年，華潤重組華源進軍國內醫葯領域戰事正酣，然而就在前幾天，華潤重組醫葯領域的另一巨頭——三九集團的戰鼓又已擂起。

從華源到三九，體現了中央國資委對華潤整合能力的看好。華潤集團以香港作為總部，在多元化公司管控方面經驗豐富，操作規范，特別是寧高寧引進的6S管理體系初步理順了復雜的母子關系，被稱為「GE模式的中國變種」，這一優勢讓決策層對華潤重組華源信心倍增。然而，雖然一方面華潤擁有雄厚的實力和國際融資通道，另一方面華潤無數次駕輕就熟的重組經驗似乎也將使這兩次重組毫無意外可言，但是，現實的問題卻往往要比想像的復雜得多。

事實也證明，華潤重組華源、控股三九依然還只是資本擴張的初始階段，未來的整合重組過程依然任重而道遠。前方充滿了挑戰，而成敗的關鍵卻在於華潤能否有效地實施母子公司管控。

下面暫以華潤重組華源一案反窺其中蘊含的母子公司管控條線。

一、理順復雜的股權關系 平衡各方利益

母子公司管控理論認為，企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,並依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。

母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。華潤重組華源一案中，涉及到復雜的股權調整。華源集團與上海國資委之間有著復雜的股權關系，特別是像上葯集團這樣的優質資產為各方所追逐，牽一發而動全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰略下綜合各方意見、平衡各方利益。

二、戰略梳理

華潤與華源的共同點是都經過多元化擴張。華源集團雖然資產一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫葯集團，卻沒有足夠的管理能力加以整合，於是所謂的戰略變成了單純的資產投資。而華潤集團在初期也碰到了類似的困境，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。華潤一方面憑借強大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機。華潤打造了包括業務戰略體系、全面預算管理、管理報告體系、業績評價體系、內部審計系統、經理人考核體系在內的6S管理體系，理順母子關系，通過編制多層次利潤中心進而是業務戰略體系打造多元化下的專業化，打造強有力的集團總部，通過引入平衡計分卡，以量化指標及戰略性思維真正串聯起母子公司的管控。

就華潤來說，必須將華源的資產放到整個華潤的大架構下通盤考慮，在此基礎上通過資產置換等方式來整合，來實現與華源的產業對接和資源的優化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業務雖大，但資產質量也良莠不齊，華潤需要對這些資產進行評估，圍繞華潤原有的紡織核心業務，按照華潤6S體系進行改造整合，從而納入其業務戰略體系。華源的另一板塊醫葯板塊已經形成完整的產業鏈，而且有像上葯集團這樣的優質資產。醫葯行業在華潤戰略版圖上占據重要地位，重組華源給了華潤全面進入醫葯行業的天賜良機。不過，由於上葯集團牽涉到上海地方政府的股權，處理起來相對復雜，強行整合可能效果可能會適得其反。

三、選擇選擇母子公司的管控模式

選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要採取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

華潤在整合華源時，針對華源不同的資產，必須根據其與華潤總體戰略的關聯度、資產質量進行先進行梳理和清理，然後再確定具體的管控的模式。對符合華潤集團戰略、關聯度較高的，可以採取戰略管控型，對於其中某些管理能力較差的，可以直接採用操作管控型。對於那些符合總體戰略架構，但自身管理相對規范的、可以考慮先運用財務管控，然後再通過逐漸引入集團管理向戰略管控型過渡。例如（SBU），對於管理尚可的企業，運用戰略管控，對於管理較差的，運用操作管控。而且上葯集團屬於優質資產，其自身管理上應該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上葯集團的股權關系，理順其治理結構。在此基礎上，華潤在管控上可以考慮先運用財務管控型，盡量讓上葯集團自主經營，同時在融資等方面利用集團的優勢給予上葯集團強力支持，如全力運作上葯集團境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識地圍繞上葯集團進行相關資產購並整合，打通醫葯產業鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫葯平台的重任。

四、設計母子公司管控的運作機制

在完成母子公司管理模式的界定後，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下三個方面的內容。

1) 母子公司法律架構設計。包括子公司章程、法律協議、治理結構相關制度等。

2) 集團組織架構設計。包括集團組織結構、部門職能描述、部門關系圖等。

3) 管控流程與制度設計。包括涉及到戰略決策、投資決策、預算管理、分子公司高管任免等的流程與制度。

與產業的梳理相比，管控機制的植入是一個更加漫長而困難的過程。華源在快速擴張過程中，只注重攻城掠地式的數量，而忽視了資產的質量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平台，而其6S平台也經歷了由財務管理體繫到向戰略管理體系的轉變，其利潤中心向逐漸變成戰略型業務單元，考核上由偏重於財務到以平衡計分卡（BSC）為核心的立體考核體系，更加註重集團的戰略規劃和戰略協同。可以說正是動態的6S體系將華潤凝聚成一個有機的整體。而兩個集團巨大的管理及文化差異註定了在改造層面的工作也異常艱巨和復雜，因而不能操之過急。對某些管理相對完善、運作良好的企業，如上葯集團，盡量先保持組織架構、管理模式及人員的平穩，根據企業的實際逐漸注入華潤6S體系。由於這些企業的管理基礎較好，像平衡計分卡等能串聯母子管控的工具可以考慮率先運用，並逐漸實現與集團公司的界面對接。而對於那些戰略地位相對重要、管理比較落後的企業，可以快速復制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構、直接引入管理人員實施操作。

結語

事實上，華潤重組華源、三九僅僅只是中央國資委計劃將158家央企整合到100家左右的長期規劃中的一步。但是，華潤急先鋒角色的真正意義依然在於其巨大的示範效應，從目前來看，華潤頻繁重組後的成長業績可圈可點，其成功的經驗通過模式化後必然將對後續央企並購重組的跟進提供非常有益的經驗參考！

——《摘自華彩咨詢案例》

⑥ 阿里巴巴收購了哪些公司的股權

一、搜索引擎

雅虎中國：是曾經的全球第一門戶搜索網站，業務遍及24個國家和地區，為全球超過5億的獨立用戶提供多元化的網路服務。2005年8月，中國雅虎由阿里巴巴集團全資收購。於2013年9月1日零時起，不再提供資訊及社區服務。【收購】

搜狗：10年，搜狐與阿里巴巴集團宣布達成合作。宣布，將旗下的搜索業務——搜狗分拆成立獨立公司。12年，回購阿里巴巴所持有的搜狗約10%的股份。搜狗與阿里巴巴兩年的牽手宣布正式終止。和阿里分家後，2013年9月16日，騰訊向搜狗注資4.48億美元，並將旗下的騰訊搜搜業務和其他相關資產並入搜狗，交易完成後騰訊隨即獲得搜狗完全攤薄後36.5%的股份，而且騰訊持股比例會在近期內增加至40%左右。

神馬：2013年由全球用戶量最大的移動瀏覽器UC優視與中國互聯網行業領軍企業阿里巴巴共同發起組建。

馬雲曾表示：「今後的電子商務絕對離不開搜索引擎。」因此，阿里曾兩次在搜索引擎領域做出重磅投資。

二、020領域

口碑網：口碑是阿里巴巴集團與螞蟻金服集團整合雙方資源，聯手打造的一家互聯網本地生活服務平台，於2015年6月23日正式成立。【全資子公司】

美團：2011年07月13日，阿里巴巴領投美團網5000萬美金。2015年11月，阿里確認退出美團。

快的打車：2013年4月，快的獲得阿里巴巴、經緯創投1千萬美金的A輪融資。2015年2月14日，快的打車與滴滴打車宣布進行戰略合並。【投資】

高德地圖：中國領先的數字地圖內容、導航和位置服務解決方案提供商。2013年05月，阿里巴巴2.9億美元入駐高德，成為高德第一大股東。2014年02月，阿里巴巴斥資11億美元完成對高德地圖的全資收購。【收購】

TicketNew：阿里影業近日收購了一家印度在線票務公司TicketNew的大部分股權，投資金額接近12億盧比(1盧比約為0.1056元人民幣)，此次收購將提升TicketNew運營能力以及擴張其在印度本土的服務體系。【收購】

大麥網：2017年3月份，阿里巴巴集團收購中國最大的演出票務平台大麥網。【收購】

盒馬鮮生：據業內人士透露，盒馬鮮生已經完成了規模大約1.5億美金的融資，而背後的「金主」就是阿里集團。【投資】

石基信息：這是一個你非常陌生的上市公司：它成立於 1998 年，並在 2007 年掛牌深交所主板。在中國五星級酒店業信息管理系統市場，它的市場佔有率在 90%以上。阿里在 2014 年用 28.1 億元買下了這家公司 15% 的股權，為的就是讓這套系統，以及其所連接的數據能夠為阿里的旅行業務服務。【投資】

從2006年收購口碑網之後，阿里多次在本地生活領域進行收購投資。阿里希望能夠以本地生活服務為切入點，緊密圍繞本地化的發展方向，以餐飲娛樂、房產交易為重點，立足全國數十家大中城市，以提高的用戶體驗為宗旨，發展成為國內最大的本地化生活社區平台，並最終為阿里巴巴集團旗下的各類服務帶來更好的用戶黏性和口碑。

除了上述提到的，在本地生活領域，阿里的動作還有投資3500萬美金，成為易圖通公司

控股股東，以及與花旗共同投資千萬美元，入股丁丁網等。

三、電子商務領域

中國萬網，是中國領先的互聯網應用服務提供商。阿里巴巴集團於2009年收購萬網，2013年1月6日阿里巴巴集團宣布，旗下的阿里雲與萬網將合並為新的阿里雲公司，合並後「萬網」品牌將繼續保留，成為阿里雲旗下域名服務品牌。其實大家都慢慢忘記了萬網呢!【收購】

cnzz：是中國互聯網目前最有影響力的流量統計網站。2011年阿里巴巴集團花費1500萬美元收購CNZZ【收購】

寶尊電商，是國內領先的數字服務和電子商務服務商，助力於品牌方和零售商在中國電商市場上的成功，說白點就是電商公司的服務商。【投資】

Auctiva：是一個依託於全球電子商務巨頭eBay的公司，主營業務是幫助其客戶更好地在eBay上發布產品、管理產品和達成交易。目前，Auctiva擁有17萬活躍的網店，這些網店每年的銷售額超過50億美元。【收購】

深圳一達通，建立了國內第一家面向中小企業的進出口流程外包服務平台，通過互聯網（IE+IT）一站式為中小企業和個人提供通關、物流、外匯，退稅、金融等所有進出口環節服務。2010年11月被阿里巴巴集團收購，形成了從『找外貿』到『做外貿』一站式服務鏈條。【收購】

蘇寧雲商，即原蘇寧易購。2015年8月10日，阿里巴巴集團投資283億元人民幣參與蘇寧雲商的非公開發行，占發行後總股本的19.99%，成為蘇寧雲商的第二大股東。今年年初，蘇寧全面控股天天快遞。【投資】

阿斯蘭：2014年完成了對總部在上海的國際機票B2B平台上海ASLAN（阿斯蘭）商旅服務有限公司（以下簡稱阿斯蘭）及其屬下的B2C網站「酷飛在線」的收購。淘寶旅行的此次收購金額應該在7000-8000萬之間。【收購】

淘淘搜：2010年4月淘淘搜獲得阿里巴巴集團戰略投資。2010年5月搜圖購網站更名為淘淘搜，進入發展快車道。淘淘搜，已成長為國內最大的圖像購物搜索。【投資】

Yueke：電影票預訂軟體Yueke

Paytm，印度在線支付平台

Jet.com，美國在線零售商

Zulily，美國母嬰電商

魅力惠，亞洲時尚奢侈限時折扣網站

Lazada：阿里巴巴去年以10億美元收購了這家公司的控股股權，目前持有Lazada的51%股權。執行副主席蔡崇信暗示，該公司正考慮全面收購新加坡電子商務公司Lazada Group。【控股】

電子商務是阿里的主營業務，而為了更好的服務客戶，阿里在電商服務領域也進行了多次投資。

對其電商業務的服務體系進行完善，並深化其在垂直電商、跨境電商的能力。

四、社交與移動互聯網、安全領域

新浪微博：2013年4月29日，新浪公司其子公司微博與阿里巴巴集團的子公司【阿里巴巴(中國)】，簽署戰略合作協議。阿里戰略投資微博5.858億美元，占股30%。在規定的三年時間內，阿里如約為微博送上廣告收入。招股書顯示，微博在2013年度廣告和營銷的1.48億美元收入中，來自阿里巴巴的達4913.5萬美元，佔比三分之一。2013年8月阿里與新浪微博推出「微博淘寶版」，幾乎同時，屏蔽了微信營銷應用數據介面。天貓在「雙11」給消費者發放的現金紅包，依託新浪微博好友關系發放。2014年1月，微博與支付寶賬號全面打通，並互通二維碼支付，與微信支付展開競爭。

陌陌：陌陌就在今年 6 月 25 日宣布，收到 CEO 唐岩及大股東的私有化要約。上市前，阿里巴巴曾分數輪介入了這個社交應用的融資，總投資額約為 4000 萬美元。

UC瀏覽器：2014， UC優視全面並入阿里巴巴集團，成為阿里巴巴移動事業部的核心產品【收購】

⑦ 產業資本並購和金融資本並購的區別

產業資本並購和金融資本並購的區別

金融資本與產業資本不同，是一種寄生性資本，既無先進技術，也無須直接管理收購目標。金融資本一般並不以謀求產業利潤為首要目的，而是靠購入然後售出企業的所有權來獲得投資利潤。因此，金融資本並購具有較大的風險性。

1. 產業資本並購

一般由非金融企業進行，即非金融企業作為並購方，通過一定程序和渠道取得目標企業全部或部分資產所有權的並購行為。

並購的具體過程是從證券市場上取得目標企業的股權證券，或者向目標企業直接投資，以便分享目標企業的產業利潤。

正因為如此，產業資本並購表現出針鋒相對、寸利必爭的態勢，談判時間長，條件苛刻。

2.金融資本並購

一般由投資銀行或非銀行金融機構（金融投資企業、私募基金、風險投資基金等）進行。

金融資本並購有兩種形式：

（1）金融資本直接與目標資本談判，以一定的條件購買目標企業的所有權，或當目標企業增資擴股時，以一定的價格購買其股權。

（2）由金融資本在證券市場上收購目標企業的股票從而達到控股的目的。

⑧ 你好！請問哪個公司收購債權的

金融機構網點收購個人債權及客戶證券交易結算資金，通俗地講，就是面臨破產或被清算的金融機構直接或間接地，通過收購客戶的債權，達到退還客戶存款、保證金等的目的。例如，一個客戶在某證券公司存入了5萬元保證金，但這家證券公司及其營業部面臨破產、倒閉等情況，無法支付客戶5的萬元保證金，這樣，這位客戶就擁有對該證券公司5萬元的債權。
這時，在國家有關部門的運作下，該證券公司答應全額收購客戶的這5萬元債權，這樣，該客戶就和證券公司簽訂債權收購協議，讓證券公司用5萬元的現金，收購了自己對該證券公司擁有的5萬元債權。證券公司就通過這種形式，把欠客戶的5萬元保證金退還給了客戶。因此，個人債權收購實際是金融機構發生經營危機時，保障投資者利益的國家收購行為。

溫馨提示：以上信息僅供參考，不代表任何建議。
應答時間：2021-01-06，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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⑨ 杠桿收購要付出哪些成本呢

杠桿收購（Leveraged buy-outs），是指收購者用自己很少的本錢為基礎，然後從投資銀行或其他金融機構籌集、借貸大量、足夠的資金進行收購活動，收購後公司的收入（包括拍賣資產的營業利益）剛好支付因收購而產生的高比例負債，這樣能達到以很少的資金賺取高額利潤的目的。這種收購戰略曾於20世紀80年代風行美國。
目錄
1基本信息
▪ 簡介
▪ 復興
▪ 操作過程
▪ 杠桿購並在中國
2好處
▪ 對管理人員有激勵效應
▪ 其它好處
3適用條件
▪ 穩定的現金流量。
▪ 穩定而富有經驗的管理層。
▪ 充裕的成本降低空間。
▪ 一定規模的股東權益。
▪ 收購前較低的負債。
▪ 易於分離的非核心產業。

1基本信息
簡介
杠桿購並（leveraged buyout）起源並風行於美國。今天，在變革的中國，其生命力已初露端倪。杠桿購並就是收購方主要通過借債來獲得目標公司的產權，即藉助財務杠桿作用完成購並活動，因而被稱為「杠桿購並」。杠桿購並資金來源於風險資本，即稱為風險杠桿購並。
復興
一般意義上的「企業購並」在美國由來已久,但為什麼從70年代後期開始,杠桿購並會在美國復興呢?它興起的原因和背景是什麼?總的來說,主要是由於70年代後期和80年代初期,美國的經濟環境發生了一些重要變化.具體分析,有以下幾點:
（一）.這一時期發生的通貨膨脹對經濟活動的影響很大.通貨膨脹對公司資產的價值和運用都有直接的影晌。第一，通貨膨脹使公司資產的名義價值超過其歷史成本。美國1981年」 經濟復興稅法」 (ERTA)允許企業對新購進的舊資產和全新資產採用加速折舊。企業利用這一機會收購資產,可以在較大基數之上從頭加速提取折舊.而且,依據美國1986年稅制改革以前的稅法,全盤收購對企業稅賦更為有利，因為稅法規定;清算中的企業出售其資產可免繳資本收益稅.第二，通貨膨脹使企業實際債務負擔減輕.因為債務利息率是固定的,並不隨物價指數上漲而升高,從而通過舉債可以獲得通貨膨脹帶來的部分收益,進而轉移債務負擔。
（二） 稅法的變動是促進杠桿作用兼並的另一重要原因。50年代到60年代，由於聯邦所得稅率（適用於公司營業收入）與資本收益稅率之間差異較大，相比而言，美國聯邦所得稅率偏高，而資本收益稅率偏低，從而極大地推動了股票市場的繁榮。70年代後，國家對稅率進行了調整：所得稅率下降為50%，資本收益稅率 的上限提高至35%。兩者稅率差距縮小，使得股票交易在70年代處於「零增長」時期，很多股票不得不以低於公司帳面價值的價格出售。股票的上市與發行也不活躍，企業主要以借債來融通資金。而且，持續的通貨膨脹及人們對通貨膨脹的預期，使得借債更為合算。1981年的「經濟復興稅法」使得職工持股計劃（ESOP）更具吸引力。職工持股計劃，是一項鼓勵職工購股、參股，增強職工參與意識的計劃方案。利用該計劃，可以從銀行貸款購買公司股票，並且在利率和本金償付上享有優惠。因而，公司通過ESOP計劃借進貸款更加有利可圖。
（三）購並活動需要巨額資金，金融機構的貸款是購並資金的重要來源。由於政府對金融管制的放鬆，金融機構之間競爭加劇，金融機構自身取得資金的成本也在上升，這使得銀行及其他金融機構努力尋找放款渠道。1978年以前，為杠桿並購提供貸款的只是少數大保險公司。而現在，各種金融機構都設置有專門的並購部門。據估計，並購所需資金90%是來自金融機構的貸款，並且貸款的數目和種類都在不斷增多。
綜上所述，通貨膨脹、稅制修改、充足的金融市場是促進杠桿購並的三個宏觀經濟條件。為適應宏觀經濟變動，企業紛紛採取措施，期望從中獲得好處，杠桿購並隨之興起。
風險杠桿購並與一般杠桿購並的區別在於，前者的債務資金不是來源於銀行貸款，而是來源於風險投資資金。而且風險杠桿購並的資金運用也與一般杠桿購不同，它是用於富有創新精細和潛在市場的風險企業。
操作過程
下面以杠桿購並的一種典型形式，即把已上市的公司通過杠桿購並轉為非上市公司為例，介紹一下杠桿購並的主要過程。
第一階段：籌措接管所需要的資金，以及設計出一套管理人員激勵體系。通常情況下，由公司的最高管理人員或接管專家們領導的收購集團提供10%的資金，作為新公司的權益基礎。以股票期權或認購權的形式向管理人員提供基於股票價格的激勵報酬。這樣，如果企業經營得好，管理人員(不包括董事)的股份額將不斷增加，一般最終會高於30%。所需要資金的50%到60%通過以公司資產為抵押向銀行申請有抵押收購貸款。該貸款可以由數家商業銀行組成辛迪加來提供。這部分資金也可以由保險公司，或專門進行風險資本投資或杠桿收購的有限合夥企業來提供。如果資金來源為風險投資，這樣的標桿收購就叫做風險杠桿購並，其他資金以各種級別的次等債券形式，通過私募(針對養老金基金、保險公司、風險投資企業等)或公開發行高收益率債務(也就是垃圾債券)來籌措。
第二階段：組織起來的收購集團購買目標公司所有發行在外的股票（購買股票形式)，或者購買目標公司的所有資產(購買資產形式)。為了逐漸償還銀行貸款，降低債務，公司新的所有者將公司的一部分出售，並大力降低庫存。
第三階段：管理人員通過削減經營成本，改變市場戰略，力圖增加利潤和現金流量。他們將整頓和重組生產設備，增強庫存控制和應收賬款管理，改變產品質量、產品線及定價，調整雇員工作，並努力與供應商達成更為有利的條款。為了按時支付大大膨脹的債務，他們甚至將進行裁員，並削減在研究和新廠房設備方面的投資。
第四階段：如果調整後的公司能夠更加強大，並且該投資集團的目標已經達到，該集團可能使公司重新變為公眾持股公司，稱為反向杠桿收購。這個過程可以通過公開發行股權來實現（這一發行通常稱為第二次公開發行）。這樣做的一個原因就是為現有股東提供流動性。此外，一項針對1976年到1987年間72家進行反向杠桿收購的企業進行的研究揭示了86%的企業打算用第二次公開發行籌集的資金來降低公司的杠桿率。進行反向杠桿收購的大多數是成功的杠桿收購公司。以上除第一階段以外，風險杠桿購並與一般杠桿購並沒有什麼本質上的區別。
杠桿購並在中國
當前，中國經濟改革正全方位進行，然而重中之重在於企業改革。在企業改革中，「購並」作為一種行之有效的形式，越來越愛到政府和各屆的重視和青睞。 中國現代的經濟結構以及企業制度經過近半個世紀的發展，已到了必須進行調整和升級的階段。一些歷史累積問題只有通過比較劇烈的手段才能解決。例如，對一些包袱沉重且缺少存在必要的企業實行破產或兼並。但是，中國目前的社會政治與經濟體制不容許企業大規模破產，而將眾多勞動者拋向街頭。因而，在社會保障制度尚不完備的情況下，需要主要運用兼並和資產重組這種比破產更溫和的手段來實現經濟結構的調整。
我國由政府推動的資產重組和企業兼並活動始於1984年，到1988年達到一個小的高潮。1989年經濟緊縮後逐漸終止。1993年開始的經濟軟著陸使政府重新起動購並與重組。十五大召開後，企業改革力度加大，步伐加快，再加之市場體制的進一步完善和市場機制的進一步健全，這一切都為企業購並創造了良好的土壤。可以說，企業購並的新時代已經到來!
作為購並形式的一種，杠桿購並在中國具有其廣闊的發展前景。
第一，我國目前存在大量應該被收購的企業，這些企業擁有相當數量的有形無形的資產，便資產運營效率較低，迫切需要進行重組，尋找出路。
第二，除了極少數實力相當於雄厚的公司之外，大多數優勢企業無法完全靠自有資金進行購並活動。況且，即使資金雄厚的公司，出於資本結構優化等方面的考慮，也可能通過舉債實現購並。
第三，我國金融機構存在數萬億的存款，這些存款急待尋找有效率的投資渠道。
綜上所述，盡管在實際運作中，不可避免會遇到一系列的障礙與困難，但「杠桿購並」作為一種有效的經濟調整方式，在中國市場經濟的發展中將起到非常重要的作用。隨著我國風險投資業的興起和發展，我國的風險杠桿購並也將會逐漸發展，成為一種重要的金融方式。

2好處
對管理人員有激勵效應
下面主要分析一種典型的杠桿收購（把上市公司轉為非上市的杠桿收購）杠桿收購，尤其是管理層收購（以目標公司管理層為主要推動力量的杠桿收購），使管理人員持股增加，從而增加了他們提高經營業績的動力。首先，一些高效益的投資項目需要管理人員付出極其艱辛的努力，因此，只有在管理人員獲得與該項目收益相應的收益時，該項目才會被採納。但是，外部股東可能會認為對這些管理人員報酬合同「過於慷慨」。在這種情況下，將上市公司轉為非上市有助於報酬協議的達成。其次，上市公司管理人員可能浪費資源，以在潛在的競爭者和外部的股東面前保住自己的職位。他們可能進行一些利潤並非最高、但收益比較容易受到外部人士注意的項目。轉為非上市可以消除這類成本。一般說來，按管者持有大量股權。因此，他們會密切關注接管後的企業管理。這將減少管理人員與股東之間的信息不通暢、不對稱現象。從這種角度來說，杠桿收購導致的「股權集中」反映了所有權與控制權的再結合，這必然會降低代理人成本。再次，自由現金流量往往促使管理人員進行奢侈的支出，而不是將其作為股息分發給股東。通過杠桿收購而增加債務，可以迫使這些現金流量被用於償還債務。此外，杠桿收購是支付股息的有效替換方式。相對於股息的發放來說，管理人員對於償還債務的自由選擇餘地就比較小了。因此，債務的增加減少了管理人員對自由現金流量的分配權；杠桿收購減少了自由現金流量引致的代理人成本。債務的增加也會給管理人員帶來壓力，並促使其加倍努力，以避免公司破產。因此，從某種程度上講，杠桿收購代表了一種債務約束行為，對管理人員有一定的制約作用。
下面兩組數據可作為上述理論的經驗證據。第一，在管理層收購後，管理人員持有股權比例大大增加。一項1980年到1986年間對76例管理層收購的抽樣表明，接管前，總裁和管理人員的持股份額比例分別為1.4%、5.88%。按管後，分別變為6.40%和22.63%。因此，管理人員所有權在接管後增加了三倍。第二，杠桿收購企業的經營業績。研究人員通過對重新上市的公司的第二次公開發行公告書的發現，超過2/3的企業(72家中有54家)揭示了在杠桿收購後至少進行了一項重組活動。這些活動包括重新調整資產(生產設備重組以及資產剝離等等)、採取成本降低計劃、改變市場策略(包括產品線、產品質量、定價以及客戶服務)等等。作為這些重組活動的結果，這些公司的經營業績有了很大改善。在35例可以獲得相關數據的案例中，對於中等規模的企業，在杠桿收購後到第二次公開發行前這段時期(平均為29個月)中，以不變價格衡量的總銷售額增加了94%，毛利潤和經營利潤分別上升了27.0%和45.4%，成果是比較顯著的。
其它好處
(1)對被收購方而言：
由於公司整體經營戰略的變化，本公司的分支機構或子公司可能已不再適宜繼續經營，那麼可以通過杠桿收購賣出股權同時保全自己員工的利益，避免勞資沖突。另外，如果股票市場不活躍，很多股票的市價低於其資產凈值，而杠桿購並卻能在市價基礎上為其支付一筆溢價；對於那些「煙囪工業」(夕陽產業)來說，因為發展前景不樂觀，這種溢價效應更加明顯。
(2)對於收購方而言：
a.杠桿作用，以少量的投資購得一家頗具規模的企業，並充分享受高額負債帶來的杠桿作用。
b.納稅優惠，高杠桿帶來更多利息避稅。帳面資產價值增加帶來較高折舊；如果被收購方是虧損企業，還會產生虧損遞延等等作用。
(3)對債權人而言：
可獲得高於優惠利率3-5個百分點的利率好處，另一方面又可通過接受抵押、擔保，參股等多種形式降低貸款風險。
(4)對政府而言：
前面提到參與杠桿購並的公司可以獲得納稅優惠，那麼這是否意味著財富由國家轉向企業，國家利益受到損害了呢?答案是否定的。對於在杠桿收購中出售的股票，股東要為相應的資本利得繳納所得稅；另外，如果以後企業變得更加強大並重新公開上市，公司將會交納更多的公司稅。
為什麼國家和企業均可受益，原因就在於杠桿購並往往會帶來價值創造的過程。這在前面所述的管理人員激勵效用中可以得到一定的啟示。另外一個價值源泉可能來自杠桿購並帶來的資產重組和資源的優化配置。

3適用條件編輯
何種企業適合杠桿購並很難一概而論。然而，一般而言，並購目標對並購方的吸引力主要來自以下幾個方面：
穩定的現金流量。
債權人對現金流量的穩定性尤為關注，在他們看來，現金流量的穩定性甚至比其數額大小還要重要。
穩定而富有經驗的管理層。
貸款方對於收購目標的管理人員的要求往往比較苛刻，因為只有管理人員盡心盡力，才能保證本金和利息如期償還。人員的穩定性一般根據管理人員的任職時間長短判斷。管理人員就職時間愈久，則貸款方認為他們在完成收購後留任的可能性愈大。
充裕的成本降低空間。
杠桿收購後目標公司不得不承擔新的負債壓力，如果公司可以比較容易地降低成本，那麼這種壓力就可以得到一定程度的緩沖，可能的降低成本措施包括裁員、減少資本性支出、清理冗餘設備、控制營運費用等。據統計，美國公司發生並購後，行政人員的平均裁減比例為16%,而生產線上的工人的裁減比例則微乎其微。
一定規模的股東權益。
目標企業用於抵押的資產可以為債權人提供某種保護，再此基礎上，如果收購方能夠做一定數額的權益投資，如增加一定的股本金等，那麼債權人的風險就可以得到進一步的緩沖。進入九十年代以來，貸款方的自我保護意識普遍有所增強，因此對收購方權益投資比例的要求也越來越高。
收購前較低的負債。
如果目標企業在收購前的負債低於可抵押資產的價值，那麼收購方在收購該企業後就可以承擔更多的債務。而如果目標企業已經是負債累累以至資不抵債，那麼收購方就不能獲得新的負債能力。
易於分離的非核心產業。
如果目標企業擁有較易出售的非核心部門或產業，那麼，在必要的時候可以通過出售這樣的部門或產業，迅速地獲得償債資金。這是能夠吸引貸款方的優勢之一。